财新周刊 | 萨提亚·纳德拉：最困难的事
丹棱君有话说：2018 年 11 月 6 日，微软首席执行官萨提亚·纳德拉出席微软亚洲研究院 20 周年系列活动，与学术界、产业界伙伴，开发者、客户及青年学子们面对面交流。在接受《财新周刊》专访过程中，萨提亚亦分享了他对微软转型与未来技术发展趋势的思考。一起来看看吧~
微软首席执行官 萨提亚·纳德拉
“能否帮我们把和星巴克中国的云上合作拓展至海外？” 面对年轻开发者的提问，萨提亚∙纳德拉语速飞快地回答：“这是非常好的主意。确切地说，我会直接帮你对接海外负责的团队，加速全球化⋯⋯”
11 月 6 日，微软 CEO 萨提亚在北京与中国开发者见面，像一名客户经理一样倾听诉求，给每个案例提出见解。与其见面的五组开发者，背景包括人工智能、区块链、开源社区等。
开发者见面会后，萨提亚接受了财新独家专访，重点谈及如何探索微软文化基因，如何改造成熟企业的内核；此外，他认为把握计算的走向至关重要，计算正被嵌入世界每一个角落和每一台设备，所有行业都在被数字化技术所改变。
自称“非学霸”的萨提亚，成就了一个典型的“美国梦”。他 1967 年出生于印度中部省城海德拉巴，父亲是一名政府官员，母亲是大学教授。中学时代的萨提亚对板球的爱好远超学习，大学无缘顶尖的印度理工学院，而是前往印度南部的马尼帕尔理工学院修读电机工程。1988 年 21 岁时才到美国威斯康星大学密尔沃基分校攻读计算机硕士。
上世纪 90 年代，美国企业的工作站从 Unix 操作系统转向 Windows 图形界面，萨提亚赶上了这波迭代浪潮。1992 年，25 岁的他从硅谷的 Sun 公司跳槽至微软，前者是 Unix 阵营知名厂商、2010 年被甲骨文收购；后者正在开发 Windows NT 操作系统，招兵买马进军企业市场。
萨提亚适逢微软的黄金时代，Office、MSN、IE 浏览器等软件，以及微软与英特尔组成的 “Wintel” 联盟，引领着整个 PC 市场发展。他从企业级业务切入，积淀了公司客户服务的基础，并在 2011 年迎来了关键一跃。鲍勃∙穆加利尔（Bob Muglia）因发展云业务不力，被时任 CEO 鲍尔默辞退，萨提亚接过其负责的“服务器与工具事业部”，该部门收入仅次于 Windows 和 Office，而萨提亚最终将其发展成微软转型的支柱业务，并借此于 2014 年登顶微软 CEO。
萨提亚为人低调谨慎，甚少树敌，其产品部门出身的背景，较易得到研发和技术同僚的支持。“但你不要被萨提亚的笑容迷惑，跟他一起工作十分辛苦。他有强势的一面。”多名接近萨提亚的人士对财新记者如是评价。
改造成功企业
财新记者：要重塑一家成功的企业，最困难的地方是什么？
萨提亚：我一直关注两件事情。首先，多数企业能成功，得益于它们能在瞬息万变的时代中，不断强化核心使命感。技术会变，你的客户会变，他们对你的期待也会变。但最初让你成功、并将你与其他人区分开来的使命感，应该延续下去。
微软的使命是赋予全球每一个人、每一个组织成就不凡。这意味着，我们创造技术是为了便于他人创造更多的技术。
其次是文化。我们能否真的建立起一种文化，不断地推动人们学习、培养新的能力？这将决定一家公司还能存活多久。公司能否基业长青，归根结底取决于公司的使命和文化。
财新记者：要改造任何一家公司的文化，都是很困难的，尤其是那些已经很成功的企业。你是怎么做的？
萨提亚：每一家公司都需要新的想法和新的能力，但只有当公司的文化能容许它们成长时，你才会得到这些想法和能力。
斯坦福大学心理学家卡罗尔∙德韦克（Carol Dweck）教授所著《Mindset》（中文书名《终身成长》）给我很大的启发。书中的概念非常简单。比如两个学生，一位天赋秉异，但自以为无所不知；另一位的天赋没那么好，但无所不学，你自然知道故事的走向。同样的道理也适用于一个 CEO 和一家公司。
我把这种成长型思维看作微软文化的基因，在公司里不断倡导和推行。每一天直面固化的思维模式，才是持续革新的过程。
作为 CEO，我的工作也让我不断去学习。我只要确保多听少说，有时候这挺难的，但当我做到时，我就能不断学习。
财新记者：要让一家成熟企业重现生机。你认为最好的工作风格是什么？是努力让所有人寻求共识，还是不停地斗争？
萨提亚：我认为需要的是实事求是，直面现实。作为一位领袖、一个管理团队、一家公司，不能为了建立共识而建立共识，而要能够直面严酷的现实真相，还能看到前方的机会。从某种程度上说，如果都不知道现实情况究竟如何，更谈不上面对现实。所以要主动寻找真相，如此才能从当下的状况中摆脱出来。
每一天，能否真实面对自己？一个人能做到的越多，一个人就会越成功。这适用于生活也适用于企业管理，是相通的。
将过去放在一边
财新记者：你是从上任微软 CEO 的第一天开始就有了一个完整计划，还是不停地在演化？
萨提亚：这是个有趣的问题。因为就在最近，我重读了刚上任 CEO 时写的邮件，很多我今天说的就在上面。当然事情也在变化，但要确保自己随着时代、预期和技术的变化而进步。
我在微软工作 26 年，非常了解微软的使命，明白是什么让我们在最初获得了成功；同时清楚我们需要一种文化基因，能时时刻刻地学习，走出舒适区。
很明显，（四年多来）微软的核心产品和战略都发生了巨变，但是我会一直聚焦在使命和文化这两个更持久的元素上。
财新记者：自你担任 CEO 后，微软几乎每年都会调整组织架构。这是出于什么目的？
萨提亚：组织架构只是起支持作用。老实说，你也不能过于依赖组织架构调整。微软的一个核心原则是，没有客户会关心微软的组织界线，他们只关心微软打造的解决方案。所以，微软尝试做的，是面对客户不断调整的预期，组织专业的队伍，去满足客户尚不满意或未阐明的需求。所以我们会一直调整组织架构，因为如果我们满足不了客户的需求，业务就不会成功。
财新记者：在重组的过程中，不少微软的资深经理人选择了离开，这是转型所不可避免的吗？
萨提亚：很多从微软离开的人最近又回到了微软。我一直赞同领英创始人雷德∙霍夫曼所说的“使命之旅”：不要把所有的工作都想象成是终身的，人们应该投入到自己真正热爱的事业中去，而这天然是有时间期限的。
我希望，微软的员工即便离开了，也对他们在微软做过的事情而感到骄傲。最近，我们在庆祝微软亚洲研究院成立 20 周年，能看到那么多研究院院友如此成功，这非常好。他们对在微软所做的工作也很有感情。但同时，我们希望确保打造一种公司文化，让员工能骄傲地在微软工作。
财新记者：假如说，让你做一个中期评估，从 1 到 10，你认为微软转型已经走到哪一步？
萨提亚：永远都是第一步。面对这个问题，我永远不该说已经到了第九或第十步，因为那意味着接下去无事可做了。而如果回答在中间，就意味着既不好也不坏。最好的回答是，我们仍在初始阶段，并永远走在新征程的第一步。
过去发生的已经发生了，未来衡量我和我衡量自己的，恰恰是我明天和后天要做的。在科技界，这甚至更加残酷。我对过去所做的事情感到骄傲，但得把那些放在一边。我需要聚焦于未来要做的事情，并从过去汲取教训。
把握计算走向
财新记者：你已经当了将近五年的微软 CEO。下一步，什么事情是你最想做的？
萨提亚：除了公司使命和文化，对于一家科技公司尤其平台级企业，把握计算的走向对微软而言至关重要。计算并不是脱离于世界存在的。计算正被嵌入世界每一个角落和每一台设备，所有行业都在被数字化技术所改变。
问题是，微软如何赋能这些行业，如何与他们合作？这不仅是技术层面的问题，甚至和信任有关。当技术对世界上所有行业和所有人都变得越发关键时，微软作为技术提供者，需要围绕隐私、网络安全和人工智能伦理，解决一些核心挑战。这些都是最急迫的事情。所以，微软在关注创新之外，还要面对创新可能带来的意外后果。
财新记者：你提出过“云为先”的口号。过去几年，微软是否更多考虑的是企业业务？如何定位微软的消费者业务？
萨提亚：我们现在用智能云和智能边缘（Intelligent Cloud, Intelligent Edge）来描述我们的世界观，这也是分布式计算的本质。我们在云端计算向边缘计算延伸的过程中是领先者。这是行业里正在发生的事情，我们认为，这将成为很多产品体验和人工智能驱动的核心流程。
我们做的事情是跨越消费者业务和企业级业务的。比如，我们很关注 Xbox 和游戏行业，包括 PC 游戏、主机游戏或手机游戏。我们提供名为 Game Pass 的游戏订阅服务。人们认为我们是在打造游戏界的奈飞（Netflix）。
我们还关注 Microsoft 365，这是一个沟通和生产力的解决方案，一个付费订阅服务，而非一个由广告驱动的服务，目的是让人们关注那些最需要关注的事情。
游戏和 Microsoft 365 是消费者业务，商业软件、云计算等是企业级业务。不同业务的融合使微软看得更广。我们不是只有一项业务或一种商业模式，而这种多样性非常有益。
财新记者：谈微软就避不开 Windows，这曾经是公司最重要的部门。但今年 3 月，你将 Windows 部门一分为二，属于 Windows 的时代已经过去了吗？
萨提亚：事实上，外界并没有很好地理解，Windows 一直由服务器操作系统和个人操作系统两部分组成。我们所做的，是将两个系统分别融入云端和终端部门。当我们想在硬件上开发应用，就可以借助 Azure（微软云计算平台）和 Azure IoT Edge，因为 Windows 会在最核心的边缘设备上。
另一方面，从云为先的角度，Microsoft 365 能将云上人际关系、项目和日程等投射到终端设备中，包括 Windows 设备。所以，从 Azure 和 Microsoft 365 两款产品可以看出，Windows 对我们非常重要。（拆分Windows）是达到目的的手段，而不是目的本身。
财新记者：你做了几笔标志性的收购，2014 年 9 月上任 CEO 伊始，以 25 亿美元收购《我的世界》游戏开发商 Mojang Studios；2016 年以 262 亿美元收购社交网络 LinkedIn；前不久又以 75 亿美元收购了开源社区 GitHub。为什么你对收购虚拟社区这么感兴趣？
萨提亚：说到相同点，《我的世界》（Minecraft）对我来说，不仅仅是一款游戏，而是一个独特而开放的世界，背后有一个社区。
但这些都不是简单的社区，而是与微软的起源有着千丝万缕的联系。以 GitHub 为例，1975 年，微软开发的第一款产品是为 Altair 公司编写的 BASIC 语言直译器，所以微软在最开始也是一家开发者工具公司，这是微软传承的核心。在现在这个开源的世界中，无论是开发者寻找代码、贡献代码，还是相互合作，GitHub 都处在资源的中心，所以这和微软的身份非常契合。这是微软收购 GitHub 的原因，要推进“开发者第一”的风气。
领英也是如此。从 Microsoft 365 到 Office 365，微软为全球专业人士提供了生产力和协作服务，而领英是专业人士的社交网络。微软将它们放在一起，不是为整合而整合，而是为了给专业人士带去额外的价值。
在做这些并购时会考虑，我们能给这些社区带去什么，以及这些社区能给微软带来什么。
财新记者：微软是第一家进入中国的海外云厂商，Azure 从 2014 年开始商用。但据 IDC 等的报告，微软云在一些领域市场份额已落后于阿里云、腾讯云和 AWS。你打算如何追赶？
萨提亚：微软没有在进入中国市场上走捷径。微软遵守中国法律和监管的要求，这可能在某些领域减慢了微软的发展速度。但微软在中国是打持久战的（long game）。我们需要解决的问题是，如何在满足监管要求的前提下，赢得中国开发者的青睐？如果这需要微软长期的投入，微软就会这么做。我们不想出于自身利益，制定短期的增长目标，微软希望建立长期的信任关系。
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