程序革新：巨型组织下的微生态
中国目前正处于一个创新创业最好的时代，因此企业的创新管理方式应快速转型，实现创新速度的提升，同时基于本土市场的需求，开展最有针对性的创新。这一转变对在华企业提出更高要求，应该具备更加快速和贴近中国市场特点的创新才能实现持续发展。
如何才能让这些曾经因为创新诞生的企业持续焕发创业时的激情与活力?管理者和组织又应该如何提供更适宜的环境来让这些创新发生?
《商学院》杂志策划的领导力2.0系列，这期走访了微软亚太研发集团，看这家走在科技尖端的企业，是如何通过内部管理转变，来更大程度地提升创新能力。从某种意义上说，这些企业的研发机构担负着创造技术突破的使命，让这些企业可以与未来俱进。
科技行业最有意思的在于，我们处在一个永恒的进化及创新的状态，这个状态使得行业被改造甚至颠覆，并改变组织的运作模式和人们的日常生活。它也要求企业必须加快创新速度，永远要做最高端的东西。微软作为一家拥有40年历史的企业，一直以挑战者的身份坚持着对创新的执着追求。微软全球CEO萨提亚说，“我们必须要有面对机会的勇气”。对微软而言，是否具备“挑战者”的理念和思维，是转型成功与否的关键因素之一。微软亚太研发集团就是这场转型的先锋。
微软亚太研发集团正在从技术、文化、组织机构等方面尝试企业创新管理方式的转型：
微软亚太研发集团主席：洪小文
技术。企业应向内部员工及创新企业提供开放的技术和平台资源，鼓励创业精神落实为实践。微软通过Windows、Azure和Office三大核心平台，使其它提供硬件、软件和服务的公司及开发者在微软的平台上使用和开发产品，帮助开发者和创业者更快更方便地实现创新。例如大家熟悉的How-Old.net，背后就是微软的牛津计划（Project Oxford），通过开放API的形式，将人工智能技术更简便开放地提供给开发者，吸引更多开发者加入，助其快速打造智能产品。
特别是对于现在，技术创新引领了很多变革，也让一些开发变得更加快，好处是管理者可以更大胆地决策，把一些技术或者项目推到用户端迅速迭代，但挑战则是如何在有限的时间和资源下选择正确的项目。因此，就需要决策者得是有非常深的专业领域的洞察和准确的判断。这时候决策者的专业造诣并不单单是为了决策，更是要帮助项目去变得可行。
同时，微软也把自己的技术提供给优秀的初创团队，这便是自2012年7月在中国启动的“微软创投加速器”，为最创新的早期创业团队提供“找钱，找人，找市场，找用户”的全方位服务，帮助初创企业实现快速发展。作为一个平台公司，此举可以让我们知道外面的人是如何使用我们的平台的，都在平台上做什么应用，这样可以让我们把平台做得更好。
文化。创新往往是从一个灵感，甚至是一个模糊的想法开始，需要经过反复论证、实验，最终才可能形成可实施的方案。因此，企业的文化和管理层的支持才是极客思维的助推器。自主创新、鼓励多元是微软重要的管理哲学，也是未来管理应有的思维模式：
第一、强调创业精神，通过提供技术和搭建平台帮助中国创业企业。创业精神对于激活一家创业起家的公司，有深刻的意义。微软全球执行副总裁沈向洋曾经说过，“并不是每个人都要去创业，但是每个人都要有创业精神。”创业精神就是总是有一件事情你觉得非常重要，自己很有激情，觉得不应该等别人帮你来做，应该是自己要去动手做的事情。
第二、建立完善的创新孵化机制，鼓励自下而上的创新，快速将想法转化为现实。微软的车库计划、Hackathon（微软骇客马拉松）都是极客创新的重要土壤，涌现出大量自下而上的创新想法，并将创新技术迅速转化为优秀的创新产品。
“车库计划”起始于2009年，是微软员工草根创新者社区，员工们在业余时间可以随心所欲地开发自己想要开发的产品。为了增强与用户的互动，同时帮助公司做出更好的项目决策，“微软车库计划”于2014年10月正式开始将应用产品投放市场。其中的“小鱼天气”是微软亚太研发集团特别针对中国市场开发的一款中文应用。基于微软亚洲研究院最新大数据挖掘技术，提供关于中国城市个性化空气质量和气象报告。研发团队根据2万名测试用户的意见，在三个月左右的时间内完成了17次更新。
Hackathon作为微软创新文化的一部分一直是微软极客的“实验场”。自2014年萨提亚接任CEO以来，更是将每年7月的最后一周确定为微软全球的Hackathon周。不论有任何创新的想法，也不论是任何职位，Hackathon鼓励微软所有员工与志同道合的来自全球各地、不同专业、不同部门的伙伴自由组成团队，一起点燃灵感，充分调用公司的资源，开发解决方案。包括我在内的很多管理者都参与其中并且提交了自己的项目，我和团队做的是一款自动美颜的应用，沈向洋博士的项目名为TalkEasy，利用牛津计划的语音识别API将语音即时转化为文字，帮助听力受损的人群更容易沟通。
第三、鼓励本地创新，并基于用户反馈不断进行产品的迭代更新。在微软亚太研发集团最知名的产品之一便是“小冰”，它就诞生于内部创新。小冰团队将人工智能、机器学习、自然语言理解等尖端技术相结合，以聊天机器人的形式，让用户体验到了人工智能的魅力。8月底，小冰发布第三代产品——基于情感计算的小冰诞生了。这对人工智能的研究来说，又是一个非常重要的成果。
第四、给予非传统的创新项目以强大和持续的动力支持。当HoloLens出现、被赞为微软黑科技惊艳全球之时，其实背后是CEO萨提亚打造微软“无边界”道路上的一小步。
过去几年来，微软100多名员工为这个雄心勃勃的项目投入了无数心血，它最终被命名为“HoloLens”。它能够把图像投影到人们眼前的镜片上，在现实世界视图的基础上添加虚拟影响和物体。该产品团队负责人认为这款增强现实产品有可能成为消费类技术领域的下一个重大创新，其突破意义堪比PC和智能手机。但当时他们也担心，萨提亚会因为这款产品风险太大、过于超前而把它否定。然而，萨提亚没有这样做，而是当即就表态，“这正是我们要做的东西。我们将开发一个全新的产品类别，这正是微软应放手去做的工作。”这个回应很符合萨提亚重塑微软的愿景。他希望微软不要固步自封，要愿意在新技术上投入大赌注，而不是一味保护传统的“摇钱树”产品。
组织机构。为了实现快速并多元的创新，微软内部充分提高管理效率，缩短沟通流程。同时为员工提供完善的培养机制，为企业自身和中国长期培养创新人才。
我们认为，重视客户就要先重视客户的体验，这就需要对工程流程进行革新，关注速度和品质。在精简流程的同时，简化组织结构和开发流程，并具体量化工作的结果。因此微软改变内部工作流程和思维方式，让员工能够在公司内部更顺畅地转换角色，从而发挥每个人的最大潜力，促进个人成长。在以“云”为中心的世界里，微软将数据与应用架构于“云”中，最大限度地去利用云的资源与敏捷性。我们现在重点考虑的，就是怎么能让沟通的路线变得更短一些。在这个团队里以用户为先、技术为先、创新为先，而不是考虑层级关系。
我们正通过组织架构和管理流程的转型，把所有的工程资源放在一起，把产品经理往产品管理上转，同时确保公司内部从CEO到基层员工不允许超过八层。在原来传统的层级管理里，一个经理可能带5~8个人，现在正尝试突破，有些团队是一个经理带20个人左右，有些团队甚至更多。例如，小冰团队目前是35个人，也是研发集团团队扁平化的实验田之一。这样能提高沟通效率，实现敏捷开发，更快地把短板补上。
同时，我们还改变了绩效的管理方式。在过去的绩效管理中，微软亚太研发集团关注的是“完成了什么”，现在更关注的是“给客户带来了什么价值”，以及“你的成功有没有得到别人的帮助以及别人的成功你有没有参与支持”。基于团队合作达成工作目标，个人产出+团队产出=公司业绩。考察的因素包括：对团队、业务及客户做出的重点成绩、对他人工作的支持、利用他人的工作、创意和成果来改善自己的工作。研发的每个项目小组每天都有一个站着开的晨会，15-20分钟，沟通工作进展。这种方法第一提升了沟通效率；第二也展示了每个人的进展和能力，团队负责人每天这样一轮会议下来，就知道事情的进展和每位成员的能力了。
总之，微软创新管理方式的转型，目标即是以提高创新速度，并满足本土市场自身的创新需求为方向。
（本文作者：石丹，钱丽娜；内容节选自《商学院》）