海外一流高校职员考核知多少：以加州伯克利、斯坦福、MIT为例
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一流大学需要一流的教师队伍，一流的教师队伍需要高水平、高素质的职员队伍提供辅助支撑。考虑到考核对职员队伍建设的重要意义，我们在建设一流大学的过程中，也需要格外重视建立科学有效高校职员考核制度的必要性。
高校的现代化治理离不开一支专业的高素质、职业化职员队伍，这支队伍可以帮助学校实现师生满意度的提升，落实变管理为服务的理念。而专业的职员团队的建设离不开科学合理的绩效考核促其发展。
本文将介绍国外几所一流高校在职员考核方面的实施案例，以为国内高校改进职员考核提供有益经验。
01
加州大学伯克利分校的职员考核
如下，我们将主要从考核指标、考核过程和考核标准等方面，对加州大学伯克利分校（University of California, Berkeley，下称“伯克利”）的职员绩效考核进行简要介绍。
伯克利的职员绩效考核指标包括五个方面，分别是“合作”（Collaboration）、“达成目标”（Goal Accomplishment）、“包容与归属”（Inclusion & Belonging）、“创新”（Innovation）和“精通工作”（Job Mastery）。
“合作”要求职员具备合作精神，在工作中可以与他人协同办公，从而更有效地实现组织的目标。“达成目标”强调个人的工作成效。
“包容与归属”倡导多元化精神，无论种族、民族、阶级、性别认同与表达、性取向、社会经济地位、能力、原籍国、文化、政治、宗教或其他从属关系如何，都表示对人及其差异的尊重、理解和包容。
“创新”提倡职员在工作中需具备创新意识，保持创造力。
“精通工作”则要求职员可以胜任所从事的工作，具备工作职责范围内要求的各项知识和技能。
自2020年4月起，伯克利面向职员采用了新的绩效考核计划，新的绩效考核的重点是如何围绕目标、工作职责、包容与归属、创新和协作等指标维度，开展当前工作以及为未来做出合理的规划。
伯克利使用OKR（Objectives and Key Results）来开展职员考核。OKR即目标与关键成果法，主要目标是明确公司和团队的目标以及明确达成每个目标的可衡量的关键结果。
与传统KPI考核相比，OKR的最大区别在于其不是用来做考核，而是为了更好地进行目标管理，将个人、团队和公司的目标一致化，让大家朝着一个目标共同前进。
KPI追求的是完全达到目标，但OKR不强调必须追求目标达成度为满分，其设定目标是为了激发大家发挥自己的潜能，不断挑战和突破自己，而且，OKR的目标和关键结果是可以动态调整的。
如何运用OKR呢？首先，要一起协商目标，而非由管理者直接为职员制定目标。在伯克利，管理者需要和每位职员进行沟通，协助职员制定OKR。主要步骤如下：
第一步，管理者做好与职员的访谈准备。
第二步，管理者与每个职员进行面对面沟通，向职员传达伯克利的战略计划和目标，以及如何将职员的个人工作与部门的战略计划相结合。
第三步，管理者和职员一起沟通讨论，明确职员的绩效目标。
其次，管理者和职员在制定绩效目标时，需遵循SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）。
该原则强调目标必须是具体的、可衡量的、可实现的、与其他目标具有一定相关性以及有明确的截止期限。具体目标可以设置为任意时间长度（1个月、4个月、1年、2年等），且可以在每次管理者与职员的对话期间得到重新审视和调整。
最终，伯克利的职员一般需要设立3-5个目标，其中1个目标侧重于个人发展，其余2-4个目标则需跟个人的工作内容相关，并与组织目标相对齐。
制定完OKR后，管理者和职员可以登录加州大学伯克利分校学习中心（UC Learning Center），查看和管理OKR任务的完成进展。下图为学习中心的操作界面，相关人员可以通过该平台进行计划和任务的管理。
加州大学伯克利分校学习中心（UC Learning Center）界面截图
相比于原有的年度绩效评估，伯克利推出的新版职员考核绩效计划更加重视管理者与职员之间的沟通，如下图所示，管理者和职员每年会在三个时间段开展一对一沟通，在沟通的过程中，管理者和职员可以就当前已达成的成就和预期的结果进行审查，并对后续的计划和目标作出相应的调整。
加州大学伯克利分校的绩效考核时间段划分情况
下图为伯克利所使用的职员绩效计划与评审表，表格分为“当前绩效评定”和“下一周期计划”这两个部分。
在当前绩效评定部分，管理者会针对职员的目标和整体表现等级进行评价，并给出最终评级，评级分为五个等级：不满意（Unsatisfactory）、需要改进（Needs Improvement）、满足预期（Meets Expectations）、超出预期（Exceeds Expectations）、优秀（Exceptional）。如果职员被评为“需要改进”或者“不满意”，则需要完成“绩效改进计划”（Performance Improvement Plan, PIP）。
在下一周期计划部分，需要职员为下一考核周期设定3-5个目标。
完成绩效评审之后，还需要职员和管理者共同签字确认结果。
加州大学伯克利分校的职员绩效计划与评审表
伯克利为职员的每个考核指标定义了不同等级的行为标准，如下图所示，总体分为“需要注意”（Needs Attention）、“做得好”（Well Done）和“优秀”（Stand Out）。
在绩效评审时，职员可以根据每个指标定义的行为标准进行自我评价，管理者也可以将员工的实际表现和此标准进行对比，从而对职员进行评价和等级评定。
加州大学伯克利分校的职员考核标准
02
斯坦福大学的职员考核
与伯克利类似，斯坦福大学（Stanford University，下称“斯坦福”）在职员考核方面也定义了一套考核指标和标准，考核过程整体上分为目标设定和发展规划、年中检查、年终回顾等阶段，具体内容如下。
如下图所示，斯坦福大学职员胜任力指标主要包括：执行力（Execution）、卓越（Excellence）、知识（Knowledge）、多样性（Diversity）、创新/发现（Innovation/Discovery）和正直（Integrity）。
斯坦福大学职员胜任力指标
执行力主要强调：以结果为导向、有效的时间管理、责任感、果断有效的决策、有效解决问题；
卓越主要体现在：以高质量和卓越为驱动、制定愿景战略、聚焦客户、有效沟通；
知识主要体现在：具备必备的工作技能、在工作中可以灵活变通；
多样性主要体现在：支持多样化、引导和促进他人发展、有效合作、建立和维护关系、情绪管理；
创新/发现主要是指具备创新意识，在工作中可以推动创新和变革；
正直主要体现在：遵循斯坦福大学价值观和行为准则，具备勇气和信念。
这些能力指标将贯穿于斯坦福职员绩效考核的整个过程中。
斯坦福的职员绩效考核过程主要分为目标设定和发展规划、年中检查、年终回顾三个阶段。
斯坦福大学的绩效考核过程
“目标设定和发展规划”主要是为组织和个人制定明确、具体和相关的目标和期望。
年中检查主要是针对上半年制定的目标和取得的进展进行回顾，并探讨和调整下半年的优先事项和发展计划。通过年中谈话环节，管理者可以给职员提供具体的反馈和指导。
年终考核是本年度的正式绩效考核，其目的是对照目标来回顾和记录职员取得的成就和进展，并给出考核的最终评级。
斯坦福的职员和管理者通过使用Taleo Perform平台进行内部绩效管理。
如下图所示，他们利用此平台，可以完成创建绩效计划、设定目标、创建和分配任务、管理任务进度、进行绩效评估等操作。
斯坦福大学使用的Taleo Platform平台界面截图
斯坦福对职员的绩效考核评级主要分为以下几个等级：
不满足预期（Does Not Meet Expectations），是指职员可能已经达到了一些绩效目标，但总体上未能达到绩效要求和行为预期，需要立即采取行动来提升绩效。
需要改进（Growth Needed），是指职员已达到某些绩效目标，但尚未达到所有绩效要求和行为预期，需要立即改进。
满足预期（Meets Expectations），是指职员的绩效符合大多数或所有目标和期望，在能力期望范围内产生符合角色和团队期望的预期结果。
超出预期（Exceeds Expectations），是指职员的绩效始终达到并经常超过所有目标和期望，产生超过预期的结果，同时表现出在能力期望之外的行为，取得组织认可的贡献。
优秀（Exceptional），是指职员的绩效始终超出大多数或所有目标和期望，展示超出能力预期的行为，取得超越角色和团队的高影响力的结果或贡献，并在组织内得到广泛的认可。
斯坦福大学的绩效考核评级
03
麻省理工学院的职员考核
麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology，下称“麻省理工”）在考核指标方面，对管理者和职员分别提出了不同的要求，在考核过程中也比较重视双向沟通和反馈指导。具体内容如下。
麻省理工学院职员胜任力指标
上图为麻省理工的职员胜任力指标，主要包括：
“合作并建立联系”（Collaborating and building relationships）、“有影响力的沟通”（Communicating with influence）、“展示战略的灵活性”（Demonstrating strategic agility）、“发展自我和他人的潜能”（Developing the potential of self and others）、保持诚信（Exercising integrity and credibility）、“关注客户”（Focusing on the customer）、“培育包容性社区”（Fostering an inclusive community）和“积极果断地执行”（Implementing proactively and decisively）。
每一个胜任力指标对职员和管理者均分别提出了不同的要求，详细情况如下图所示。
麻省理工的绩效考核主要分为目标设定、绩效考核、反馈指导等主要环节。
在目标设定环节，职员主要从绩效目标和发展目标两个层面入手。
绩效目标主要是指与当前工作或组织目标相关的计划和一些关键指标；
发展目标主要同职员的个人发展相关，如知识、技能、经验等方面，以提升个人的胜任力。
麻省理工要求职员和管理者在设定目标时，也需遵循SMART原则。如下图所示：
麻省理工学院目标设定表
绩效考核的主要环节包括：（1）职员对之前设定的每个目标进行自我评估和总结，然后将自我评估表发送给管理者；（2）管理者为职员每个目标的成效添加评论，对其绩效进行总体评分，并可给职员添加下一年的目标；（3）职员确认绩效考核结果。
麻省理工的管理者和职员在全年都会有定期的、双向的谈话，管理者参考CBIN模型向职员提供反馈，利用GROW模型对职员开展指导，以促进绩效目标的有效达成。
CBIN模型主要包含背景（Context）、行为（Behavior）、影响（Impact）、下一步（Next Steps）等四个组成部分，管理者可以基于具体的情境，针对职员的表现和行为结果，对其提供一定的反馈。
CBIN反馈模型
GROW模型主要包含目标（Goal）、现实（Reality）、可能性（Options）、前进方向（Way Forward）等四个组成部分。该模型可以帮助管理者指导职员树立更加明确的目标，清楚地了解事情的影响，激发更多的可能性，以及确定未来的最佳行动。
GROW模型
麻省理工在绩效考核上的评定等级分为：不符合预期（Unacceptable）、需要改进（Needs Improvement）、满足预期（Successful Performer）、超出预期（Highly Effective）和优秀（Exceptional）等五个等级。
麻省理工学院绩效考核评级
04
总结与启示
职员队伍是高校教职工队伍的重要组成部分，是学校教学科研工作的辅助者和其他各项工作的主要执行者，肩负重任，举足轻重。
一流大学需要一流的教师队伍，一流的教师队伍需要高水平、高素质的职员队伍提供辅助支撑。
考虑到考核对职员队伍建设的重要意义，我们在建设一流大学的过程中，也需要格外重视建立科学有效高校职员考核制度的必要性，而通过本文针对伯克利、斯坦福和麻省理工的简要案例分析，我们尝试总结出以下启示。
一方面，绩效考核指标的内容可以传递和渗透学校的办学宗旨、办学思想，对人才的判断标准，及学校在一段时期内的发展重点等。例如麻省理工学院职员胜任力中的一项指标“培育包容性社区”，要求职员对不利于体现本校包容性精神的行为采取一定行动。
另一方面，指标的内容可以涵盖对职员能力的要求。在上述三所高校的职员考核中，无不是在知识技能、协作能力、沟通能力、领导能力、服务能力、创新能力等方面，对职员提出了胜任力的要求。
科学合理的目标可以保证考核的科学、规范、公正、公平，也可使职员更加清晰地认识自己所从事的工作，从而更高效地达成目标。
管理者和职员在设定考核目标时，可以SMART原则为指导，如上述伯克利大学和麻省理工学院的绩效考核过程中，均提出了这一指导原则，即保证目标是具体的、可衡量的、可实现的，与其他目标具有一定的相关性，且有明确的截止期限。
一是制定合理的绩效考核周期，如伯克利新的绩效计划取代了原有的年度绩效评估，将每一年的绩效周期划分为三个阶段，这一新的绩效考核周期，有助于伯克利的管理者更好把握职员考核过程，包括对当前职员现状及时复盘总结，并对后续的计划进行调整。
二是考核过程需要公开、透明、一致，避免繁重复杂，出现耗费时间、资源，效率低下，职员抵触等情况，如上述三所高校均将其职员考核的内容、流程和标准通过各自的官方网站对外公开；在实施具体考核时，管理者和职员会利用各自的绩效管理工具对考核过程进行管理。
三是需制定清晰合理的评级标准，评级标准需要有一定的梯度设置，并且给出每一级别需要达到的要求，如斯坦福大学和麻省理工学院的绩效评定等级均包括：不符合预期、需要改进、满足预期、超出预期、优秀，并且此两所高校对每个评价等级分别定义了不同的要求。
四是可以将过程性评价和总结性评价相结合，将自评和互评多种评价方式相结合。
五是做好考核结果的内容留存和统计分析，将取得的成就、未达成目标、原因等信息进行记录和分析，便于对下一阶段的目标或发展规划作出及时调整。
反馈和指导应伴随整个绩效考核过程。管理者可以给职员提供及时的阶段性考核结果反馈。
另外，管理者和职员需要定期进行双向谈话沟通，以了解职员目前取得的进展和遇到的问题，为其提供针对性的指导，帮助职员达成绩效目标。
高校可以通过线上、线下相结合的方式给职员的发展提供有效的培训。如定期给职员在网上提供一些培训材料、音视频课件等资源，或者在线下组织一些交流活动、培训讲座等，帮助职员提升个人胜任力。
05
小结
清华大学历史上的知名校长蒋南翔曾说过：“我们要建立两支队伍，一支是又红又专的教师队伍，一支是又红又专的职员队伍。我们提倡重教重职，两个车轮相辅而行，缺一不可。”职员队伍的建设正是提升学校运行效率、师生满意度和归属感的重要途径。当前很多高校已经或正在进行的人事制度改革，为高校的职员队伍升级带来了重要契机，希望本文介绍的海外高校职员考核案例可以给国内高校职员队伍建设带来一定的参考。
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