危机中，重塑人力资源管理角色

CEO的邮件：一石掀起千层浪

众所周知，因为新冠肺炎突发事件，许多企业正在经历着一场挑战。云南某行业的一家龙头企业也同样面临着严峻考验。最近，这家企业的人力资源总监（HRD）冯某给公司提交了一份《关于疫情下人工成本控制的报告》，内中提到：劳动法规定工资要正常发；可以采用共享员工的做法；还提供了疫情期间员工情绪波动雷达图。

这个人力资源管理部门花了很多心血做成的报告，却并没有得到CEO的赞赏。CEO在匆匆浏览后，写了一封邮件给该冯总监，其中说道， “你知道吗？公司就剩最后一口气了！”、“我试图在字里行间找到一个HRD在公司危难之际提出的建设性意见！然而，终究我还是失望了！”、“我需要的不再是数字游戏！更不需要你那些花花绿绿的图表！我需要你从人力资源的角度告诉我，企业怎么可以活下去？” 最后CEO更是发出了灵魂拷问，“我想请你做深度思考，难道HRD真的就是你职业生涯尽头吗？”

这封带着明显愤怒情绪的邮件很快在网上得到传播，并且引发热议。从企业界从业人士的评论来看，大体有三种观点：

一类是为CEO打call：企业在生死存亡关头，人力资源总监却没有能从企业角度想问题，CEO批评得有道理。

一类是为人力资源总监抱不平：认为CEO是“欲加之罪何患无词”，平时不重视HR工作，此时出离愤怒只不过是由于其试图减薪、裁员的意图没有得到体现罢了。

还有一种观点是各打五十大板：认为双方都有问题，关键时刻更应团结，共同抗疫，复工复产。

从学术同行的议论来看，大家讨论比较多的是HR 定位职责。有些学者旗帜鲜明地认为现在许多人力资源部门不说人话，不办人事，不接地气，而这问题由来已久；但也有些学者认为HR不应完全服务于领导，而应该为员工解决难题。而更进一步，大家讨论到了“源头” 问题：作为培养人才的高校，是否需要有HRM专业？如果有，应该培养具有什么样的能力的HR专业人员？现有的专业知识体系和培养体系是否要做改变？

这封邮件和这些讨论让我想到一个老生常谈的话题，即人力资源管理在组织中到底应该怎么做，如何更好发挥人力资源管理的作用？

人力资源管理：让我欢喜让我忧

虽然新经济、新技术的发展变化让人们越来越意识到人在组织中的宝贵作用，也意识到人力资源管理工作的重要性，但这20多年来，围绕人力资源管理该何去何从有过不少争议。

1996年，Thomsa Stewart 在《财富》杂志上写了一篇“是时候炸掉人力资源部”的文章，在文中历数了HR部门的一些问题，认为组织已经发展到可以将许多职能进行外包的时候了。HR部门本应更为战略导向，而大多数却仍像个官僚部门，缺乏服务意识，已经到了是“立”还是“破”的关键时刻了。

1997年，Dave Ulrich 出版了一本非常有影响力的著作《HR Champion》 ，他在书中从注重未来/关注战略-注重日常/关注运营、人员—流程两个维度，提出了HR在组织中有四个角色，即战略合作伙伴、行政效率专家、员工支持者、变革推动者，为人力资源业务伙伴三支柱架构打下了基础，此后他对所提出的HR的角色和能力模型不断进行修正。

1998年，《哈佛商业评论》 刊登了一篇题为《Why Doesn’t This HR Department Get Any Respect?》的文章，成为当时许多人力资源课程中必讲的经典案例，它暴露出长期战略和短期实施、HR 顾问和一线HR 人员之间的矛盾，也促使管理者们思考如何更好地提升HR 部门在组织中的可信度和声誉。

进入21世纪后，这样的讨论也不时展开。

2005年， Keith Hammonds直接就用“Why we hate HR?”为题，指出虽然20年前人力资源管理就有成为企业战略合作伙伴并在企业在做出重大决定时拥有一席之地的美好愿望，但是，大多数HR部门却并没有实现这个目标。同时，Hammonds认为，导致这样的情况有多方面的原因：比如，HR总是在追求效率而不是价值、不为直线部门工作、听不到高层的声音等等。

2014年时，著名的企业咨询顾问拉姆•查兰在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“是时候分拆人力资源部了”的文章。他指出，绝大多数的人力资源管理负责人不能将HR工作与实际业务需求结合起来，他们并不了解关键决策的制定过程，也无法对为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现给出合理分析。查兰大胆提议减少首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报；另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。

该文一出，Dave Ulrich便写博客反驳，认为在不分拆人力资源部的情况，人力资源管理工作也可以做得更好。他认为，已经有20% 非常优秀的HR人员已经站到组织战略层面的高度，而对60% 还不错的HR人员，应该教会他们如何在非常困难的情况下（比如得不到高层支持）创造价值。同时，Ulrich认为，HR部门的改变不是一个简单的架构问题，即便HR 部门架构要改造，也不应该像拉姆提出的方案那样改造。当然，我们现在也可以看到，大多数公司仍然保留着HR 部门，而Ulrich所倡导的HR“三支柱”模式在不少企业中已经得到应用，虽然效果不一。

2015年，沃顿商学院的Peter Capppelli 又发表了一篇“Why we love to hate HR… and what HR can do about it”的文章，与之前比较相似的是，他也认为HR 经理们还是过多关注在行政事务上了，而缺乏战略远见，不过最后提出的一些建议还算让HR 们看到一些希望。

人力资源管理在我国企业的发展阶段和西方有相似处，虽然我们还有其他一些特色，比如国有企业体系下对干部的管理高度重视，也有专门的组织部门来对应负责。大多数企业也走过了一条从人事管理到人力资源管理再到人力资本管理的道路。国内不少知名学者也对人力资源管理进行了大量研究，提出了国内人力资源管理角色胜任能力等模型，看起来，要做好人力资源管理工作，还真需要具备多方面、多层次的胜任能力。

从笔者和CEO们的交流来看，不少企业中都存在着不知如何来用好人力资源管理部门的困惑。总的来说，一方面大多数公司都意识到人力资源的重要性，但另外一方面往往觉得目前的人力资源管理还更多侧重在行政事务上，在战略链接、业务导向、服务意识上较弱，常常和公司高层不在一个频道上，而直线经理们又会抱怨HR不了解实际情况。当公司面临危机时，这些问题就会更得到暴露。

疫情对HRM的挑战：多面夹击，多重挑战

那么，这次疫情对人力资源管理到底带来什么样的挑战呢？从利益共享者的角度来说，HR既面临外部法规压力，又要面对CEO严控成本的要求，同时还要满足员工的需求，如果考虑外部要求、员工要求多一些，而这些想法和CEO 的想法又不契合，就会导致如前文所说的CEO 大为不满的情况；而如果只考虑CEO想法，可能又会面临员工抱怨、不合规等情况，在危机下，HR 受到了多面夹击，面临着多重挑战。

我们也可以借用Dave Ulrich提出的HR 角色模型来分析。

可以看到，在战略合作伙伴、行政效率专家、员工支持者和变革推动者这四个角色上，HR 都面临着很大的挑战。此次疫情，导致不少企业不得不按下暂停键或者急刹车，许多企业从之前的平稳或高速发展一下子进入到了“缩减” 状态，需要及时做出反应和调整。从战略合作伙伴的角色来说，HR 也必须有相应的应急策略和措施。控制成本往往是许多企业在这种情况下会采取的应急战略。那么，HR需要考虑如何将组织战略落地，如何更有效地帮助企业共渡难关。从行政效率专家角色来看，更面临着如何有效安置员工、如何更好地进行工资发放、社保缴纳等，还需要考虑复工所需要的各种安全安排。从员工支持者角度，疫情下更需要关心员工，倾听员工心声；形成相互信任的环境，消除各种可能的隔阂，提高员工承诺与能力。从变革推动者角度来说，疫情导致许多企业不得不转型，一方面工作方式从线下转到线上，另外一方面不少企业用工模式也开始转型，为了解燃眉之急，有些企业开始使用“共享员工”的方式。由此也进一步在组织中带来文化和观点的改变。

凡此种种，可以看到，一场疫情将HR可能会在未来若干年面临的问题一下子全部呈现出来了，也对HR 扮演好四个不同的角色提出了更高的要求，而危机也要求人力资源管理工作更好地起到以往可能没有得到充分发挥的战略合作伙伴、变革推动者的作用。在很短的一个时间里，要同时做好这几个角色的改变，的确让不少HR措手不及。

应对挑战：倒逼HR重塑角色

那么面对挑战，公司HRD们又是如何应对的呢？我访谈了几家企业的HRD，其中一家公司为全球乳制品行业的领头企业，这家企业的HRD 跟我分享了她的想法。

“首先公司领导团队的领导力要充分调动起来，共同面对挑战；其次， 面对复杂情况要冷静、不冒进，信息收集和专业直觉判断之间有平衡，以做出正确和及时的决定；再次要运用好咨询合作伙伴以及HR network的合作，借力众人的智慧和资源，帮助企业决断。”这位HRD，带领部门其他同事积极参与到公司为此所做的各项应急工作中，为在家办公和逐步复工做好一切准备。

另外一位制造企业的HRD 也跟我说：“HR部门是领导团队，既要了解政策法规，又要参与人员使用、物资准备和使用、工作安排等决策，并做好落实工作。”

这些让我们看到，优秀的HR人员在面临危机时，较好地平衡了各利益共享者的诉求，并努力做好上述四个角色的工作，以更好地为帮助企业克服困难，投入到抗击疫情、恢复生产的战斗中。“危”中有“机”，这次危机也正好给了HR 一个机会，可以重新审视HR在企业中的作用，并且将重塑HR角色放到议事日程上来。疫情促使人力资源管理进行改变。那么，如何更好地提升甚至重塑HR 角色呢？

首先，要对HR 角色有更清晰的认识。最近几年，业界一直在倡导HR要成为企业业务合作伙伴。这次疫情也让我们看到，在企业生死存亡关头，HR 工作也需要和企业发展紧密结合。但要认识到，企业业务合作伙伴并不仅指战略合作伙伴一个角色。如前所述，危机中的行政效率专家角色、员工支持者和变革推动者角色都很重要，这四者共同地促使HR 成为企业业务合作伙伴，也即“业务伙伴=战略合作伙伴+行政效率专家+员工支持者+变革推动者”。

战略合作伙伴使人力资源系统和企业业务战略保持一致，并根据企业发展要求，设定HR工作的优先顺序；行政效率专家通过设计和提供有效的人力资源管理体系，为企业降低成本，开源节流；员工支持者通过提升员工承诺和专业能力建设，来保证员工对企业的高贡献度；而变革推动者则通过转型和使企业适应不断变化的业务环境来帮助企业取胜。

笔者所做的调研显示，目前大多数企业在“行政效率专家”角色上得分较高，却在“员工支持者”角色上得分较低。这次疫情正好给企业一个重新审视HR 角色的机会，并适时对HR工作做出调整和改进。

第二个对HR角色的认识是，将HR 活动分为四个角色是为了更好地分析HR的工作，但在实践中它们往往是紧密结合在一起的，内部需要协调配合，才可以更好地达成人力资源管理工作效能。

第三个认识是，企业HR工作并不是HR 部门独享的，组织中的高层管理者、直线经理都有人力资源管理工作的职责。“人力资源管理是一把手工程”，“每一位直线经理都是人力资源经理”这两句话概述了人力资源管理工作的特点。有时，也还会借用外部力量来达成人力资源管理的有效实施。

由此，HRD和管理者们要更全局、更整合地看待HR工作，并团结多方力量来促进HR朝企业业务伙伴方向迈进。

其次，要提升或重塑HR 角色，需要有几个转变。

一是认知转变，要跳出人力资源管理基本职能框架，更从组织战略角度、业务角度、客户角度来思考人力资源管理可以为组织作出什么样的贡献，达到什么样的结果，产生什么样的价值；要能够进行发散性思考，思考多种可能性。比如开篇提到云南某CEO指责HR的邮件中批评其提出的共享员工的提议，认为公司已经是行业内老大，还能和谁去共享员工？事实上，我们所看到的疫情下的员工共享不少都是跨行业共享，有些行业如文旅行业全面停摆，而另外一些行业如外卖、网购等却正好急需人手，跨界共享更有可能。如果HRD可以意识到这点，清晰地表达跨界的必要性，更促进CEO也能进行发散性思考，也许会有不同的效果。

再如，虽然控制成本重要，但也许更应该想到如何进行业务调整，通过”开源“来帮助企业，一些企业在疫情下，提倡“全员销售”或将线下销售转为线上销售，就是“开源”的做法。HR在此中也大有作为，要对现有人员进行盘点是否有足够的人员？目前员工是否具备足够的能力来满足变化的要求？

身处VUCA时代，也要求HR 能在在不确定性、在不对称信息下，能既准确又快速地形成决策，这也对HR 提出了更高要求。

二是情感转变。更高的角色要求、更始料不及的变化要求HR有更开放的心态，更开放心态，积极拥抱多种可能、采用新的方式、与不确定性为伴，而在这样的情形下，也要求HR 更自信积极，更冷静沉着。作为组织中的员工支持者，通过HR工作给员工以信心和希望，增进员工乃至组织的复原力。

三是能力转变。多重角色对HR的胜任能力提出了更高要求。除了HR 专业能力外，需要HR增进业务能力、服务意思、变革能力、解决问题能力、危机应对能力、网络构建能力、循证能力等。之前广为诟病的一个问题是，HR部门往往对业务不了解，听不到或不愿意听到前线的炮火声，如果HR 专业人员要在企业中发挥更大作用的话，了解组织业务、从业务和客户角度思考问题就变得非常重要。我特别建议HR 人士要培养“循证”能力，通过在组织中进行一些试验，积累证据，对试图采用的新方法、推进的新变革提供有效性依据，以带动变革的推进。

四是行为转变。有几个建议：要更全面沟通，要准备好和包括CEO在内的不同利益共享者之间的对话，通过不断倾听、交流、反馈以达成共识；努力寻找多赢方案，比如集体减薪、工作分享等来应对成本危机；要更团队合作，发挥团队的作用，通过 HR 管理委员会等方式让更多人参与到HR 工作中来，使得HR 工作不仅仅停留在HR 部门；要更主动前瞻，在提出方案时，考虑方案的建设性、价值、结果，比如前述共享员工例子，在做方案时可以更进一步想到和谁共享、可能利弊、备择方案？要更和外部连接，借助行业协会、合作伙伴、咨询团队等力量更好推动HR 工作，必要时也可以抱团取暖。

我在很多年前学习心理学时，人们常说心理学是蛋糕上的奶油，但现在我们可以看到，心理学已经走上了抗击疫情的第一线。人力资源管理工作过去被认为是谁都可以做的，现在我相信它已经并将变得更为重要，成为企业的业务合作伙伴，成为企业获得持续竞争优势的重要力量。HRD们，你们做好准备了吗？  

唐宁玉，上海交通大学安泰经济与管理学院教授，博士生导师；上海交通大学心理与行为科学研究院副院长。中国心理学会工业与组织心理学分会副主任委员；上海心理学会副理事长、人力资源分会副会长；教育部工商管理专业教指委委员。目前的研究兴趣包括代际价值观、包容性领导和管理等内容。她在国内外核心学术期刊上发表论文多篇，承担国家自然科学基金重点及面上项目多项，获得上海市曙光学者称号，获得上海市优秀青年教师、上海交通大学优秀教师等多项奖励。曾获得国家人事部科研成果三等奖、上海市哲学社会科学成果二等奖。作为主要参加者参与的多项教学项目先后获得教育部、上海市教学成果奖。

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