经过疫情，我变皮实了！组织需要一点“韧性”
这次突如其来的新冠疫情，对中国经济和企业造成了毋庸置疑的冲击与挑战。企业管理者如何面对疫情险滩激流、转“危”为“机”？
熟悉《西游记》的读者知道：孙悟空从“顽猴”到“斗战胜佛”的成长历程中，经历了无数次的战斗磨难，而每一次战斗中所面对的强敌冲击，都是他不断成长、变强进化的契机。在“黑天鹅”事件频发、全球经济格局多变和竞争模式升级的时代，企业组织也需要具备像孙悟空升级打怪过程中越挫越勇的韧性。
“韧性”被看作是一种有效处理突发事件打击、避免受损并进一步发展的能力。各种公私组织（政府公共部门、企业、事业单位等）都会遇到一系列来自组织内外部的风险，而只有那些具有韧性的组织才能够在挑战中保持自身的生存与发展。这篇文章介绍“组织韧性”的概念，并为企业管理者提供抗击打的建议，帮企业组织变得聪明而且皮实。
一、组织的“韧性”是什么？
“韧性”的概念来自于1970年代的生态学和工程学领域，意思是“系统抵抗和相应内部或外部打击、并从中恢复的能力”。1990年代，“组织韧性”概念开始应用于美国企业管理领域，作为公司组织的发展目标。公司的“韧性”指的是企业组织能够适应快速变化的环境、保持生产效率并满足客户需求。
著名战略咨询公司麦肯锡做过一项全球范围的研究。他们调查了来自12个行业收入超过10亿美元的一千多家的上市公司，分析这些公司的历史经营表现数据，结果发现，2007年~2011年，样本企业如果以同期股东总回报（TRS）或TRS超额增长（相对于行业中位数）来衡量，每个行业排名前20%的公司都实现了高于行业中位数的增长，即使是在经济低迷和行业衰退期 （图一）。麦肯锡公司把这些公司称为“韧性组织”（Resilient Organization）。
图1 在上一次衰退周期中，部分公司的业绩显著超越了同行
《战略与经营》管理杂志一篇研究认为，“韧性组织”具有以下特征：“这种企业非常灵活，能迅速适应外部市场的变化，但同时又能始终坚持清晰的经营战略，并围绕它开展业务。企业具有前瞻性，能经常预测未来的变化，并未雨绸缪地做好准备。它能够吸引积极进取、具有团队精神的人才，不仅为他们提供催人奋进的工作环境，还提供资源并授予他们权力以有效解决各种棘手的问题。”
哈佛商学院教授兰杰·古拉蒂（Gulati, 2009）在2010年提出了“组织韧性的四个层次”（The Four Levels of Organizational Resilience）。他指出，不同组织的韧性可以从低至高分成四个层次。第四层韧性组织“能够基于市场客户最新需求，整合组织内外部资源，并能够快速提出创新整合方案，而非简单的产品和服务，甚至能够根据客户需求重新进行自我定义”。古拉蒂以苹果公司（Apple）作为这类组织的代表——为了满足用户对直观、简洁的操作、以及多样化APP的需求，苹果和美国电话电报公司（AT&T）建立合作，在iPhone上开发了可视化语音邮件，简化用户注册流程，并与第三方公司合作开发了超过十万款应用。
另外，和企业组织的“竞争力”的概念不同，“韧性”强调的是组织在逆境和挫折中生存成长的能力。如果缺乏韧性，组织虽在常规环境中表现不错，但一遇到挫折意外，则会一跌就碎。具有“韧性”的组织，就可以抵抗外部打击、亦或是在风险挫败中重新振作并进一步发展的能力。
由此可见，组织韧性的意义重大。此外，组织韧性发展成熟具有不同阶段：根据组织采取主动或者被动策略应对风险、保持适应力，其韧性水平可以由低到高分为不同级别 （图2）：从被动挨打、疲于应对，到积极主动未雨绸缪，再到面对危机挑战敏捷应对、聪明又皮实。
图2 组织韧性的成熟过程
二、培养“韧性组织”的建议
“韧性组织”的特色：它们更早准备、反应行动迅速，在衰退迹象出现时，韧性企业已经能够大幅度削减成本，当危机真正来临，能够有序从容应对，转危为机，即所说的“疾风知劲草”。比如，在此次新冠病毒疫情中，中国的不少工业企业，能够很快恢复生产、并能够快速调整转换生产线，生产医用物资等新的社会急需产品。这表明：组织韧性通常对风险更为敏感、更具危机意识和未雨绸缪，也因此“韧性”和“风险管理”密切相关。
1. 进行有效风险管理
我们可以参考已有研究者（Jung & Song, 2015）构建的“组织运营风险韧性模型”。此模型将以“韧性”为核心的组织风险管理分解为四个要素：（1） 基于风险识别评估的风险认知能力；（2）应对风险发生的准备工作（检查、预防、规划、实施、训练）；（3）风险发生之后的应对恢复；（4）组织学习和调整变化。
图3 组织运营风险韧性模型
2. 修炼内功加强韧性
除了建立风险管理制度作为武器来武装自己、应对意外和剧变，企业组织还需要通过“修炼内功”的方式来加强韧性。
什么是组织韧性的内功秘笈？McManus（2008）等研究者认为，组织韧性提升需要在“建立韧性意识”、“识别关键脆弱点”、“提升适应性”三个核心内容方面。下面分别展开介绍。
（1）建立韧性意识
对管理者而言，战略上应该乐观、战术上则需悲观。战术上悲观是让人们拥抱变化，同时要承认黑天鹅一定会发生，并且必须做好应对黑天鹅的准备；我们要相信这个世界本身的随机性并且从中锻炼反脆弱性，要有底线思维，要保证自己不能下牌桌，要有Plan B，要避免万劫不复的风险。
具体来说，韧性意识要求管理者明白组织内部资源和外部资源的契合度。检验组织管理者的韧性意识，可以试着回答以下问题，看是否有一个清晰的答案：
·哪些资源（包括无形和有形）与能力对于公司是必要的竞争资源？
·这些必要资源与能力中，哪些是敌无我有、敌有我优的？
·哪些外部变化会降低或者提升组织资源与能力的竞争力？
·组织所处的整个行业处在什么时期（成长期？成熟期？还是衰落期？）
·组织所处的行业壁垒如何？竞争激烈程度如何？
对组织来说，韧性意识需要让组织全员处在最前线，“春江水暖鸭先知”，“商场如战场”，前线的员工需要能够及时把商场变化信息传递给决策者管理者，管理者也需要把组织内部状况和战略决策充分沟通给一线员工。
为组织韧性意识的培养，需要建立组织沟通文化。组织组织分工的专业化让各司其职的员工只见树木不见森林，屁股决定脑袋——面对职责规定之外的事情缺乏主动性，对问题无动于衷、缺乏责任感，结果是对一个问题的补救只是简单的将问题从“这里”转移到了“那里”，也就是我们常讲的“头痛医头，脚痛医脚”。这种现象背后的思维模式在英文里叫Silo Mentality，是“竖井心理”或“孤岛思维”，这必然带来组织僵化和迟钝、降低组织韧性。
对此，组织管理者需要平衡“统一规定”和“自主管理”，不断激励员工在合规达标的同时，也要在制度层面认可激励员工的主观能动性与主人公意识。值得强调的是，一个企业的成长和演变取决于许多不同的因素，而其中领导者的风格和能力往往具决定性。具有开放心态、多元视角、善于沟通长于影响的领导者对组织韧性的发展尤为重要。
（2）识别关键脆弱点
任何组织都有资源能力的局限性，以及在管理运营过程中所遇到的困难问题。在组织成长过程中，如此组织脆弱点会有所呈现。识别它们，首先需要“反思”的制度，各层级组织成员在已经和即将出现的故障并从中学习。组织领导者必须营造可以安全地实施识别关键脆弱点的制度流程，为建立“安全”的表达平台：在心理上感到安全的环境中，人们会乐意提供创意，抛出问题，表达顾虑，哪怕他们自己对此并不太肯定。
为识别关键脆弱点，组织成员可以试图以回溯和展望两个视角思考，并回答以下问题：
·组织在以往遭遇过哪些重大挫败和损失？其发生背景和原因是什么？
·是否可以绘制出一张失败过程的机制图、以展示所涉及到的所有相关方和决策背后的假设？
·为什么在以往的失败之前，组织各方没有准确预测？
·如果重新来过，具体应该怎么做进而改变结果、改进流程？
·基于以往经验而制定的防御措施，是否可以应用到目前组织的决策和运营过程？
·在未来，组织如何补足资源能力的缺漏？
（3）提升适应性
组织是一个社会文化概念，没有组织孤立于社会环境而存在，从社会系统角度来看，组织由个人集合而成，组织的集合又形成社区社会。所以，组织的韧性既依赖于内部成员的集体表现，又来自于外部社区社会的关系模式和整体韧性。提升组织适应性的关键角色是组织领导：领导者需要把握并整合组织外部环境，具有远见卓识的战略思维，重视非市场资源，构建组织“合法性”。
战略思考不应该只是“在商言商”。企业在社会上要基业长青，不仅是能够提供满足市场需求的产品服务，而且需要获得“合法性地位”（legitimacy），而合法性的建构来自于熟悉所在环境的文化标准，以及企业与当地政府和利益相关方所建立的良好关系。合法性地位能够为组织赢得良好的社会环境，拥有能够用来影响政府决策或获得政府承诺实现企业特殊政治目标的各种资源要素集合。因此，重视非市场资源，积累“政治资本”，增强合法性地位，是提升组织韧性的战略行动和远见卓识。此外，组织领导需要产生“桥梁作用”：整合内外部资源以提升组织适应性。
另外，我们可以以此次疫情作为案例思考如何提升组织适应性。短期来看，危机带来了不确定性、也暴露出了不同领域的问题和能力不足。但是在战略思考方面，组织领导者可以试图回答以下问题，以“转危为机”，并发现未来不同时期提升适应环境能力的方向：
·疫情过程中，组织的现金储备表现如何？是否有足够的应急周转资金和健康的财务政策？
·在疫情停滞了市场消费活动的情况下，组织是否有足够的战略储备资源来应对“严寒”？
·疫情带来了哪些行业发展机会是组织可以探索把握的？
·疫情过后，组织是否有战略资源去探索开拓新的蓝海机会？
三、总结
经过这次疫情的冲击，管理者可以切身体会到“居安思危”和“未雨绸缪”的重要性。在全球化进程中，组织面临着越来越多的不确定性和意外情况的发生，因此，“韧性”这个概念应该被更多的管理者重视。本文建议，组织首先应该建立一套“风险管理”制度；另外，可以从“建立韧性意识”、“识别关键脆弱点”、“提升适应性”三个方面，打造韧性的“神经中枢”和转危为机的能力内功。
参考文献
Gibson, C. A., & Tarrant M. (2010). A ‘conceptual models’ approach to organizational resilience. Australian Journal of Emergency Management, 25: 7-12.
Gulati, R. (2009). Reorganize for resilience: Putting customers at the center of your organization. Harvard Business Press.
Horne, J. F. (1997). The coming age of organizational resilience. Business Forum, 22(2/3): 24-28.
Jung. K, & Song, M. (2015). Linking emergency management networks to disaster resilience: Bonding and bridging strategy in hierarchical or horizontal collaboration networks. Quality & Quantity, 49( 4): 1465-1483．
McManus, S.T. (2008). Organisational resilience in New Zealand. University of Canterbury，Christchurch, New Zealand.
刘书博，中央财经大学商学院战略管理系副教授。刘教授曾就职于中欧国际工商学院，并在爱丁堡大学可持续发展中心从事研究工作。刘教授以案例研究途径对不同行业的公司进行扎根研究，其研究成果发表在《金融时报》、《商业评论》、《中欧商业评论》、《商业伦理学报》、《亚太管理学报》、《可持续发展研究》等实践和学术刊物。
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