应对疫情，组织惯例更新正逢其时
突如其来的新型冠状病毒疫情，不仅打乱了社会和经济发展的节奏，也扰乱了人们生活和工作的节奏。面对疫情，大部分人还是很快适应了疫情防控下的生活方式和出行方式。口罩已经成为必需品、出门扫码已成为习惯、线上办公轻车熟路、直播课堂成为师生互动的新平台等等。然而，企业在疫情防控下的复工复产就没有那么容易。受疫情影响，员工、消费者……使得企业经营的管理模式和销售模式都面临着不确定性和风险。
应对疫情，适时调整企业的组织惯例正逢其时。企业通过组织惯例更新实现转型升级、优化价值链，不仅实现持续经营的稳定性，还能提升“防控与生产”状态下的经营效率，其抗风险能力将大大增强。那么，企业应该如何进行组织惯例更新呢？
一、树立战略意识和全局意识，组织惯例更新是涉及企业核心资源的优化和配置的战略行为。
组织惯例能够为企业发展提供稳定性和效率，是企业应对不确定性和复杂性的基础和保障。因此，组织惯例在企业内部具有类似于基因一样指导着企业的行为方式和做事规则，是企业动态能力的主要来源，也是企业获取竞争优势的主要源动力。换句话说，惯例之间的差异是造成行业内不同企业之间效率的差异的根本原因。因此，组织惯例更新是涉及企业核心资源的再优化和配置，是一种涉及企业未来发展的战略行为。
例如，华为在进行的销售合同关闭工作，就是一项涉及到华为整个合同销售管理流程再优化和配置的工作，也是华为应对海外业务风险和新型冠状病痛疫情以来最大规模的组织惯例更新。任正非将这次销售合同关闭工作定义为“具有历史转折意义的重要工程”，直接决定着未来华为现代化作战的“现代正规军”，是适应新形势下合同管理的新组织惯例，能够帮助企业实现合同管理的科学化、标准化。
二、组织惯例更新是一把手工程，需要CEO亲自参与并主导，并充分授权管理团队推进工作。
组织惯例更新，涉及企业动态能力的形成，能够为企业经营在相当一段时期内提供稳定性和效率，CEO的主导和参与必不可少。组织惯例更新不仅仅涉及到战略的调整，还涉及到核心资源的再分配和优化。由于企业里不同部门之间利益交错，只有企业一把手亲自参与和主导才能保障惯例更新工作顺利进行。同时，通过成立新的独立于原有业务部门之外的工作组，能够减少惯例更新过程中的部门利益问题，还能使工作组专心于惯例更新工作的推进。
例如，华为在此次的销售合同关闭工作过程中，任正非亲自授权项目工作推进组管理权限，并要求相关部门做好部门协作和人员调配，同时工作组和合同商务和财经、销售业务支持、交付、供应等部门成立作战参谋部，做好合同作业标准线及白皮书建设，并授权工作组与合同商务部评价整个合同执行中的各个要素、人员，包括弹劾。
餐饮业受疫情影响以来，海底捞在年初也开始进行组织惯例更新。集体高层亲自参与疫情防控下企业运营流程的再优化和配置，1月23日就成立防控疫情指挥部，协调包括组织架构搭建、门店员工安置与防疫、紧急上报机制、物资供应分配、资金调度管理等方面工作。
三、员工作为组织惯例的执行者，其多样性和创新性能够为组织惯例更新提供新奇性。
组织惯例是否有效，主要在于能不能影响基层员工的操作规范和做事方式。因此，在组织惯例更新过程中，员工的积极参与有利于组织惯例更新有效完成。特别是基层员工在惯例的“变异”与“搜寻”阶段，员工的即兴行为和创新行为能够为惯例更新提供“多样性”和“新奇性”。通过对“多样性”和“新奇性”行为的鼓励和分享，能够帮助企业找到最有效率的一套做事方式和规则，并通过基层员工不断地“尝试”和“优化”，形成一套可以标准化的操作指南和规则，就为组织惯例更新提供了非常有利的执行环境。
华为在销售合同关闭工作过程中就非常鼓励一线员工的积极性，重视一线业务场景的标准制定和优化，因为一线员工是最接近消费者和市场的人员。所以，在这个过程中，华为要求每个代表处都要制定标准作业线，并根据代表处平均发货周期算出平均发货所需要的时间，在此基础上增加10%或20%的时间，作为代表处的标准线。然后开始鼓励一线员工明确奖励和成本控制，将人力资源部和干部部拿出奖励文件和考核方案，先行先试，先行先得。
疫情防控下餐饮行业的海底捞和西贝也是通过一线店面的“创新”和“优化”，探索企业的组织惯例更新之路。西贝通过公众号平台和美团、饿了吗外卖平台整合，将厨房、餐品、配送、互动从线下转移到线上，探索出八步配送工作方法：测温；对厨司、打包员、外卖人员记录，可追溯；外卖在专区打包；打包员消毒防护；外卖员专区等候；消毒外卖员戴口罩；外卖员进行消毒防护；菜品封签，破损勿食，联系西贝。
同样，海底捞2月15日对一线门店进行组织惯例更新，推出“升级送”安全服务，即：每位员工上岗前需先测量体温，符合健康标准才准许上岗；店内设备强化消毒，员工工服、围裙、毛巾每天进行清洗消毒，并用紫外灯消毒后使用，电动车和头盔要求每送完一餐都用毛巾擦拭后，用75%酒精喷洒消毒；送餐员工佩戴一次性口罩、一次性手套和护目镜，并保证每送完一餐更换一次性口罩和手套，护目镜每送完一餐都要清洗并用75%酒精喷洒消毒；备菜员每次进出工作间、送餐员每次送餐前后，都需洗手并消毒；送餐外箱要求每送完一餐都进行消毒，每餐附带“海底捞外送安心卡”，装箱后粘贴“安心贴”封箱，可追踪经手该订单的所有人员信息和体温情况；使用“无接触配送”，配送员将菜品送达顾客所在地后，电话联系顾客，放在指定区域并保持安全距离完成配送。
另外，华为在销售合同关闭工作过程中非常重视对操作人员“创新性”的物质和精神奖励，极大地激发一线人员创新的源动力。例如，华为非常重视在工作推进过程中对工作有深刻理解的员工，并鼓励他们起草岗位白皮书，总结业务场景优化的经验，形成各类白皮书及操作指引文件。
这对组织惯例更新至关重要，可以将隐形的员工技能转化为显性的工作参考记录。将这些白皮书和操作指引在不同代表处进行应用和完善，逐步输出各业务场景下的销售合同关闭白皮书，形成清晰化的文件，逐步规范化。华为将白皮书和操作指引的初创者署名到不同的版本应用，每个版本都要有作者署名，最后版本是一群人写的，就注上一群人的名字。在序言中要写清楚每个人的贡献，这就是历史的记功碑。
四、企业通过集中学习和培训的方式将新的组织惯例在企业内不断复制，提升整体运行效率。
集中学习和培训是组织惯例在企业内复制的有效途径，企业将不断优化的白皮书和各类操作指引文件进行规范化整理，形成清晰的文件和不同岗位的操作指引和业务标准，实现将员工的隐形技能转化为显性知识，并通过学习和培训成为标准化的规范和标准，最终成为新的组织惯例，为企业经营带来稳定性和效率。
例如，华为通过在海南和摩洛哥代表处试点后，就开始对所有业务人员进行培训和考试，包括从代表、系统部主任到有关人员，以考促训，考试合格才可以留岗。并将闭卷考试的成绩要记入干部档案，如果考试不合格，在某些激励方面暂时要冻结。对于现岗位考试不合格的人员，要回到战略预备队来重新训战，经过到别的地方去训战，一次一次的就明白了，通过资格认证后，再到新岗位去任职。华为通过不断的考核强化员工执行组织惯例的效率，同时在培训过程中选拔优秀的执行者作为骨干，既是对员工的奖励，同时也能树立榜样的作用，强化组织惯例在一线操作的执行力。
华为通过“积极选派优秀人员参加战略预备队训战，合同关闭中优秀的人员也可以选择到战略预备队作为骨干人员培养。这次合同关闭工作给很多优秀人员提供了机会，大家要积极改造自己，以适应现代化作战”。既实现了组织惯例更新，又选拔一批熟悉新惯例的骨干员工充实到一线管理队伍中去，提升组织惯例在基层的约束力和执行力。
五、组织惯例更新是企业经历的一次“顶天立地”的蜕变过程。
“顶天”是指战略层面实现自上而下的战略转型和实现过程；“立地”是指业务层面实现自下而上的业务创新和再定位过程。
企业一把手主导参与的自上而下的组织惯例更新涉及到公司核心资源的再分配和价值链优化，是决定企业运营的方向和效率，类似于生物体内部的主动脉。因此自上而下的组织惯例更新需要执行力和有效性，一定要清晰而且标准，是企业对整个组织运行的有效管控。
华为在销售合同关闭工作过程中，任正非本人亲自主导至关重要。他签署总裁办电子邮件，并出席工作组汇报讲话，清晰明确未来的方向。任正非强调“要解决历史问题，去掉‘游击队’作风，形成‘现代化正规军’的标准，是这项工作的战略目标”。同时，在信息传递上清晰明确，要求工作组和商务组协调部门人员参与，并赋予强大的人事管理权限，“……有权对整个合同执行中的各个要素、人员提出评价，包含弹劾。如果他说不敢，可以下岗，换个敢的上来”。同时，通过合同关闭工作选拔一批骨干力量充实到一线操作队伍当中去，从代表、系统部主任到有关人员选拔优秀人员参加战略预备队训战，作为骨干人员培养。
自下而上的组织惯例更新则是发挥基层员工的多样性和创新性，将一线操作过程中的即兴行为和创新行为规范化为操作标准和指引，并通过规范化和标准化操作后，成为新的组织惯例，是“立地”的过程。
例如，华为在此时销售合同关闭过程中非常重视一线操作人员的创新性和即兴行为。华为以一线业务场景为优化目标，鼓励基层员工创新业务流程，及时给予奖励。“研发有一个小伙子把230万行代码降到90万行，这不就节约了140万行吗？那可以拿出70万行来激励啊，以此激活组织。”
除了物质激励外，华为也通过署名的方式提升员工的成就感和参与感。“我们要肯定初创者做出的历史贡献，每个版本都要有作者署名，最后版本是一群人写的，就注上一群人的名字。在序言中要写清楚每个人的贡献，这就是历史的记功碑”。最终的各类白皮书和操作指引文件形成企业规范化的合同管理流程，达到“现代化正规军”的标准，建立现代化作战队伍，实现企业整体的战略目标。
再举一个例子。在新型冠状病毒疫情期间，国家卫健委共印发《新型冠状病毒肺炎诊疗方案》（共七版）和《新型冠状病毒肺炎防控方案》（共六版)加强指导和防控。在这个过程充分体现自上而下的惯例更新和自下而上的惯例更新融合机制。一方面，国家卫健委通过发布《新型冠状病毒肺炎诊疗方案》，既实现了自下而上汇集各地区有关医疗机构在救治过程中效果较好的诊疗方案，充分发挥中西医结合优势，不断优化诊疗方案。另一方面，又通过自上而下地不断更新新型冠状病毒肺炎诊疗方案（共七版）指导各有关医疗机构在医疗救治工作中积极发挥中医药作用，加强中西医结合，完善中西医联合会诊制度，加强指导全国各省区新型冠状病毒肺炎诊疗工作。
六、适应形势对企业组织惯例进行更新正逢其时。
疫情时期，企业经营已经很难正常运行，原有的组织惯例很难在现有状态下有效运行，更别说能够高效率运行，这已经超出了正常经营的范围。既然超出正常经营范围，那么企业就应该及时根据外部经营环境的变化，调整组织惯例，结合外部经营环境的变化，重新梳理公司核心业务的流程，不断优化业务流程，更新组织惯例才是明智之举。
疫情期间，企业经营不确定性和外部风险叠加，并不是企业组织惯例更新的最佳时机。但是，我们也看到，人工智能、在线教育、远程办公等新兴行业开始不断迭代优化商业模式，更新业务流程和操作规则，积累企业发展的经验；而餐饮、外卖、商超零售等线上线下开始融合的行业，疫情就像是临门一脚，加速线上线下融合的速度，积极探索数字化转型；而劳动密集型为主的传统行业，疫情更像是一种倒逼机制，迫使企业不得不思考企业经营管理模式的变革。共享员工模式的探索已经走出了积极的一步，拥抱移动互联和人工智能的变化，希望能突破眼前的困局。
相比于有些企业通过裁员、压缩成本和降薪的管理方式创新，适应新形势以消费者和业务为核心的再定位和流程优化，更新企业组织惯例可能是至关重要的。
总结
疫情，可能是压死骆驼的最后一根稻草，但是也有可能鞭策企业转型升级，大步向前。疫情危机中，也蕴藏着勃勃生机。有些企业通过组织惯例更新加速企业战略变革和转型升级，实现核心资源和业务的优化和再定位，展现出企业经营的韧性和活力；有些企业则是居安思危、思则有备，通过疫情期间的非正常经营，思考建立应对非正常经营的应急机制，并通过设立综合紧急行动中心，建立一套完整、详尽的紧急行动架构和流程，并通过不断优化和迭代，为企业未来经营提供新的组织惯例，增强企业经营的韧性和生命力。
作者简介
王永伟，河南财经政法大学学术委员会办公室，副教授。研究方向：领导风格、组织惯例更新、技术创新。
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