德鲁克：一个CEO在企业中不应有朋友
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今日专题：走进德鲁克
正文：3100字 阅读：8分钟
如何做一名卓有成效的管理者？
管理大师德鲁克认为，有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。若不适当授权，一方面阻碍了下属的积极性；另一方面也容易失去员工的信任。
心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
这可以说是德鲁克一生的写照。德鲁克通过自我管理奠定了其“大师中的大师”的地位，以自身的成就彰显了“自我管理”的价值。
如何实现自我管理？
“别试着改变自己，因为这是不可能成功的，但是，努力改善自己做事的方式，对于那些不适合你表现的工作，就应该力求敬而远之”——这是德鲁克的忠告，并且与大多数人提倡的“木桶效应”有些背道而驰。
多数人都相信“木桶中最短的那块板会制约你的水平”——所以很多人都在揠苗助长的去弥补自己的短板，而忘记了去挖掘自己的长板。但是有时发挥优势明显比弥补缺陷更容易一些，“认清自我”显然是自我管理的第一步。
德鲁克认为“经理人是负责知识的运用与绩效表现的人” 。经理人该做的五大核心工作是：
设立目标；
任务分派；
激励与沟通；
绩效评估；
培育人才。
要管理别人先学会管理自己，这五项核心工作其实是经理人从自我管理走向管理他人的过程，因此从“自律”到“律他”可以遵循以下方法：
1、设立目标：没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想
《管理的实践》中指出：目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体、并且可操作的愿景”。
目标不是命运，他们是方向。目标不是命令，它们是承诺。目标不是要决定未来，他们是要动员企业的资源创造未来。
一个高明的自我管理者应该首先学会用绩效管理办法分解目标，分派任务，而不是让那些“宏伟”的目标成为高不可攀的珠峰，从而使自己丧失追逐理想的信心和勇气。
2、管理时间：做正确的事和正确地做事
“掌握自己的时间”是自我管理的基础。“有效的管理者并不是一开始就着手工作的，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。”记录时间、管理时间、统一安排可以自由支配的时间这三个步骤是管理者有效性的基础。
“90分钟原则”（一个普通人“超过90分钟”精力无法集中，而“不够90分钟”则难以处理好一件事）可以作为制定一个小型会议、一次绩效面谈、一项重要决策的参考时间。
正确的“管理时间”，必须先掌握“要事优先”原则——把重要的事情放在前面先做，而且每次只集中精力做好一件事。
德鲁克认为专心致志的第一项原则：是摆脱已经不再有价值的过去——如果运用“计划检讨”制度：删除过时的和无效的计划，你就会发现你要处理的事其实不那么多。
第二项，先后次序的考虑。德鲁克指出“按压力来决定优先”的弊端：一是会牺牲许多重大的要务；其次还会使高层不肯做任何决定。
而他给出的确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
重将来不重过去；
重视机会，不能只看到困难；
选择自己的方向，而不是盲从；
目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
在对的时间做对的事情，或者说有效地管理时间，合理的给自己派分任务，按部就班地实施，可以说几乎没有什么“不可能完成的任务”。
3、激励与沟通：信息自动化程度越高，我们越需要创造机会进行沟通
德鲁克在半个世纪前就指出：自从电脑问世以来，知识工作者相互之间的沟通已变得更加重要。
因为有了电脑，所有的信息都不经人手，变成了“纯信息”。惟有靠人与人之间的直接接触，通过语言和文字才能达到沟通的目的。
小编认为更深层次的原因使知识工作者不生产出实际的产品，而是产生构想、信息、观念。这些无形的东西在执行中会产生很大的理解偏差，如果不能及时有效地沟通，会越来越偏移最初的目标，或在产生不良后果后出现相互推卸责任，导致人际关系恶化的后果。
另一方面，自信来自他信——即德鲁克所讲的“贡献”。在与他人的沟通中得到他人的认可或鼓舞就是对自身最好的激励，即使是负面的批评，如果能够虚心地接受也会使自我得到不断的提高。
4、绩效评估：衡量管理最终的标准是它的绩效
“管理首先要对产生绩效负责”。绩效评估听起来像一张无用的表格或一串枯燥的数字，然而“绩效管理”是德鲁克思想的核心，甚至可以说一切管理的成果是建立在“绩效管理”的基础之上。
绩效评估也是有“法”可依的，德鲁克用50年时间的实践告诉了我们宝贵的反馈分析法——当我们做出重大决定，采取重要决定时，要先把预期的成果记下来，能量化的力求量化，无法量化的尽量具体描述。九个月或一年以后再将实际结果和预期结果进行比较。
5、培育人才：管理的任务在于用心保护组织的内部资产
“管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识和技巧，但是如果他不能先发展自己的有效性，那么不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太大的帮助。”
“组织拥有优秀的人才并不一定能更为有效。组织之所以能拥有优秀的人才是鼓励自我提高的结果，因此，标准日高、习惯日善、风气日良才是吸引和培育人才的关键。”多么精辟的分析啊！
在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克指出“管理的任务在于用心保护组织内部的资产”。而当知识型员工的个人知识成为了一种资产，而且日益成为组织的核心资产时，意味着什么？对于人事制度而言又意味着什么？怎样才能留住具有最高生产率的知识型员工？“用知识应用知识”是知识经济时代的特点和有效途径。
詹文明作为德鲁克的学生和研究者，在《管理未来》中指出“卓有成效的管理者”具有以下的共同点：
知道什么事是我必须做的，而不是我想要做的；
知道我应该做什么，才能让工作变得更出色；
知道企业的使命和目标是什么；
对人的多样化要有绝对的包容性；
不担心员工的能力比自己强；
每天对镜检测，自我觉察；
真正的领导者并不是传教士，而是夯实的实践者。
同时他强调管理者要关注社会的演变和未来发展的趋势，强调对于德鲁克的理解要结合中国文化和企业自身的特色，并提出了自己的一些独特见解：
1、适当授权：一个有效的CEO（或高层管理者）从不进行微观管理
有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个“全能”的领导。——因为这样一方面阻碍了下属能力的发挥，限制了企业的力量；另一方面，自己成了一颗不定时炸弹，会失去员工的信任，得不偿失。
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中明确指出：
“授权”这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。——这才是有效性的一大改进。
想对知识型员工进行最简单有效管理，只需要记住一句话：让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。
2、停止公关：一个CEO在企业里没有朋友
德鲁克曾指出“在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此富有成效”。
德鲁克明确指出人际关系是建立在“贡献”的基础之上，而不是建立在某些管理者个人的性格和喜好之上的（当然这需要一个健全的组织体系，显然在大多数企业还不见得能够实现）。
因此詹文明提出了一个耐人寻味的观点：“一个CEO在企业里没有朋友。”（这与林肯的“一个总统在政府里没有朋友”有异曲同工只处。）“你一旦成为企业的CEO，就要停止公关。”
“管理的本质不在于知而在于行。”——当你能“役物而不役于物”，从“追求利益”到“讲求贡献”，从“关注过去”而转向“管理未来”时，就达到了卓有成效的管理者的最高境界。
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编辑｜韩美岩 图片丨网络
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