敏捷范式：权力是一种低效的影响力
以下文章来源于刘润 ，作者刘润
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11月4日，结束了得到线下大课后，我坐飞机回上海。
过程中，我偶然听到了一段对话，深有感触。
在摆渡车上遇到一个处长（从对话中猜测）。
处长一坐下来，就用微信骂助理：怎么把我的箱子收拾这么重？里面都放了什么东西？你怎么不和我一个航班？真是没有脑子。
然后另一个人上了摆渡车。处长赶紧帮他把箱子拎上车。我猜他是局长。
下飞机时，一个工作人员在廊桥边等候。一见到局长就冲过来抢箱子。
局长挡了两下，但是工作人员太勇猛。局长差点摔倒。终于箱子被抢走了。
如果不知道情况，乍看到这一幕，你都想报警。以为遇到抢劫。
然后工作人员充满幸福感地笑着，走在了局长的前面。
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这件事让我特别有感触。
工作、生活中，我们经常会遇到这种情境。
以我为例，作为一名商业顾问，要经常飞很多地方，很多我们的同学、合作伙伴、客户对我们非常尊重。
一定要来机场亲自接我，我说不用，派辆专车就可以了。
但是他们经常会带个助手自己开车来。
每次落地机场，接机的同学都奋不顾身地冲过来抢我的箱子。我急忙护住箱子，说我自己来、自己来。
他们不依不饶，说应该的、应该的，然后左争右抢。
我吓得只好连连后退，用生命保护，说：“我箱子里有金条。”
他们一愣，先是不敢抢了，然后意识到我是在开玩笑，最后只好放弃。
我长舒一口气，推着箱子走。
他们空着手接人，表情会略显尴尬。
但是直到今天，我还是没有学会让人替我拎包。
— 2 —
那职场上，为什么会有下属给领导拎包的现象？
可能有人会说这是官僚作风，是下属对领导的谄媚，应该杜绝。
其实这样做是有它的道理的，每一件事情背后，都有其商业逻辑。
企业为了提高利润，所以需要不断提高效率，提高企业外部的市场竞争效率，提高企业内部的管理效率。
下属给领导拎包这种现象，是在组织里，已经有了上千年历史的权威驯化体系的一种表现形式。
这套权威驯化体系对提高内部管理效率特别有效。
什么是权威驯化体系？为什么这套体系可以提高管理效率？
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这就要从企业内部管理的本质说起。
公司以内叫管理，公司以外叫市场。
公司以外，我们现在都是市场经济，通过交易达成合作。
可是公司以内，我们完全自由交易了吗？并没有。
还是领导给你安排什么事、什么指标，你就做什么事，完成什么指标。
这些任务是每个员工可以自由发挥的吗？
不是的，是有规划的。
人力资源部要计划一年新招多少人，财务部要计划一年花多少钱，销售部门要计划一年卖出去多少产品，产品部门要计划一年研发几款新产品，等等。
都是以年为度来计划的，不是内部的自由交易。
所以，你看，公司内部管理，这不就是典型的计划经济嘛。
改革开放40多年的成功经验，让我们很多人会根深蒂固的认为市场经济比计划经济好。
不是的，计划经济有计划经济的好，它能够高效分工，提高协作效率。
不过，计划经济也有它的缺点，就是它解决不了太复杂的问题。
所以像全社会这种复杂的交易问题，变量远远超出我们所能计划的能力，计划经济就不会好。
那我们如果把边界缩小，缩小到一个公司这么大的范围，计划经济的优势就显现了。
所以，公司是计划经济的最优边界。
公司内部实行计划经济，一级一级分工，就需要下级无条件执行上级安排的任务。
那现实中，有时下级不是很乐意上级给分配的任务，怎么办？
这时，作为上级，你就要拥有一种东西：权威。
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如果上级没有权威，管理效率就会差。反之，上级权威很高，那么管理效率也就会很高。
如何获得权威呢？
这也就有了前文提到的权威驯化体系。
最底层的员工给上级老板拎箱子，这个上级老板有时候会把下属骂的狗血淋头，可是遇到他的上级老板的时候，他也非常顺从帮他老板拎箱子，然后他老板再给他的老板拎箱子。
那这一级一级给老板拎箱子本质是什么？
本质就是驯服每一个人在不争论的前提下，无条件去接受上级的分工安排。
这套权威驯化体系，还有很多类似下级拎箱子的表现形式。
比如说普通员工坐在工位上，经理坐在小办公室里，总监坐在大办公室里，最大的老板的办公室可能是整个最顶层。
为什么会这样安排？
这其实是一种权利的压迫，让你感受到上一级领导的权利。
如果下一级老板去上一级老板那开会，上级老板是不会去下级老板办公室的，而是下级老板去上级老板办公室。
为什么？
下级老板坐在客位上，上级老板坐在一个大的老板椅上，这本质上也是一种权威的树立。
这时，上级老板坐在他熟悉的老板椅上，和坐在对面客位上的下级老板说话，下级老板就很难去反驳。
因为这个场景使上级老板有那种强烈权威势能。
如果有个上级老板从大办公室走出来，去下级老板的办公室，下级老板通常会受宠若惊，而且这个时候，下级老板会直接让上级老板坐在他的老板椅上，而自己坐在那个客位上，听上级老板吩咐。
这还是权威的树立。
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再比如有的公司，行政部门安排会议座位，谁坐在中间，谁坐在旁边，都有顺序的。
这种排序就是在任何时候，任何细节都要提醒大家，我们应该听谁的。
再比如，下级给上级打伞、下级给上级开车门、点烟、敬酒等等。
所以经常有人说，职位越大，越是生活不能自理。
那真的是生活不能自理吗？肯定不是。
这些方法都属于这套权威驯化体系，它有一整套的驯化机制，通过各种行为、每个细节去树立上级权威。
这套体系在中国就已经有了上千年的历史，深受我们文化影响的日韩等国的企业，这套体系也影响颇深。
所以这是对提高管理效率非常有效的体系，让企业可以像军队一样，令行禁止。
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但这套权威驯化体系也有他的缺点，那就是适用范围有限。
什么意思？
首先，在这套体系内，权威只对上下级有用，对平级是没用的。
其次，就是上级的权威只有在它不断强化并且驯化的金字塔体系内有用，一旦出了这套金字塔体系，就没用了。
比如，一个老板，在公司里所有员工对他都毕恭毕敬，但是离开公司走在路上，周围没有人认识他。
那他说，大家让一让。会有人理他吗？
不会的，别人不知道他是谁。
所以，这套权威驯化体系虽然有效，但是有限。
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那获得权威，提高管理效率有没有更好的办法呢？
有的，那就是影响力。
什么是影响力？
如果说权威驯化体系，是通过驯服每一个下级在不争论的前提下，无条件接受上级的安排。
那么影响力，就是让别人自愿接受你的影响，心甘情愿去做事的能力。
如何获得影响力？
那么你至少就要有这两种重要的权利，一种叫专家权，拥有专家权，也就意味着你的决定基本上都是对的，你做的无可挑剔。
另一种权利是人格魅力，就是你总为别人着想，总把别人的利益放在第一步。
所以，你正确并且你为别人着想，这就是一种无上的权利。
这种权利、这种影响力，可以让你不但影响下属，甚至可以影响平级、影响陌生人。
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怎么获得这两种权利呢？
专家权利比较好理解，在你所在的领域，你要有话语权，有经验，足够资深。
而提高个人魅力，听起来有点抽象。
我们举例来说。
古典老师在他的得到课程《超级个体》里提到，他有一次推广新书，恰巧俞敏洪老师也出了本新书，于是想请和俞老师做个对谈，互相推介一下。
因为俞老师是他的前老板和老师，他说完后，就非常忐忑。
没想到俞老师很快就回复说：“没问题，你把时间定好，我帮你站台。”
古典说，“千万不要，还是要以您为主。您排在前面。”
俞老师几乎马上就给他道：“真的不用，我的发布会已经做过了。另外，你们属于新一代，理应推广。”
那一瞬间，古典说，他真的感到了一种特别高级的力量，领导力。
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再说个发生在微软的电梯里的事。
一位普通员工和女友进电梯，碰见前微软中国总裁唐骏。小伙子特别紧张。
这时唐骏主动问：“David，工行那个项目进展怎么样了？”
小伙子一惊，语无伦次汇报了几句。电梯到了。
唐骏拍了拍他肩膀：“好好干，加油！”
过了两天，David给唐骏写了一封邮件，说“老板你知道吗，那天我太紧张了。但是回去之后，我女朋友对我特别好，她说你们大老板都知道你的名字，你在做什么，说明我是潜力股。”
也许这个普通微软员工也感到了一种特别高级的力量。他被唐骏的个人魅力拿下了。
那唐骏做了什么？让这个员工帮他拎包了吗？
没有，唐骏给了这个员工尊重。
当然这个事对唐骏要求也很高，他要记住那么多员工的名字，他们在干什么。
但这是值得的。
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再比如，松下集团的创始人松下幸之助有次吃饭的时候说：把主厨叫出来。
大家都很紧张。
结果主厨战战兢兢来了之后，松下幸之助说：你的牛排很好吃，但我今天只能吃下一半。我想亲自向你解释，以免餐具收到厨房，你会觉得沮丧。
这个主厨和所有共进晚餐的人，都被松下幸之助这种尊重折服了。
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俞敏洪愿意花时间成就后辈、唐骏记住每个员工姓名、松下幸之助对厨师的尊重，这些看似微小，但是拥有无穷力量的能力，就是个人魅力。
最后的话
为了公司内部市场经济的分工、协作更高效，你需要有一定的权威。
但你的权威，可以通过100种方式建立，但不应该包括形式上的压制。
你一旦习惯了用这种方式树立权威，就会把压制当做权力，把服从当做追随，从而过高估计自己的影响力。
不要让别人给你拎包，不要让别人给你打伞，不要等着人给你开车门。
这套权威驯化体系只是影响力的一个小小分支，它有效，但是有限。
你真正的更大的影响力是来自做正确的决定，并且对他人有用。
影响力不是职位所赋予的，是每个人在生活、事业当中，都有机会去修炼的这么一种成就他人的权利。
所以，真正的权利来自影响力，来自你正确并且为他着想，这才是无上的权利。
最后，回到最开始的故事，那个打电话的“处长”，如果有一天他离开了他所属的这个金字塔体系后，他会感觉到自己对社会资源的一种无力感。
所以我还是挺希望他能够训练这种影响力，产生对整个世界的影响，而不是影响他助理一个人。