中外To B市场部的职能与架构

圆桌嘉宾：

主持：

朱强 - To B CGO 创始人

嘉宾：

Aaron - iClick集团 MA营销总经理

燕南 - 袋鼠云 市场总监

李钢 - 数云科技 市场副总裁

张燕 - 霍尼韦尔SPS集团 客户营销高级经理

朱强：今天4位嘉宾，有来自外企的市场部，有来自国内企业的市场部，今天我们就给大家分享一下，从不同角度来看一看，中外企业的To B市场部到底都在做什么，然后大家能在其中学习什么。

先共同给现场的朋友介绍一下我们自己吧，女士优先。

燕南：我叫燕南，燕子的燕，南方的南，我喜欢燕子，当然我最喜欢的是袋鼠，因为我公司名是袋鼠云。大家可能好奇，为什么叫袋鼠云？它有两个含义，一个是和大数据谐音，二是我们提供的是云原生一站式数据中台产品。

我们现在有几个特征，一个是硬核的科技公司，二是我们每年都以100%的速度增长，发展了6年，去年和今年连续被机构评为数据中台标杆供应商，全公司有600多个人，我们市场部6个人。今天告诉我1个实习生要回校了，现在只有5个人。

张燕：我来自霍尼韦尔SPS集团，集团的中文名字挺长的，我就不说中文名了，大家就记这个英文就是来自霍尼韦尔的一个叫“谁怕谁”集团。我们集团下面的事业部挺多的，有制造，有物流，有零售相关的，然后还有一些民用的，基本上传统的B2B,B2b,B2的业务模式都有。

企业很大，我们是四大集团其中的一个集团，然后下面又有若干个事业部，基本上来说就这么几个关键词，第一体量大，第二业务覆盖面比较广。第三对市场团队来说，也是一个萝卜几个坑，平时的工作量也很大。

李钢：大家好，我是来自数云的李钢，不知道大家有没有听说过，我们是做营销型CRM的，可能跟其他像上午的友商们，其实我们虽然都有CRM的后缀，但我们不太一样的点是，他们服务于像霍尼威尔这种To B的公司，我们更多的是服务于品牌类型的公司，比如说美妆品牌，服饰品牌等等。

数云是最早一批做SaaS的企业之一，会员体系搭建这个概念，在国内我们也是跟阿里最早联合一起来做，我们现在服务了大概7000多家企业，我们大部分的头部品牌我们都服务了，大概就是这样的一个背景。

Aaron：大家好，我是Aaron，来自爱点击集团，是一家在美国上市的公司。集团本身做了非常多的基于腾讯生态的广告业务，还有一些软件解决方案的业务，我在集团下边主要是负责营销自动化业务，这个产品比较久，大概2012年的时候就已经研发出来了，只不过那个时候是面向海外社交媒体的营销工具。

最近这几年，我们重点面向中国市场给To B和To C的企业同时提供营销的解决方案，当然是基于我们的软件，如果大家有兴趣的话，你们可以打开资料袋里有一个白皮书，那里边会讲为什么营销漏斗它不管用了，如果你们做To B市场的话，会经常面临的几个问题，市场跟销售打架，销售说市场线索不好，市场说销售你不给我反馈，所以为什么会产生这些问题？如果大家有兴趣的话，你们可以看看白皮书，谢谢大家。

朱强：做完自我介绍之后，咱们直接就给大家揭开我们各自的市场部基本上的架构是怎样的，因为我发现即使是国内的这些To B市场部，每一家的市场部架构也不一样，然后每一个市场部负责的事情也不太一样。所以在座的四位嘉宾，你们的市场部目前的架构是怎样的？

燕南：刚刚架构简单说了一下，全国公司600多个人，发展6年，600人差不多，市场部6个人。然后今天告诉我架构改了，原来是叫袋鼠云市场部，现在我感觉我高升了，改成叫总裁办市场部，专门服务总裁办的哈哈。

朱强：整个市场部，你们6个人基本上要负责什么事情呢？

燕南：分工合作，两个人做内容，我们的内容写得特别好，科技有高度，科技有深度，另外科技有温度。然后还有两位是做市场活动，我们大概每个月都会做一些展会活动，当然在疫情期间不能做，但我们也没停着，去年成立一个袋鼠学院专门做在线培训，我们做得特别有存在感。因为除了年会表演，刚才说的我们还会做培训，对内培训，对外培训，我还去做讲师，做新人训，所以什么都干。因为这是一个创业公司，市场部就决定了我们就是一个多元化的、多功能的，很有存在感的，但是没什么钱的市场部。

朱强：这不是多功能，这是全能。好，下面让我们看看，我们张总的市场部是什么样的。

张燕：刚刚有介绍我们集团下面事业部挺多的，其实每个事业部可能就相当于一家公司，所以我们集团的市场部有大市场和小市场之说。大市场的概念范围比较广，首先是关于集团未来3~5年的战略规划，我们有几个同事他们多半出身于咨询公司，会帮公司未来做整体的战略规划。然后第二个是关于新市场开拓以及创新方面，另外我们公司也会持续做一些收购，并购。第三个可能是整体价格利润的管理。第四个就是我这个部分，小市场，应该是今天大家谈到的市场部的一个概念。

我们事业部对应的市场部，基本上是按照1:1标配，相当于一家公司一个人，这个人他的角色其实是双重角色，一方面可能要承担事业部常规的品牌管理，日常新产品的推广等等，我们谈到所有内容运营各种；另外一方面他在集团层面可能要承担一个功能角色，就是说这个人他可能特别擅长数字化，他的专注点在这里，另外一位小伙伴他特别善于组织各种活动。

张燕：因为在集团层面可能要做很多的资源整合，如果说几家公司同时存在需要做活动，那每个团队都配置一个做活动的人，第一个效率不是很高，第二有时候很多活动大家其实是可以联合来做的，那么有一个人是一个功能角色，他可以把这些资源来协调起来。差不多就是一个大市场小市场的概念，然后小市场里面按照事业部和功能角色，又有横纵两条角色，基本上是这样，也就是一个萝卜两个坑，然后我们一共是七个人。

朱强：7个人，我惊呆了，刚才南总说600人，就五六个人，然后你们一整个大集团，然后才7个人。

张燕：这是小市场概念，大市场概念的话是有差不多20个人左右。

朱强：哦这还算符合我的理解，李钢总你们的公司目前多少人？

李钢：我们现在大概是800，市场人大概是十几个，我特别羡慕像张总这种一听有战略市场，一看是这就是业界头部才有。我们市场部其实就是跟业务的分配来协调的，我们分几个team，数字营销，主要是做这些线上投放等等。品牌市场，它更多的是以内容为核心驱动，当然PR部分等等也包含在里面，或者像刚才南总说的一些什么学院这种等等都在里面，也应该是人数相对来讲比较多的一个。然后另外还有一个是市场拓展，更多的是线下的活动，活动的管理，外部的商务合作，最后还有一个就是SDR。

朱强：刚才听三位嘉宾讲的时候，我发现有个共同点，大家所在的市场部都有人专门负责品牌的工作，其实今年我接触了很多的市场部，他们品牌意识也觉醒了，今年很多的公司过来跟我说他们的公司现在要做品牌了，我有想过B2B企业的品牌意识在崛起，但是我没想到已经崛起了这么久，差不多每个企业都已经有品牌意识了。Aaron你们整个市场部架构其实也有品牌这一块是吗？

Aaron：我就比较幸运，因为其实我们作为集团里边非常创新的部门，我们可以借助集团整体的品牌资源，所以我们有集团的品牌市场部单独来帮我们，但是除此之外，就是我们自己的一些事情还是要有好几个小伙伴才能支持起来的。

朱强：相当于说集团另外专门有人负责品牌对吧，那我觉得这能帮你们解决很多后顾之忧，然后你们整个市场部的小伙伴其实就负责获客或者线下活动？

Aaron：我是这样理解To B的市场业务的，包括我们自己给客户提供的所有的解决方案，其实都是我们自己用过的，如果我们用了不好，我们绝对不会去说。作为一个To B市场部门，你要解决几个问题，第一个销售线索的获取，这是无论如何都要做的第一件事情，然后做第一件事情的时候千万不要干第二件事，那就是让销售感觉很烦。你给人家的线索、内容一定让人家觉得有价值，换句话说就是你应该第二件事情就是给销售赋能，让他们实时的随时的看到他想看到的，那才是有价值的。然后第三件事情就是我们要不断的去创造内容，这个内容的话就会分成两个层面，一个是属于我们说 Demand Generation，第二就是Leads Generation，你在不同的平台上面，在不同的客户的目标上面，你可能有不同的人员要支持你做这件事情。还有一件事情就是你要不断的去跟客户或者说其他的部门去做交流，就是这样的话你才能保证你的所有的信息是第一时间传递给公司的其他的部门，就是因为你不是单打独斗，这些人都可以成为你的伙伴，这是我们现在在经常做的几件事情。

朱强：特别认同一点是“市场部是给销售赋能的”，我们把线索带给销售，这样销售才能把奖金带回家（开玩笑的），带回家之后，我们就给销售带来了快乐，所以我们做的一个非常好的慈善事业。我想临时插一个问题，各位的市场部的KPI会跟销售挂钩吗？

燕南：我们分几个阶段，第一个阶段是公司养我们，市场部是个初级目标，从0~1建立市场部。第二个的话可能就是做这个行为，比如说做多少场活动，然后把官网搭建起来，然后获客Leads，这个阶段已经需求升级了，老板对我们要求挺高的，这其实对我们来说也是件好事。

今天官网建设供应商雍熙的服务我也特别想买，包括刚才Convertlab荟聚王总说的SCRM系统真是太吸引我了，因为我们跟销售也是一直在打，怎么算是我们的商机，怎么算他们的商机，然后如果能通过采购解决这个问题，我们送出一套我们的产品也行。

Aaron：我们已经把这些都实现了，所以我们每天过得很开心。因为我是在很久以前，2016年的时候，我开始在用Hubspot这个软件，如果大家不知道的话，可能我简单普及一下。这是一个在国外SaaS领域里非常火的一个软件，是一个一站式的营销工具，它好的地方就在于，它会把市场的销售线索和销售的CRM以及DUE直接关联在一起，而且最好的一个点是它免费。我从2016年开始用，基本上现在团队大家可以做到第一时间，今天过来了多少市场销售线索，销售线索分数是多少，信息自动通知销售人员等，这样的一个情况下，全部都是自动化完成的。

B2C市场部人员是非常多的，市场，策划，文案，因为频繁的活动要不断的去产生新的需求，比如说我今天喝可乐，明天还要喝可乐对吧？B2B的业务其实是不一样的，它是把一件事情重复去做，并且你尽量的让这一件事情效率足够高，高到你最后养成了我们现在团队的一个习惯，大家会想一件事情，这件事情能不能我不干，我们自己想这事如果不干怎么办？你肯定不行对吧？所以我们就会找我们的产品和研发，这个东西你能不能把我这个问题给解决掉？事实上就是这样子，因为我们用了一些产品之后，后来我们发现在微信上解决不了一些获客的问题。在中国，大家都知道微信整个生态是非常重要的一个获客渠道，后来我们自己就把这个问题都给解决了，一不小心我们就变成Hubspot中国区的伙伴，然后后来又一不小心变成了它全球唯一的微信集成解决方案的合作伙伴。

昨天跟客户在开会，聊到的问题是销售不管你给他再好的工具，他都不用，你怎么办？其实我想说的就是，工欲善其事必先利其器，你能够找到一个好的工具，或者说哪怕是一个方法，你的市场部的管理和效率一定会有提升。

李钢：其实我觉得应该像王总他们，包括像致趣百川的于总，他们就应该多给我们这些人的老板去上课普及，告诉他们一下，其实所有的市场是分阶段形成的。所以我们之前跟了一些友商市场的负责人也聊了一下，我发现一夜之间现在大家都从初级一下子变成了最高级，就是每个市场部现在都要背业绩。

朱强：我们发现其实市场部还是个弱势的地位，还是在不断的争取自己的价值，争取自己的话语权，争取自己在这个公司的地位，我前一阵子在杭州数澜科技办了一个游学，我见到了三五十个这样的CMO，跟我们说能不能劝劝他们老板来参加我们的大会，我说老板来参加干什么？他说你有所不知，我们老板都是技术出身，必须要给他洗洗脑，让他知道一下这个市场是很重要的。如果不洗脑的话，老板虽然他表面上跟我们讲，他对所有的人一视同仁，但签市场部预算的时候，他拿笔的手会抖，他签研发预算的时候从来没抖过，签到市场部预算的时候，跟小儿麻痹一样。

朱强：到了这个环节，要问到一个深入的增长问题，每家市场部的增长手段不一样，配置不一样，增长过程也不一样。最先我要问问Aaron，因为大家手里的资料袋里都有一个爱点击的白皮书，其实那是我们To B CGO联合爱点击共同发布的，其实就是爱点击要干掉销售漏斗，你们现在提了一个新的方法论，同时也是你们市场部在用的增长模式——飞轮模式，具体怎么运作的，Aaron可以跟大家来分享一下吗？

Aaron：谢谢强哥给我这样一个机会，飞轮是因为我之前用Hubspot用了很多年，它是一个一站式的工具，我在用它这个软件的时候，我发现它有一个飞轮，飞轮的话就是讲把你要把客户放在中间，然后你在这里面做营销漏斗，比如说大家对漏斗这个东西很熟了，你投广告你要看漏斗，然后你做SEO要看漏斗，然后你做推文你要看漏斗，你做会议你要看漏斗，基本上没有一天你不都在看漏斗了，因为漏斗下面那个数如果少了，那么你的结果就变得很难看。

大家都看漏斗，但你会发现一个问题，如果你愿意专注在漏斗的底端，你会发现会被限制在一个错误的一个方向里。你去做微信的时候，你怎么看漏斗？你怎么漏？没法漏，因为你今天做一个活动来了100个粉丝，然后这100个粉丝你说他们中间买没买你的产品，这说法不一定对吧？但是我们就有很多的客户是因为他成为我们公众号的粉丝，但是他们就这么多年真的特别执着的没买我们的产品，然后他也不取消关注。突然有一天他跟我说，说我们有一个好朋友，然后他们公司是一个世界500强，需要你们的产品，对接后他又隐身了，就是这么一回事，所以这件事情让我在想，如果你就用漏斗去看的话，你会发现你今天过来的这样一个粉丝，可能明天就是你的客户，对吧？就是这么一个道理，所以如果你盯着他，你说你今天关注的这100个人不买我东西，不买我东西你就滚吧，那你肯定不可能得到你想要的结果。

但是我们有一些客户也是To B的企业，也很大，他们做线下展会的时候，邀请别人参会，然后裂变，大家都知道这种最简单的To B不是不能搞裂变，就是搞裂变活动，线下展会60多个人有40多个人分享了，然后又带来了新的粉丝，其中有13个是销售线索，我说的是实话，但是如果你换一个角度来讲，你在这里边，你看这个人不仅仅是你的客户，他背后也有很多的资源，所以每一个人在不同的生命周期不同的阶段，你怎么样能够跟他产生有价值的互动，对吧？这时候我们就想我们可能需要有一个新的营销，一个新的方法来看待，由微信、网站、小程序、企业微信等等这一系列东西来主导中国的营销市场。

我们提出自己的飞轮模型，这个模型也是得得益于之前各个软件的使用经验，那么我说在这个模型里面，你把客户放在第一个阶段之后，你就会去想对吧？第一个客户放中心，第二件事情你就要去吸引他，所以你会在想在展会上我怎么样去吸引人，他需要的是什么？第一时间你是给他销售资料，还是第一时间你给他想看的东西，对吧？你要吸引他，然后他如果帮你去分享了带来的那些人，他想要的是什么，他一定想要的是我做这件事情的回报，对吧？每一个人大家注意看，就是说我们做To B业务的时候，大家有时候往往会忽略一个人，它是一个人性的，然后做To C，我们都说这个人怎么样对吧？他有很多的性格，To B的也是。他在做决策的时候他也会有情感，所以如果他帮你分享了他第一时间想要的，可能是你能够给他提供的肯定承诺。

然后我们说转化，那么这种转化有很多种，你可以把它分享到朋友圈，你可以把它分享给你的一个潜在的客户，但是这些人你不认识，那就是这个私域所能产生的价值，到最后一件事情就是很简单，我们最最最后一个字母H代表Happy。

我们为什么要让市场部Happy，这个事儿还真不是我瞎琢磨的，我曾经看各种各样资料里头，说做客户成功有一个关键点，你要让你的员工开心，因为你员工一开心他就让客户开心，客户一开心客户就给你更多的回报。我们做所有的事情的第一个原则就是说要把客户放在中间，那么第一件事情就是让客户先成功成长，对吧？你不要给他制造一大堆的复杂的障碍，比如说试用，不要试用，而是直接让客户用， Hubspot就是这样做的，你不要去付钱给我，你直接用，通过产品能够产生更多的价值，如果我们有好的东西，这个时代我们可以用信息换能量。缩短了客户沟通等待的时间，你直接把这个东西给他，让他去看，如果你对产品足够有信心的话，你的客户会给你反馈，所以我觉得我们给客户提供的一站式私域的增长平台这软件里边，我认为帮客户增长是第一步的，让他增长不要给他制造障碍，障碍是什么？是给他老板去审批，不要这样子，拿过来就去用，如果通过使用这个产品让他拿着数据给老板看到了增长，他老板自然就会愿意采购，所以这就是我想说的。

朱强：我非常明白您意思，尤其里面一个点我觉得非常好，中国很多这样的SaaS产品或者To B产品，它没有做到说我把里面的好多的核心功能都给你免费开放出去，你先用着不要过来跟我谈什么商务，你用了爽了，里边还会有一些核心的功能，如果你已经产生依赖性了，你再用的时候再付费，或者说后期你需要咨询了，需要相关的咨询服务，相关的培训服务，全是付费的。以这种增长方式，我觉得在国内这种方式还是很少见的。另外，我觉得这个应该是个理念的问题，就是很多国内老板他的理念，他会觉得把产品研发出来后，我这东西这么好，我这东西你肯定要自己去试用一下，要试用完之后你要付费，但外国确实在这方面的思维方式还是不太一样，南总你们整个的增长模式是怎样的？

燕南：做增长的模式，其实我刚才大家经常说的销售漏斗，我就想说这个问题，我不喜欢漏斗这个词，尤其对我们这个行业。我们的每一个客户不是漏到最后的豆子，是酱油，我们每一个客户都是一个黄金钻石。因为我们产品客单价比较高，然后客户群体也是比较重磅的，我们叫G级客户，各个政府客户，还有集团客户，所以针对我们这类型的公司的话，我宁可说它是挖矿，其实我认为市场部要明确自己的意义和价值的时候，你把这个理念要输出给老板再来沟通的过程中，达到同频以CEO的角度上去考虑市场部的价值，这个是个大帽子。

老板会建议你说这一笔花出去怎么赚回来，他其实是看整个的投入产出比。所以我认为就是说在介绍的时候，说整个业务是一个框，它中间是有很多的含金量，但是在我们市场部的过程中不断在萃取，不断在提炼，叫提炼价值，包装价值放大价值，在这个过程中找到认可的客户，然后推荐给他，然后销售临门一脚，所以我们做到环环相扣，我们就是一个宽进宽出，比如说我们花了这么多的钱，然后制造了这么多市场互动的机会，然后获取了这么多客户的名单，然后他们对我们产生了一定的好感，但是他最后漏到哪去了，其实我真的算不出来。会有不同的情况，就是必要的时候跟老板去研究，他是要算小账，漏斗一一层一层的过滤，这种系统是用得上或者说很有用的，但是对有些用户群体或者是公司来说不适合的时候，你就给他算大账，就是整体投入产出比。

朱强：南总的模式我听清楚了，其实我觉得你们有一个特点，就是客单价足够高，足够高的时候，其实允许你算个粗账是可以的，因为你就卖几个就好几百万了。但那些比如说客单价是5万的，就不一样了，算不清。那么，张总你们集团的模式是怎样的呢？

张燕：因为我们每个事业部的状态都不一样，可能有些业务它处于非常成熟的市场，至于说客户在哪里，客户是谁，大家可能非常清楚，有一些业务它可能是刚刚被并购进来，或者是说它是一个内部创业型的事业部，这个时候对于他去寻找一些新的战场或者客户来说，无论是从品牌还是从获客的角度来说的，需求都会更大。

对我们来说，我们更多时候是在打一个组合拳，就是把最合适的资源放到最合适的地方，但老板肯定考量这个也不是说每分钱的出处都追得那么精确，整体上可能公司还是希望我们把资源的投入更加精准。因为市场上的工具确实也很多，我们在选取的时候，根据业务的状态，根据我们的需求，把最合适的工具放在最合适的地方。

说一下市场部和销售部的一个关系，其实我们也不是相爱相杀，很多时候我们很相爱，因为我们是把自己市场部的定位是一个业务的合作伙伴。我们每年在做这个目标的时候，其实我是希望我们团队的每个同学非常清晰业务的方向是什么，去哪里，为什么要去那里。我们做的是跟这些之间的关系是什么，包括财务数据的损益报表怎么看？市场费用体现在它里面的哪个地方？为什么明天公司说要砍费用了？原因是什么？就是来龙去脉都让大家了解清楚，然后大家跟销售团队一起去打单，这样一种共同成长的工作方式。我相信这个是广大市场部中最理想的一种状态了，你们先达到的是最理想的状态，其他人还在杀呢，杀到最后发现要么销售没了，要么市场没了，想相爱也没有对象了，就这样一种状态。

朱强：李总，你们的市场部呢，你们的情况是怎样的，可以给大家分享一下吗？

李钢：我们产品解决方案覆盖的范围比较广，几万块也有，大几十万，上百万的也有，所以说我们经常处在这种水火两两重天当中。我们是一个市场部，然后分两个事业线，一个面向于这种电商为主的这种品牌企业。选增长客单价小的，还是增长客单价大的来做市场部，对我们来讲始终是考验，就是说当我的低客单价的业务线的时候，可能他（销售）要的是数量，然后对于我的KA的业务来讲，他（销售）要的是精准的目标客户，然后缩短他的转化周期，所以是比较割裂的。

要在有限的资源的情况下去把两件事都做掉，这个就是我们最大的难点。我们的核心驱动的策略就是刚才这样刚才跟张总讲了，我们在这个时候就会跟业务去讲战略，你的市场战略是什么？在这个节点下你的市场战略是低客单价的业务优先，还是高客单价的业务优先，然后同样的情况下，比如说你的低客单价业务，你是新客增长优先，还是老客优先，然后你比如说KA业务，你是区域优先，还是目标的？我们会做一个重要客户的地图，把 Market share的做大优先，所以说我们会从战略策略的角度来讲，先去引导他们把这个问题思考清楚。对业务人来说，肯定是都要的。但是我们在可能从市场角度来讲，告诉他是不可能的，有限资源下，在这个时间节点下，我只能支持你达成一个目标，另外的钱我还留给另外一个事业部门。

朱强：我们聊聊到了这里，我觉得这个时间过得特别快，我们的整个圆桌到这里就结束啦，我们再次用掌声感谢4位嘉宾。

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