远镜创投金戈：做消费，光炒概念必死无疑

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远镜创投金戈：做消费，光炒概念必死无疑

Original 2016-11-18 阮聿泓 健一会投资

■ 一个赛道上押宝三五个人，不管谁能跑出来都占一份，这个不是我们的投资风格。

■ 快餐不能炒概念。小龙虾、烤鱼、烧饼等迅速起落的流行品类很难做大。

■ 对于中国人口味未来的发展方向，我们更看好中式快餐。

■ 餐饮行业总有一天可以正正当当去上市。

■ 最好的市场是不需要教育的，消费者需求就放在那里。

远镜创投的办公地点在北京东边一个僻静小区里。远镜创投的投资风格和它的选址风格一样：稳健，低调。

在出任远镜创投投资总监之前，金戈在一级后期市场浸淫多年，参与过多个大型项目的并购与收购，这让清华自动化专业出身的他对投资产生了浓厚兴趣。

据金戈观察，一级后期市场需要从业者的技术分析与资本运作能力，他在其中扮演的是执行层面的角色，而他发现自己更擅长与热爱对行业及企业的洞察，于是他便投身到早期投资市场，对消费等领域的项目进行判断并做出投资与否的决定。这种决策感让他很受用。

男人少有热爱逛街的，金戈是个例外。他对逛商场乐此不疲，并敏锐地观察商场里某种类型商店或产品的增减变化、服饰的流行趋势与各类营销活动的细节，以此作为未来投资消费领域的一线素材佐证。

金戈说，做早期投资，最重要的特质是好奇。

| 口述：金　戈

| 采访 / 整理：阮聿泓

远镜创投的投资方向是直接面向终端消费者，从衣、食、住、行等最刚性的需求，到医疗、教育、娱乐等相对没那么刚性的更上一层需求，都是远镜创投看的方向。为终端消费者提供服务并从中赢取利润，是我们主要投资的商业模式。

我们观察的方向包括：消费者的特殊需求及痛点，新一代消费者与老一代消费者在收入与生活结构发生变化后消费行为与消费习惯的变迁，这些变迁会带来什么样的商业机会，新技术的引入可能会对旧有的消费行为带来何种变革及行业效益的提升。

我们不是持团队决定论者做投后管理不和创始人抢方向盘

我们既不太投赛道，也不太投产业链，更愿意凭借自己的能力选出一条好赛道，然后在这个赛道上选出一个好的赛手，集中自己所有资源与能力帮助他在比赛中跑赢。在一个赛道上押宝三到五个人，不管谁跑出来我们都占一份，这个不是我们的投资风格。

很多人都说早期投资主要看人，我们不是一个“团队决定论”的投资机构。我们的关注点依序是市场、商业模式和团队。

假如一个品牌的营销是关键，而它的创始团队偏偏是一群做产品的极客，哪怕他们再优秀，我们也认为这是与他们能把事情做成功所需要的特性不匹配的。

我们之前感觉图像识别领域——尤其是服饰与时尚图像识别——会给消费行业带来很大的变革机遇，便开始看这个领域的相关项目。

其中有一家创始人是国际知名商学院毕业，背景靓丽，擅长营销，而码隆科技创始人是两位做了多年技术研发的软件工程师。我们经过一番分析，最后投了码隆科技，因为我们觉得这个领域的核心是技术研发能力。

我再举一个例子：FlowerPlus（花+）。在鲜花配送这个方向我们也见过几家企业，有的创始人是做营销出身，擅长在公开场合讲话，而FlowerPlus的创始人偏偏是一个不太愿意在公开场合露面与记者们打交道的人，但是他非常擅长做产品与用户体验。我们认为，鲜花配送产业链长期的竞争优势一定建立在如何给让用户得到更好的交付产品的体验上，营销能力只是能帮助品牌在初期让更多用户知道，所以最后我们投了FlowerPlus。

我们做投后管理就像是与创始人一起开车上路，创始人当司机，我们更愿意把自己定位于一个导航与附加值的功能，不希望介入太深。创始人都有很强的实业管理背景和行业背景，不需要我们帮助他打方向盘，顶多是在岔道口上提醒他们前面可能需要右转了。

我们投“点我吧”的时候，它是做上门O2O送餐的，和“到家美食会”一样。“点我吧”团队的物流能力特别强，它们有一套非常好的物流管控系统，管控底下的配送员。

我们投它的时候，饿了么、美团和百度外卖都没有自己的配送员。当这几个巨头拿到巨量资金在上门送餐领域厮杀时，我们建议“点我吧”充分发挥其短途及时物流这个核心能力，转型为“点我达”，做众包物流平台，为大型外卖平台提供物流服务，这就把它的优势一下子发挥出来，迅速从一个地域性送餐平台成为全国领先的众包物流平台，吸引了蚂蚁金服、阿里和饿了么的投资。

我们为什么没有投某些时尚餐饮外卖品牌？

餐饮是远镜创投基金成立之初就开始看的方向之一。中国餐饮业存在几个现实问题，导致这个行业不太好投。

第一个问题是没有退出通道。证监会认为餐饮业的收入有问题。餐饮企业难以核查现金流、成本和利润，这是很多人不愿意投餐饮的主要原因。但从长远看，根据国外经验以及餐饮在中国市场所占比重看，餐饮行业总有一天可以正正当当去上市。从技术上看，支付及电子发票技术的成熟，也在慢慢使得收入确认与追溯变成可能。所以这个问题不是核心问题。

核心问题是，餐饮行业普遍合规性差，不主动开发票，不给员工上社保。如果哪家餐馆合规交税，就要多承担10%左右成本，这就导致了“谁合规、谁吃亏”的不正常现象出现。

反过来看，虽然餐饮业存在上述问题，投资方也面临着前所未有的机会。

第一个机会是消费行为的变革。生活节奏变快，专业分工加强，年轻人越来越倾向于在外面吃饭，或者干脆叫外卖，促使餐饮市场飞速发展。

第二个机会是，中央八项规定带来餐饮市场短暂下滑，结果发生了结构性调整，宴请消费等大量高端消费品牌开始退出，面向普通年轻人日常消费的新品牌冒出来，整个餐饮行业创新力足，变得更加健康。

第三个机会是，消费升级过程非常明显。

| 1987年11月12日，中国大陆第一家肯德基餐厅——北京前门餐厅开业。

30年前，吃肯德基是一件很有面子的事情，而今天吃肯德基只是一个很平民化的选择，但实际上，肯德基这30年来的价格几乎没有发生很大的变化。先前吃快餐，可以选择肯德基、吉野家、真功夫，也可以去街边小馆，吃沙县小吃或者牛肉拉面，人均花十几块钱，在半个小时内解决掉这顿饭；现如今年轻人愿意在吃饭上多花点时间，人均愿意支付的价格也从20元升到60元，所以我们就会看到有大量休闲餐厅涌现，这都是消费升级带来的新机会。丽华快餐曾经做的很大，而现在很多外卖品牌实际上已经颠覆了它的市场地位。肯德基、麦当劳在一线城市也远没有过去活得舒坦。

第四个机会是基于消费地点的变革。过去大家享受餐饮都是在路边、社区或者底商，装修条件与就餐面积受限，如今在购物中心里卖衣服或者卖首饰的店面由于电商冲击而不断萎缩，大量餐饮、电影、儿童娱乐等线下体验店进驻，他们装修得更好，也让用户在同一个地点有了更多选择，这种变革带来了许多新机会，很多旧品牌陆续被淘汰，新品牌迅速增长。

机会出来了，如何才能成功？餐饮产业的成功路径有以下几条：一是靠营销，而是靠产品，三是靠标准化和快捷。不管是哪条路径，都要保证长板足够长，而另外两条短板不要太短。

以健康餐为例。我们今天看到很多健康餐没有前途，原因在于它们营销没有新点子，产品和别家差不多。这里举一个比较正面一点的例子，甜心摇滚沙拉。它们在创业初期营销能力非常强，虽然打的是健康沙龙的招牌，但围绕这个点开展了很多营销活动，比如斯巴达勇士、英雄送餐。还有一些品牌，营销也很强，但产品这块短板上不来，最后也做不大。营销决定增速，产品决定天花板。

| 2015年7月23日，一群身着斯巴达服饰的外模出现在北京朝阳区国贸、建外SOHO等地，后来确认这是一家名为“甜心摇滚沙拉”的商家的营销活动。

我们最后为什么没有投一些现在很知名的时尚外卖品牌？有几个顾虑。

一是觉得好多时尚外卖品牌选的都是短期流行性品类，天花板不会太高。要想做得更大，必须要有品类扩张，暗示品类扩张没那么容易，因为其意味着整个品类的内涵和营销点都要发生很大的扩展，风险非常大。品类扩张最失败的例子就是凡客，做了大幅度扩张后迅速衰败。

二是觉得虽然很多时尚外卖品牌营销能力确实强，但从产品角度上看，还有很多上升空间，产品本身的竞争门槛也不够高，比如沙拉品类在北京、上海、广东等市场都先后涌现出一批以此为核心的新时尚品牌，这在一定程度上印证了我们当时的想法。

中式快餐劣势在于不能边走边吃

快餐类品牌的核心要素是运营效率，标准化程度要高，中央工厂及复制连锁能力要强。

快餐不是一个能炒概念的生意，首先它要求品类比较稳定，迅速起落的流行品类很难做大，比如之前流行的小龙虾、烤鱼、烧饼等，反而是汉堡包、盖饭、包子有机会做大。

其次是要快和便捷，快餐的消费时间大部分都在中午和晚上，要求短时间内翻牌速度要快，这就需要一个很强的后台支撑体系源源不断地提供中央工厂生产的半成品。

第三是标准化。大部分快餐用户并不期待在口味上有多么惊艳，但不希望突然吃到很不满意的一餐，这是一个保底的稳定的选择，所以品质上的稳定非常重要。标准化程度高，才能迅速扩张，保证可复制，才有可能降低对店员的要求。所以我们看快餐企业，非常看中它的标准化能力，包括产品标准化、服务标准化、装修标准化、员工培训标准化、操作流程标准化等。

中式快餐与西式快餐相比，没有天然的劣势。

像馅饼、包子、饺子这种品类，标准化程度非常高，如果不用现包，而是采用速冻的方式，就可以保证极快的出餐速度，完全满足快餐要求。

如果是饭类，采用半成品或是大锅的方式提前准备好，然后小包装加热、分拆。大家已经把中式快餐标准化这条路摸透了，对于中国人口味未来的发展方向，我们更看好中式快餐。

投中式快餐，有几点需要注意。

传统中式快餐的劣势是不能边走边吃，不像麦当劳、肯德基，可以开着车到售卖窗口拿完了在路上就吃。中国开车一族群体庞大，这个需求会不断上升。

很多中式快餐如果追求出餐速度，口味就会打折扣；如果追求口味好，就只能现做，牺牲了速度。如果在出餐速度、口味与服务等要素达成平衡，中式快餐还是有很强竞争力的。

中式快餐的另一个难点是运营和管理。快餐是一个运营和管理都偏重的行业，对选址、店面管理、服务流程、人员招聘都有很高要求。中国企业在这些方面的功力不是非常深厚。

我们比较看中创新，不管是餐饮还是教育或者是别的消费领域。只有在商业模式、管理体系与产品的创新上比同行业原有服务提供者强出一大块，才有机会迅速成长，吃掉大部分市场份额，成长为大企业。

创新与得到市场验证这两个阶段中间有一个过程。好的创新，这个过程会非常短。

| 图片来自网络

我们投的“一笼小确幸”，它底下有四个品牌，从最早的“丸初的小丸子”到“阿扎家年糕火锅”、“一笼小确幸”，再到现在的“美拉得反应”，它们每次做出一个新品牌，头几个店都非常火爆，大家排长队去吃。这说明，创新到位，市场立刻就有反应。

最好的市场是不需要教育的，消费者需求就放在那里，好品牌推出来，消费者就会迅速地就涌过来。