中国做企业软件这么难，怎么办

和鲸科技的板哥写了篇非常好的文章讨论中国的软件公司为什么做不出产品，核心观点是中国软件厂商面临的不是一个好的市场，因为需求高度复杂，竞争高度激烈，甲方“既要，又要， 还要”，导致软件市场的需求和供给都大量存在但质量特低的局面，甲方和乙方都不满意，但也只能凑合着过。

这篇文章很在理，板哥说的残酷的现实确实大量存在。以我们所在的数据中台市场为例。这个市场项目很多，多到很多厂商我们做项目都没碰到过，后来接触一问原来一年也能做不少项目。我们的产品能力也很不错（连续两年入选Gartner报告的厂商没几个），但我们发现还是很不好做，因为厂商太多了。可能很多人也看到过互联网周刊搞的中国数据中台厂商TOP 50报告，这TOP都50了，余下还不知道有多少。其实里面大多数厂商没啥产品，但他们有便宜的人头做实施，有客户关系，动不动杀低价甚至搞产品免费。

作为带着一群兄弟姐妹们在这个残酷的市场上打拼的从业者，板哥的这篇文章让我感到有必要谈一谈面临这样的市场环境，我们该怎么办。

首先，我们要理解为什么在中国做企业软件很难。板哥的文章做了很好的分析，我这边小结和补充说明一下，核心就一个问题：甲方“既要，又要， 还要”，乙方做不到“这有，那有，还有”，但还得按甲方的意思大包大揽，那么就大量的搞出大集成、重服务的项目。

甲方为什么“既要，又要， 还要”，我的感觉主要有两方面的原因。

一、中国发展太快导致很多甲方的信息化和数字化得一起搞。还是以数据中台这个行业为例，本来我们想数据中台主要是构建数据仓库做报表和数据服务，主要是一个数据应用的问题。但你会遇到很多甲方数据治理没做过，数据标准化和质量不过关，那我们只能退一点先去搞数据治理。数据治理还算好，还有的甲方连主数据都没干过。主数据这事本来应该甲方在信息化时代就搞好了才对，但现在甲方要你从主数据、数据治理、数据中台到报表一条龙搞定。但是你想主数据没搞好，数据中台集成过来的多个数据源里的业务实体都对不齐，怎么搞数仓？

二、各种原因导致甲方项目的咨询、产品、实施得一起搞。本来规范的方法应该是甲方先找咨询公司做咨询确定路线图和项目，然后找产品公司买产品，再找服务公司做实施交付。欧美就是这么搞的，这样咨询、产品、实施三类公司各司其职，项目和对产品的需求也比较标准化。但中国因为各种原因，比如缺乏职业经理人，没有咨询习惯，导致集成商遍地。产品公司本来想卖个产品，但是发现咨询和实施也得包。顺便说一句，这对咨询公司也是个头疼的事，我听说不少甲方要求咨询要做到什么四级、五级，要出“施工图”，其实这不是咨询公司擅长和应该做的。

在成熟的欧美市场，我们看到很多创业公司可以靠技术创新做好一个细分赛道，产品公司可以专注做产品，但在中国，因为甲方“既要，又要， 还要”，乙方就只能努力做到“这有，那有，还有”。

那面临这样的市场我们要怎么做？我觉得其实也简单，就是要产品和服务并重，原因有以下几点。

一、做好服务才能满足客户需求。企业软件绝大多数不是开箱即用的（SaaS也不是）。企业软件本身大多是一个通用的工具或架子，到每个企业都需要通过实施交付才能落地。行业里面经常有所谓5倍的说法，就是说如果花100万买产品，那前前后后的服务要再花500万才能落地。初创公司不可能有优质的实施服务商跟你合作，因为你产品和实施方法都不成熟，项目机会也不稳定。

二、做好服务才能满足做好产品。自己吃自己的狗粮长最快。自己的产品如果都外包出去，不仅是项目大概率做不好的问题，更大的问题是导致自己的产品自己不用，产品丧失被市场推着快速改进的机会。为了规避财务风险，经常还会跟外包商签所谓的背靠背协议，这从财务风险管控的角度可能是好的，但对产品演进反而可能更不利，因为产品不好用，交付效率低带来的问题就更容易被掩盖了。

三、做好服务才能做好市场。如果把服务部分都包出去，那么一个项目做完了，公司除了拿到个Logo，其它可能什么都没有。你也不知道客户用你的产品干嘛，创造了什么价值。本来你好不容易做了个行业标杆，同行跑过来想看看标杆是怎么做的，多好的复制机会，但因为你就交付了一个产品，对业务一问三不知，同行看了一眼就再也不来了。

我觉得只要坚持产品和服务并重，在中国这个市场也是可以做的，无非因为市场环境不好，大家都会做的比较辛苦，发展的比较慢，但一步一步向前走，从我们团队走向市场这个三四年的情况看，也都有机会。板哥的文章里说70%的创业公司都死在“透支型扩张”上，也就是说模式还不稳的时候就过度的扩大规模。我们做生意当然要追求快，但不能太快，能快到什么程度的天花板往往是市场决定，不是你的能力决定的。

具体怎么做，我觉得主要也是以下几点。

一、要严控控制一个客户项目中产品和服务的占比。既然产品和服务要并重，那我们的规则其实也很简单，就是产品收入占比原则上不低于一半。如果一个客户一期买产品比较多，那么二期三期服务可以多一些，多个项目打包看比例即可。但除非非常特殊的原因，一期一定得卖产品，一开始就卖服务是不干的。

二、只做和产品配套的服务。比如我们有数据中台和BI的产品，那么数据仓库和报表开发这样的服务就可以做，因为这些服务都是在我们的产品上交付的。但别的服务就不能做，比如有几个客户要做CDP，我们没有这样的产品，CDP也不是基于数据中台和BI就能实施出来的，要做只能纯定开，那这种项目我就毙掉。能带动产品的轻咨询可以做，但别的咨询坚决不做（其实能力上也做不了）。

三、尽可能不做集成。一方面集成外部的比例严格控制（我们绝大多数项目是0集成），另一方面集成部分不算做业务团队和产品团队的KPI，这样前端就不会有动力去拱所谓集成的大项目了。

我觉得坚持以上几点，就能够始终约束整个团队在正确的轨道上跑，虽然你会因为“挑客”导致有些项目机会看似损失了，但也不会太慢，我们做私有化的都能做到30-50%的增长率，有时还能超过100%，而且健康度大大提升。我多多少少也算观察过一些国内的企业服务公司，包括还在创业期的和已经上市的，我觉得大概来讲共性就是好的公司产品和服务并重，做的不好的公司要么是集成和服务做太多产品投入太少，要么是服务能力太差。

以上思考和所有在中国苦逼做企业软件的创业者们共勉，不过我们的状态目前大概只能算是一个C或D轮吧，也没做过啥大生意，没什么发言权，只能算是我和团队的一点点小思考。

当然，如果大家的诉求是怎么讲故事搞上市财富自由，那以上当我白说，我也不知道怎么玩。