案例丨华为是如何进行人才培训的

一家企业如何培养自己的员工，将他们变成企业的可造之材，是企业人力资源管理中的重要内容。作为国内最为成功的企业之一，华为是如何培养自己的员工呢？今天就为大家分享华为的人才培养案例，希望能让朋友们获得有益的启发。

华为的任正非曾经说过一句话：进了华为，就是进了坟墓。咋听之下，这么恐怖，谁还愿意去华为呢？实际上，任正非说这句话的本意是告诉人们，如果进华为是抱着享受、安稳的心态，那最好是不要来了。要想在华为的团队站住脚，仅凭那点吃苦耐劳的劲儿远远不够，人才们还必须具备一种“不怕死”的精神，这该如何来培养呢？答案是磨炼、磨炼、还是磨炼！

对华为而言，人才必须通过逆境的磨砺和考验才能合格，那些平日里咋咋呼呼，但一遇到困难就怂的人，绝对不是华为所需要的人才。

不少企业在培养人才时，总喜欢偷懒走个捷径，如直接招有经验、有能力的人，但华为却不这么想，它对那些“一张白纸”的应届生也照样感兴趣。因为它有一套完整的培训体系，能针对不同岗位状态来训练员工的个人素质、各项技能、综合能力等，具体而言,主要分为三个阶段：上岗前、在岗时和换岗后。

1997年，是华为培养人才的重要一年，为了组建一支职业化的正规军，更为了确保每个上岗的新人都是精英，华为决定从这一年开始，对新聘的应届生们进行封闭式入职培训。这个培训可不像其他企业那般，只是徒有其表地走个过场，而是实打实地严格训练，不给他们整出个“脱胎换骨”的变化来，谁都甭想上岗!

通常，华为的岗前培训会持续整整半年的时间，在这期间，新员工们会经历军事化训练、学习企业文化、车间实习、技术培训和市场演习等。并且他们的教官皆是从军队里退役的“狠角色”,每项训练都必须严格按照军队的标准来：每天6点半就得起床，简单的洗漱后便一起跑操场，谁起不来或迟到就扣分！

经过半年的严格考核和层层筛选，新员工们终于可以上岗了。若此时，他们一个不小心放松了警惕，那么，等待他们的依然会是被淘汰的厄运！为什么？因为真正的磨炼才刚刚开始！入职后，华为会时不时地引进一些新制度、新流程体系或是实施组织变革等，每此时便会对员工进行在岗培训，学不会就下岗！

不仅如此，华为内部还有换岗这回事，它会根据员工的才能给他们换岗位，无论你喜不喜欢，也不管你愿不愿意，都得乖乖地先去接受培训；华为还实行轮岗制，没人能舒舒服服地待在一个岗位上，它会不停地给员工培训让他们学习多个岗位的技能；那些驻扎在海外的员工被调回后，也要接受一定的技能培训。

可以说，华为人都是从一次次的培训和审核中磨炼出来的，在华为，几乎没有直接提拔的先例，人才就必须经得起考验，他们的背后都隐藏着一段“折腾史”。

一直以来，华为都非常注重对后续人才的培养，正因为如此，它对人才的选拔也十分挑剔，在它眼中，那些没实践能力的员工，即使说破了天去，都甭想跟人才沾上一点边！为了能不断地从基层“捞人”,华为对员工们的培训可谓是费尽了心机，不但规模大、投入大，力度也非常大，以致有些人因受不了而惯例了（华为内部把离职称为惯例）。不仅如此，华为还一直都是个务实派，对于人才的培养从不玩虚的。

在华为，没当过工人、没做过普通业务员、没基层管理经验的人，就别想被选拔为高层的干部，哪怕你的学历上写着“博士后”都不行！而你若以为只要坐上领导的宝座，便能万事大吉，那就大错特错，殊不知，你今年是某部门的一把手，没准明年就会变成办事处的小主任，也许后年还会被“发配”到海外去……

华为为什么要如此“折腾人”呢？这不仅是世人的疑问，就连华为人自己都不太理解。对此，有人默默地承受；有人终日在抱怨；有人甚至偷偷地哭泣；还有人因此选择了惯例……面对这些，华为依然我行我素，丝毫没有改变的迹象。殊不知，华为的“折腾”并非是没来由的胡闹，而是秉承了它一贯的人才管理理念：哪里有炮火，哪里便需要人才顶上去。顶不住？你还好意思说自己是人才吗？

在华为，一直流传着一句名言:“烧不死的鸟是凤凰！”什么是人才？对华为来说,能经得起考验、耐得住折磨、受得了磨难的，才配得上“人才”这个称号！正因为如此，华为的领导班子个顶个的能吃苦，他们大多经历过10个或更多不同的岗位，甚至有人在23年里换了15个以上的部门。要知道，每换一次部门，就意味着要跟过去告别，无论你的曾经多么辉煌，都会像写的粉笔字那样被抹掉重来。

看到这，你可能会觉得华为有点残忍，但在竞争愈发激烈的当下，团队若没点“核武器”人才，又怎能杀出这重重的市场包围？对此，华为的任正非就看得十分通透，他以“战火”洗礼人才的管理理念，帮华为培育了一批又一批的“敢死队”,而正是这些在危机和困境中成长起来的人才们，将华为变成了一头所向披靡的“狼”，使得那些竞争对手们一见到它，连“肉”都不要，直接逃命！

*本文内容来自于《华为团队管理法》

往期文章推荐