有内涵、有温度、有特色的高品质幼儿园集团如何达成？
The following article is from 亚洲幼教年会 Author 焦艳
针对落实国家学前政策、解决区域层面优质学位供给不足、教师队伍相对薄弱及区域学前创优难的三大难题而建立的“协作与紧密”并行的集团化发展，是深圳市幼儿园集团办学的开端，创造性地提出了“以业务统筹为纽带的发展联盟和紧密型法人一体化管理“并行。
焦艳园长来自于深圳市宝安区兴华幼儿园，兴华目前是一园五址70个教学班，2298名小朋友，她还有另一个角色，宝安幼教集团总园长。宝安幼教集团是深圳市的第一个公办幼儿园集团，目前有11个法人园，58个园所，2.25万小朋友。
现在，她又多了一个新的称号——深圳市宝安区兴华幼儿园（集团）总园长。宝安幼教集团的总园长变成了兴华幼儿园集团的总园长，是因为他们把幼教集团从1孵化到了15，一个集团变成了15个幼教集团，通过一次华丽转身，宝安学前开始了新的征程。可见，公办幼儿园的集团化办学之路，实际上就是随着形势和政策的不断调整在不断更新和优化。
焦艳园长跟大家分享的是从2016年1月到2023年10月份这个阶段，所做的公办幼儿园集团化办学探索之思路，又称“宝安探索”。焦艳园长将从宝安幼教集团和兴华幼儿园两个层面来予以分享。
焦 艳
深圳市公办幼儿园集团化办学第一个吃螃蟹的人。深圳市宝安区兴华幼儿园园长，正高级教师，教育部园长培训中心学员实践教育指导专家、广东省名园长工作室主持人，广东省督学、广东省学前教育专业委员会常务理事、深圳市基础教育系统名园长，深圳市、区“焦艳名园长工作室”主持人。曾获评“深圳市教育改革年度人物。
——文章内容来自11月3日上午第十一届幼教年会 焦艳园长名为《公办幼儿园集团化办学的宝安探索》专题分享
01/
为什么会成立宝安幼教集团？
实际上就是国家政策的落地和区域学前教育现状困境的解决。众所周知，国10条出台以后，党和国家的一系列政策都指向要在全国范围实现“幼有所育”，解决入园难的问题。在这个大背景下进行学前三年行动计划及督导工作，但是在第一期的时候，宝安区的排名是非常靠后的，如何来改进这样的被动局面？当时我们在第二期——当集团成立三年以后，在市第二期学前教育行动计划督导的过程中，宝安区打了一个成功的翻身仗，可以说我们的公办幼儿园集团化办学功不可没，我们很好地落实了党和国家的政策要求。
其次是要解决宝安区本身学前教育发展的困境。一直以来，宝安区公办幼儿园发展是大班额，优质幼儿园少，教师学历水平低，基本没有研究生这样的学历水平，在这样的大背景下，整个区域的学前教育发展非常难，整体创优非常难。虽然园长们都很努力，我们的6所区属幼儿园都是省一级幼儿园，但是我们自己觉得还不足够优秀，品牌园不足。在这种情况下，我们在2016年的1月23日，以兴华幼儿园为核心和龙头，联合了我们宝安区的其他5所区直属公办幼儿园，组建了深圳市第一个公办幼儿园集团——宝安幼教集团。
我们身处宝安区，但是当时的区委书记说我们不要加个区字，就叫宝安幼教集团，我们代表的是深圳学前的先行。所以到今天我也非常自豪，因为我们开启了深圳市公办幼儿园集团化办学的先行道路，可以毫不含糊的说，全深圳各个区目前虽然集团化办学各有模式各有侧重，但是它的源头都在宝安，我们推行的就是幼儿园的生均运行成本成为全市学前教育公办幼儿园改革的最基本的保障之一。
02/
集团成立以后，如何进行治理？
在区委区政府关于职责的明确定位之下，我们形成了一种既有亲密协作、更有紧密联系的一种混合型治理模式。
第一个，作为公办幼教集团，从联盟的层面来看，区委区政府对我们的定位是很明确的：幼教集团就是一个业务统筹和资源共享的共同体，而不是行政统筹和集团集权管理。有了这样的定位，我们如何来精心设计一种协作和紧密并行的混合型集团，来解决发展过程中遇到的问题？
首先，比如说经费问题，比如说人员结构问题，我们如何来建立和完善集团的有机组成结构，集团应该通过一种什么样的方式有序的稳步的来推进，而且要达成上级领导区委区政府给我们的任务，因为我们宝安区组建幼教集团的第一个使命就是扩增优质教育资源。
所以在集团的层面，我们以业务统筹为纽带，形成了从集团到法人园为主体的两级管理体制。在集团的层面，以党总支的领导、理事会的决策和协议、园长工作会的落实来推进集团相关工作。根据区委区政府给我们的机构设置，我们设定了行政、人力、课程及规划四个中心，但是实际上在这四个中心运营的过程中，得到了极大的简化，我们把行政中心和人力资源中心合并了，他们主要负责行政事务；我们把课程跟规划中心又合并了，它就是一个教育教学部。到今天，我们推行新的公办幼教集团的时候，区层面的要求就只有保育教育部和行政管理部这两个部门，这些都是我们在前期探索的经验上所形成的。
在集团管理层面，我们推行115的运行机制：以章程、制度和五支队伍来落实我们整个管理机制下的组成，通过理事会会议、支委会会议、园长工作会议和集团例会，把上面的决策要求层层推进下去，实现了统一管理和统一的调控。这种调控是联盟的，松散的调控，而不是强制的，但是在松散的基础上又有我们非常统一的声音。
比如说我们在做民办幼儿园跟岗研习活动时，最开始我们定下来一个月开放一次。有园长给我提出，我们只开放总园好不好？分园力量还不足。在这种大背景下我们经过商议，最后是总园和分园一起开，给分园担子和压力。
集团层面实现了统筹，那法人层面如何实现管理呢？主要就是经费包干、自主分配、自主管理。每一个法人园的园长独立承担办学的职权责，如我是兴华幼儿园的法人，兴华幼儿园的园长，在法人园的层面，我们是通过经费包干，通过生均运行成本核算与分担机制来完成经费的保障，区财政给幼儿园的办学经费是有一个标准的，目前这个标准是生均3.0898万，其中1万块钱是保教费的收入，是由家长来承担，剩下的2.0898就是由区财政来予以保障。招生数是跟经费收入密切相关的，在经费包干的基础上，大胆的赋权给法人园园长自主分配，自主管理，实现紧密化的这种发展。
这几年，整个宝安幼教集团从6个直属的公办幼儿园变成1个幼教集团，努力的聚力生成，在这个基础上一个集团生长出了11个法人园，不断壮大的11个法人园又覆盖到了58个园所，而今天我们“1”变成了“15个集团”。到2023年的9月份，整个幼教集团的58个园区2.25万小朋友。我们的11个法人园就已经突破了区直属的幼儿园，老的街道中心幼儿园和后来新建的街道中心幼儿园，全部纳入了幼教集团来进行管理。
03/
第一张牌，质量牌
一个幼儿园一个集团要得到良好的发展，必须要重视办园质量，必须要重视幼儿园的保育教育质量，必须要重视课程质量。要用质量来夯实集团发展的基石，解决集团层面的共性和法人园个性之间的断层，还要解决每一个法人园的总园和分园的统一和多元的问题。
打好质量牌，我们主要通过以下几个做法，关注教研活动，形成育人合力。
半日的观摩，我们在集团的层面形成了半日活动观摩和研讨几个方向和方法，有指引、要求、主线、重点，而且要把最后的成果予以积极地转化。其次，还是要立足幼儿园的教育现场。我们要解决的实际上是教育教学过程中存在的很多关于质量的问题。所以在观摩的基础上，我们要梳理好一线教育教学经验，要跟理念进行衔接和结合。
幼儿园老师有一个非常突出的特点：会做，但不善于总结和提升。在这个过程中，我们的集团就要发挥积极作用，把老师们的做法、老师们亲身的一线的实践和我们的理念理论进行衔接，梳理出教育经验，总结出教育做法，凝练出教学成果。这种成果出来了以后（当然这个成果不是指现在宋克园长正在分享的国家级基础教育成果奖），就一线给到更多的指引方法，把它回馈给每一位老师，要来改善我们的教育现场。
幼教集团成立的这几年，首先。我们的着力点是从一日生活环节的教师分工手册开始。老师站位在哪里？什么位置该做什么样的事？我们给到老师更多的教学实操手册。把好自己定位的基础上，活动要实现幼儿怎么学，教师怎么教。这给了老师一个相对简单的模板。我经常说我们要做的是什么？给老师给点套，让老师跳到这个套里的时候，不至于走歪路和走偏路，减少老师的自我摸索。同时区域材料怎么投放，部分的小组活动怎样组织，这些都是我们给到老师。通过在一线反复打磨的基础上形成的一种办学规范：我应该怎么做，我可以怎么做来帮助和促进我的儿童的学习。
第三，做得怎么样，一定要借助外力来进行监测。深圳市从2015年开始进行优质特色示范幼儿园的创建与视导，市里也出台了《深圳市优质特色示范幼儿园视导手册》，它关注的是学习环境、一日生活、学习活动、还有园所文化。到了幼儿园，我们关注园所文化之外的其它三个维度，把它作为了园所质量发展的一个监测工具，也变成了老师自我评价和自我诊断的工具。
除了课程，我们还要推动课程地深入发展，用什么来推动？那一定是教科研的课题研究。集团成立以来，我们以奖励好的课题、扶持重点课题、引导课题进行成果转换等各种路径，让我们的教科研之风在各个园区蔚然成风。特别是这几年，我们的区级课题和国家级的课题大幅上升，非常有效地推动了整个幼儿园的课程质量的建设。
04/
第二张牌是队伍牌
习近平总书记说“高质量的教育离不开高质量的教师队伍的建设”，因此要建立高质量的集团，必须要有高质量的教师队伍，解决队伍建设中的实际困难。
事实上，我们当时是聚焦了整个宝安学前三个大的问题。第一个教师的结构问题，因为我们大部分的老师都是中专或者是大专，本科生数量严重不足，研究生基本上为零，结构上有不足。第二个总量问题，老师们就是一个钉子，一个萝卜占多个坑，总量也是严重不足。再就是在我们教师队伍中高层次人才非常少。
有时候我回头来看幼教集团的成长之路，我觉得是对每一个老师不断的激励和发展之路。就拿我个人来讲，在成立宝安幼教集团之前，我就是个普通的幼儿园园长，一个普通的、有点追求的公办幼儿园园长。但是当我做了幼教集团，这几年我自己得到了非常大的成长和发展。我从一个无名的小园长成长为区级、市级、省级的名园长；一个只有一级职称的老师，成长为正高级幼儿园教师；从什么都不是的园长，成长为广东省的督学，一波有经验的老师成长为引领者和领导者，所以集团这个层面它可以给园长和老师更多的成长空间。
关注教师队伍，我们提出了三个优先的口号。
一是优先保障教师的工作投入。我们区委书记在幼教集团成立的时候，他饱含热情地说了一句话，一直都让我记忆犹新。他说“我们要努力的让幼儿园老师过上有尊严的生活”。虽然今天我们老师的工资依然还不够高，但是跟2015年相比，我们觉得它翻了几个跟头云，在2015年，我们区财政对每一个编外老师的工资定额，用人成本是4.55万，那个时候的班主任的工资3700块，副班老师的工资3500块，这种情况下，很少有教师愿意主动做班主任，但是在集团成立后，那个时候我们的用人成本就由4.55万，上升到了10.8万，翻了一番。
到今天，我们的用人成本由4.55万升到了14.9万，14.9万是什么数字？它是所有教工的平均数，意味着厨房也给了这个数，副园长也给了这个数，这个经费给到你以后，接下来就是在深圳市的教师的薪酬的指引下，你的区属你可以做一些有序的调整。现在看来，基本实现多劳多得和优劳优得。今天，班主任基本工资起点是9900左右，她跟3700不一样；班主任跟副班之间差了2000块，由200变成了2000。所以老师们愿意做班主任。
第二个，要优先满足教师的专业发展。我们保障老师的收入只是让老师有机会留下来，愿意留下来。但是要让老师真正的扎根，必须要帮助她谋划专业成长和她的成长路径，要让老师有方向地追求：我应该成长为什么样的人。比如在兴华幼儿园，习近平总书记提出我们要做“四有”好老师，在兴华幼儿园更加聚焦一点，你应该做什么样的老师？有情怀，有追求，你要有专业的追求，要成长为有专业能力的人，有幸福感的兴华老师。我们把这三个优先作为我们队伍的发展引擎。
在三个优先原则下，我们通过哪些措施来予以保障。一是是启动集团教师全培养计划，以岗位胜任力提升为目标，覆盖了所有岗位的教职工。其次，我们在优先发展、重点培养、示范引领的这种原则基础之上，实现分层和分别的两条线，帮助老师在一体化发展的过程中有重点的成长。
你看我们的新苗计划，大学本科、全日制本科一出来，你就被纳入新苗计划，第一年的新苗要怎么长；接下来你就要变成我们的种子工程，种子工程的基础上，你要成为一个熟手老师；在熟手老师的基础上，你如何向一个骨干老师来成长和发展；最后你要变成一个名师。
第三个，我们实现了重点人才领先计划的梯队质量成长。我们主要关注三类人，第一类人是园长，一个好的幼儿园离不开一个好的园长，一所幼儿好的幼儿园会成就一个好园长，一个好园长会造就一所好的幼儿园；第二类是教学主任，教学主任是保育教育质量常规推进最重要的人。第三个是教研员，我们是在集团成立以后才有了这个岗位，就是要实践与理论相衔接，借助教科研力量来推动园所质量的内涵式发展。在这个基础之上，我们实现了重点梯队以及老师多种方式的专业竞技的推进，我们通过基本功、老师演讲比赛等众多凝聚人心的活动，把大家团结起来，既形成统一的文化，又给老师有发展的空间。我也经常说，老师要成长为有特点的老师，今天的幼儿园老师已经不能够也不允许简单用吹拉弹唱跳来评价老师的专业发展，我们要给老师给机会，让她（他）变成有特长有特点的老师。
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第三张牌是共享牌
作为公办幼儿园集团，就像我们今天所在的亚洲幼教年会一样，公办和民办一定是国家学前教育政策的两条腿，缺谁都不可以，谁也不能少。所以公办幼儿园拿着财政资金，更应该要有责任感，这种责任感是整个团队、整个行业发展的责任感。因此我们要回到我们的初心，回到区委区政府给我们的扩充优质资源的出发点。但是始终要坚信，我们最后要做的其实是推行教育的公平和教育效益的最优化，所以要公民办幼儿园一起走。
从2016年开始，整个宝安幼教集团将每个月第三周的周四定为了跟岗研习日，每个班可以最多容纳5位教师蹲班跟岗。事实上我觉得这个活动它受到了广大的民办幼儿园和老师们的欢迎。民办教师走进来，我们一定要定主题，给指引，有研讨和反馈。
首先我们关注，比如说晨谈我们怎么做，学习环境我们应该怎么打造，我们买不了这类材料的时候，有哪些可以替代的材料？慢慢地引导老师看幼儿园的门道。有的东西它真不是用钱就可以出来的，比如我们以儿童立场、以老师做出来的挂得高高的两米的东西，跟我放在1米2以下的孩子的东西比，哪个更重要？当然是后者。通过这样的方式，我们这个活动这几年达到了老师的满意率是百分之百。
其次走出去。打开了门请人进来与主动走出去是并行方式，怎么让集团更好地示范辐射？我们组建了集团的名师选拔。你什么样的材料拿得出来，你有什么样的案例，你有什么样的活动——我们把名师的这些案例跟她的教学活动做成了菜单，这个菜单给到全区街道教育办，给到有需要的幼儿园，他们可以点单式下单。我这个学期我就要谁的课，那我们就送这个课，把这个课送到学区、送到民办幼儿园去，这个活动的满意率是98.9%。为什么没有达到百分之百？因为始终还是有的名师说得好，但是做不了。所以这种真实的反馈，又倒逼我们在集团层面对名师进行了滚动，每三年我们来一次洗牌，或者是每一年我们对你有个考核，如果你连续多少次，你的满意率是在多少分之下，你这个名师怎么样？就over了。通过这种方式既给了我们自己名师的压力，也很好的让名师的引领作用名符其实。
第三个，在集团层面我们形成的教学规范，我们也把它作为教学成果覆盖到了我们全区，作为我们全区的教育行为规范，这个活动也实现了全区公民办幼儿园所班级的百分之百。
在历行7年的幼教集团的发展过程中，我们形成了努力追求幼有善育的宝安样态。
首先我们在全市形成了公办幼儿园运行成本核拨分担机制。财政的经费核拨，政府的承担率目前在我们区，这里写的是67.5%，事实上我们保安承担的率已经超过了70%。有了钱，幼儿园发展和集团发展的基础问题得到了解决；其次优质学位数得到大幅提升，实现了区委区政府要求的公办幼儿园优质资源的大幅扩张。宝安幼教集团在深圳市、在宝安区有了一个别样的称号“宝安好幼儿园的代言人”，只要挂着幼教集团的名牌，宝安市民就觉得是可以放心选择的。
幼儿园老师队伍得到了可持续的发展。首先是教师的学历水平普遍提升，从2016年起，新进来的老师基本都是全日制的本科生，当然也不缺乏中途如果万一真的是要用人的时候还是有可能有大专，但是我们整个学历得到了大幅提升。比如说我所在的幼儿园，由我们2015年的大专生占40%多，变成了2017年的百分之百，到今天我们的全日制本科生已经达到了60%多。老师的学历水平大幅提升，名师队伍成长加快加速。宝安区在全市的园长评选中，我是唯一的一个区属的基础教育系统的园长，宝安区的其他名园长也获得了苗圃工程名园长名教师的很多的光荣称号。
集团的优质特色发展，在集团的层面，整个幼教集团实现了良性循环。我们被评为广东省的首批优质基础教育集团，获得了教育创新领跑学校等一系列的称号。更可贵的是我们的共享牌的目标基本实现：我们实现了整个区域学前教育生态的优化，我们公民办之间建立了非常良性的友好的互动协作关系，我们的开放交流机制已经完全形成，整个区域去小学化、关注幼儿的一日生活、关注儿童的学习环境、重视孩子的学习过程、采用适宜的组织形式，这种理念在我们区蔚然成风。
到今天集团也实现了成熟溢出机制，从一变成了十五个集团，我们为全区的集团化办学提供了人才经验和方法。
上述是在集团的层面。
06/
总园和分园是什么关系？
回归到我所在的主业，兴华幼儿园我们又是怎么来进行集团化的一体管理的？前面讲的是一种联盟，接下来我要跟大家分享的是我的一体化。
“兴兴立德灼灼其华”是兴华幼儿园的办园理念，我们以立德起兴，追求灼华，其实它是基于兴华发展基础和现状上提出来的，所以我向大家介绍一下兴华幼儿园一园五址的基本情况。
在幼教界，大家听说“有座山的幼儿园”就是兴华幼儿园的总园，这座山的名字就叫花果山，所以我自诩为花果山上的那只猴子，怎么样来教我的那些猴娃，这就是我要做的主要的工作。
兴华幼儿园的第一所分园是勤诚达分园。这是一所极具艺术气息的幼儿园，是以线描画为特色的一所园。
第二所分园是兴华幼儿园的上合花园分园，它是我们宝安区的第一所原村民居住地的幼儿园。有了这个幼儿园以后，兴华幼儿园有了一个很好玩的日子——白话日。每周五就是兴华五园的粤语日，我们让广东本土文化气息流淌和传承下来。上合花园分园是以传统文化作为切入点的艺术表达课程，因为这个幼儿园背靠的是一座历史悠久的晋代祠堂，所以在包括幼儿园剪纸、陶艺、编织的呈现下，这个幼儿园具有浓郁的岭南特色：建筑有岭南特色，课程也有岭南特色和传统文化。
兴华的第三所分园，紫云分园幼儿园，它是简约欧式的幼儿园，这个幼儿园有一个非常好玩的彩虹菜园跟空中栈道。
兴华幼儿园的第四所分园，是深圳市的第一批产权到期的民办幼儿园，回收来了以后，幼儿园从里到外也发生了非常大的蜕变，是一所以水墨艺术为特色的幼儿园。
兴华幼儿园这几年其实获得了长足的发展，我们成为了省级示范性教师教育实践基地和深圳市中小幼教师专业发展基地，同时拿到这两个牌的在深圳仅此一家。为什么会得到这么长足的发展？是因为我们兴华幼儿园这几年对我们的集团发展有非常清晰的角色认知和定位。谁的角色谁应该承担什么样的位置，我们是有明确的界定的。
关于总园和分园关系，因为我们这几个园就是法人一体化的幼儿园，它只有一个法人，在这种情况下，总园肯定是基石孵化器，分园既要各自成长，但是又要有所制约。关于园长和执行园长，作为一个园长一定是顶层设计者，无论是课程还是管理，特别是课程。我一直都认为一个好的幼儿园园长，他一定是从保教质量入手，一定是要关注课程的园长。执行园长她首先是一个具体的执行者，她是一个实践者，她还是一个向园长不断进行反馈的回应的这种反馈者，最后她还是要跟园长共同成为幼儿园各方面管理的调整者。
小朋友、老师他们应该是一种什么样的关系？无论你在哪个地方，你都应该是兴华的幼儿园、兴华的老师、兴华的孩子。所以在我的幼儿园有一句话：我是党的一块砖，哪里需要哪里搬，我做园长，今天组织叫我来年会我就来到了这里，明天让我去那里我就要去那里。而老师们要形成什么？我是园长一块砖，哪里需要哪里搬。为了让这块砖搬得很愉悦，我们的小班是从小1班一直数到小23班。我们没有说是到了哪个分园的小1班。所以，当他们跟我一讲小18班的时候，我就知道他就在我的紫云分园，讲小7班他就在我的总园。通过了这么一个小小的举动跟变化，让老师孩子他们有了归属感，让家长有了向心感。
07/
法人一体化的紧密管理模式
法人一体化的紧密管理模式，它追求的是管理上的一致和共享，管理效益的提升和效率的提高。我们怎么进行管理，四个统一和四个共享。四个统一是指价值观、目标、制度及行为的统一，我们认为一定要做到价值观的统一，形而上的统一，我们怎么想，怎么定位，这个一定是要有一致性的。其次我们要走向哪里去，我们要办什么样的幼儿园，我们要做什么样的老师，我们要培养什么样的孩子。再其次，我们在规章制度上一定是统一的，还有我们的教育行为上，这四个方面实现统一的基础上，我们才能实现最大最好资源的最好绩效化。
前面我讲我们的经费包干，自主管理、自主分配。在财政那里，财政认为我们是把有限的财政经费用到了有需要的每个园区，实现了财政经费的最大绩效化。在我们幼儿园内部，我们要实现优质资源的最大绩效化。所以兴华幼儿园统一的文化价值追求就源自于我们幼儿园的园所文化——“兴兴立德、灼灼其华”，立德树人是我们国家的根本教育任务，《左传》有云：“人生之三不朽，立德居其首。”我们就是要表明，一个以国家意志和幼儿全面和谐发展为出发点，追求教师、幼儿和幼儿园共同由内向外绽放多彩生命的这么一种状态。
我们的灼灼其华取自于《诗经·南风·桃夭》，桃之夭夭，灼灼其华。所以如果大家有机会到兴华幼儿园，会看到我们幼儿园的山顶上种了桃树，我们的幼儿园的大门口有一片桃花开。我们希望老师跟孩子在我们的幼儿园呈现出一种非常绚烂、自由绽放的这样一种生命状态，这种生命状态是我们要尊重儿童、老师发展规律，要激发她的生命潜能所来呈现的这么一种状态。
在这样的园所文化的引领下，兴华幼儿园形成尊重生命、自然成长的办园理念，尊重为始，生命为先，我们要关注每一个人的生命，我们要看到每一个儿童跟教师的发展需要，我们要用一种自然而然的方法、在自然环境中来推动他们的成长，人的自信长大是最后的目标，这是我们的价值观。
08/
办有内涵、有温度、
有特色的高品质幼儿园
那么我们未来要走向哪里去？我们希望办有内涵、有温度、有特色的高品质幼儿园。
有内涵是意味着园所的教育教学过程经得起别人的推敲。
兴华每年有很多人来参观。我跟别人说，就是你来我这里，你看到的都是常态。没有老师会为了别人的参观去做什么准备工作，我们能够忙碌的就只有教研室的那几个人。我们的总园21个班，我的办公室只有3个人，我的教研室人蛮多，一共有6个人，但是这6个人都各有各事，因为3个干事要去跟3个级组，两个教研员要去跟她的活，就剩下一个主任。所以，我们的接待你看来看去都是上面的人在忙，没有老师来参与接待活动，因为老师的重心应该是在跟儿童在一起。我们认为一个好的幼儿园，它就是一种正常的美好的教育样态。
其次有温度。我希望这个幼儿园是一个有温暖感的幼儿园，这种温暖感第一是源自于我们对教育理念的认识。我们认为在幼儿园里面关系优于存在，一个好的幼儿园重要的不是你有多少钱堆出来，最重要的是师幼关系、师师关系、师和家长的关系。有了好的关系就是好的教育的起点，有特色的幼儿园。在宝安幼教集团，我希望我们是各美其美，美美与共，但是在我们兴华幼儿园，我们要办成的首先是美美与共的好园，我们都要办成优质园，然后我们要呈现各美其美的兴华生长样态。
我们总的基础是一样的，但是我们还要努力生长出自己的特色。三有一高是我们的办园目标。
我要做什么样的老师？有情怀、有追求、有幸福感。
我们要培养什么样的儿童？学会生活、友好相处、善于探索、热爱艺术、自信担当。我们将我们的儿童培养，定位为要培养为自信担当的儿童，是因为我们希望我们的儿童长大以后要有正确的自我认知，要对中国文化有高度的自信，有社会责任感的儿童。虽然我们只是一个小小的幼儿园，但是我们确实怀着很大的教育抱负：我是在为未来的祖国培养社会主义建设者和接班人，因为我们有这样的培养目标，所以兴华幼儿园才会形成自己跟别人不一样的儿童观，我们才提出了自己的儿童观，儿童是什么？儿童是无价的建设者。
第三个，我们的规章制度的一致。
第四个，办园行为的一致。在兴华幼儿园方圆一公里都是兴华的主场，所以我们的教育行为一定是要一致的，避免家长出现差异和对比，所以我们共同的活动都是一样的。
怎么样来实现一致，就是点线面的一致跟结合。面从哪里来实现，通过我的执行园长实现每一个面上各个园区、五个园所并，我通过保健园长和行政副园长，实现对卫生保健和其他事务的一体化管理。可能有的时候卫生保健出现了儿童的意外，虽然我很忙，但是我的每一个园所但凡涉及到儿童的意外事故，涉及到卫生保健，我的保健主任第一时间就会告知于我。有的时候我会比执行园长更先知晓。因为我一直都认为，保健有两个点是非常非常重要第一个食品安全，第二个传染病，这两条线都在哪里？都在保健这里，所以保健这条线我是自己直接跟。我们还有一个安全，经费安全对不对？所以这条线还得自己跟。面和线都有了，点怎么来？我对我自己提出的要求是，我要去尽量的去关注到每一个老师。兴华幼儿园今天有380名教职工，确实做不到每一个人逐一关怀，但是园长点对点，用我的老师说是点拨指引，对一个老师的专业成长真的非常有用；其次就不断的通过各种会，大家一定要开会，把各项制度落实下去。
整体来讲，在兴华幼儿园就是要实现统一规划、统一管理、统一调度、统一标准、统一评价之上的分步实施、分园落实、分工合作、分类指导和分别考核，用这样的方式来推进我们的各项工作的提升。
比如我们形成的课程的核心价值观，在这样的理念的引导之下，在兴华幼儿园过一个简单的缤纷节，不同年龄段的孩子都要完成自己这个年龄段能够做的事。
陈鹤琴先生说“凡是儿童能想的，应该让他去想，凡是儿童能做的，应当让他去做”。在兴华我们调了一个字：凡是儿童能想的，就让他去想，凡是儿童能做的，就让他去做。所以兴华有两条幼儿守则，第一条做爱党爱国爱家的兴华小朋友，第二条自己的事情自己做。
这是兴华幼儿园这几年来的毕业证书，每一届的毕业证书的后面，其实都蕴含着儿童们对当年他（她）所认识的世界的真实的呈现。这是第一年，这是第二年2022年，因为我们兴华幼儿园有了一条新的路，孩子们把花果山跟最高的树连了起来，变成了一条空中小路，我想，小朋友过了多年后回头去看自己毕业证的时候，他（她）会有空中小路的记忆与感受； 那2023年这里又有了一个游泳池，因为时隔三年以后孩子们开始游泳了。这是他们三年幼儿园生涯中最幸福的事情。在幼儿园里有第一代板凳，第二代板凳和第三代板凳，幼儿园所有户外的东西都是孩子钉出来的。在兴华幼儿园所有的孩子都要完成的一道菜，是著名的国民菜：西红柿炒鸡蛋。到了大班第二个学期每个人发一口锅，我说不会炒不得毕业，为了炒好这道菜，可能在野炊之前的那一个礼拜两个礼拜，他们家天天要吃这道菜，但是——是带着幸福美好愉悦的感觉在吃。
在兴华幼儿园，有基于解决骑行道积水和花果山水土流失问题而建造的雨水花园，也有为了解决彩虹路的不耐用所做的彩虹路的整改项目，有基于需要的隔离屋（蘑菇房），有基于任务完成，把山和树连起来而变成的空中小路。孩子们很多的奇思妙想在幼儿园变成了真实的事件与项目，也变成了真实的物品或玩具，影响了他们真实的生活。有这些做法都是因为兴华幼儿园有这种的儿童观——儿童是无价的建设者。
我们认为，儿童是自我成长与发展的建构者，儿童是园所发展的建设者，他们是园所文化、园所环境和园所课程的创造者与建设者，他们还是社会进步的参与者！儿童跟我们成人一样，他（她）是美好社会的共建者。儿童要从自然属性的人，成长为具有社会属性国家需要的人。
在儿童观的基础上，兴华幼儿园形成了自己的课程观。在兴华省级园评估的过程中，我们的评估变成了孩子们的生成性主题，孩子们用自己的视角告诉评估专家，幼儿园里有哪些好玩的地方，幼儿园有哪些人，因为我们认为课程源于儿童，儿童的需要、儿童的发展、儿童的探索，蕴含的课程，我们的课程是要跟儿童共同成长和发展。在课程实施的过程中，学习是什么？学习是生活，生活是内容，生活是来源，生活是途径，体验是方法。我们的学习就是要促进师生共长、教学共长。而我们的老师在这个过程中，老师的角色在哪里？老师你就是长大的儿童，你曾经是儿童，现在是儿童的同伴，你还要支持和引领儿童的成长。在这样的理念下，兴华幼儿园的课程也形成了自己的核心价值观和特点。
最后，就是我们用了这种五统五分的理念，所以兴华幼儿园从班名、从老师和互动来看，我们把五个园区变成了一个幼儿园，也实现了美美与共、各美其美的发展。
总结一下，今天我给大家分享了宝安幼教集团和兴华幼儿园的集团化的发展的这两种模式，前者是一种联盟的集团化，后者是一种紧密型。无论哪种方式都有好的也有不足的地方，关键是你在工作中要不断的予以调整。
学前人用一个声音说话，发出同样响亮的声音：推动学前教育的均衡优质发展，这才是集团化最后的立足点和最要达成的目标。