《定位》：冠亚讲书第8期
这是我的第263篇原创文章
“冠亚讲书”第8期又要和大家见面了，本期分享的是“定位之父”艾·里斯和杰克·特劳特合著的《定位》，这本书给出了如何进入用户心智的定位之道，被誉为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。这本书揭示了现代企业经营的本质就是争夺用户，有助于我们理解企业获胜的要诀，非常值得一读。
国内外有很多知名企业，都曾运用定位理论，突破了销售额的瓶颈。比如说，王老吉凉茶曾在1亿元左右的销售额上徘徊多年，2002年凭借“怕上火”的定位，从广东走向全国市场，2008年销售额达到120亿元，超越可口可乐。再比如说，以皮卡起家的长城汽车，2007年推出首款轿车遇冷，2008年确立了聚焦SUV的定位，后来长期占据国内SUV销量榜首……
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定位的本质
在现代社会，一方面是信息严重过载，另一方面是客户的时间和精力有限，两者存在着不可调和的矛盾。对于客户来说，他抵御海量信息的唯一方法就是让心智极度简化；对于商家来说，必须要对信息进行选择和取舍，聚焦于狭窄的目标以及进行市场细分。
很多知名品牌或名人，都有一个关键词来占领用户心智。比如，沃尔沃是“安全”，宝马是“驾驶”，佳洁士是“防蛀”，联邦快递是“隔夜送达”……再比如，看到姚明就会想到篮球，看到周杰伦就会想到华语乐坛，这都是成功占领用户心智的典型。
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信息泛滥的社会
美国每年消耗的新闻用纸超过1000万吨，《纽约时报》的周日版大约包含50万个单词，如果按照300个单词/分钟的阅读速度，全部读完大约要花上28个小时。除了报纸以外，还有电视、广播、杂志、书籍、互联网等各种信息传播渠道。那么，我们能够消化多少信息呢？
特别是到了互联网时代，信息量呈现出爆发式增长。从人类文明出现到2003年，人类所留下的所有信息的总和，大约可以装满100万个1000G的硬盘。但是，这个庞大的数据量仅仅相当于如今人类两天创造出来的数据量。
雪佛兰汽车是世界上广告做得最多的产品。但是，关于雪佛兰，你了解多少呢？它的引擎、轮胎、变速箱是怎样的？它的座椅、内饰、方向盘又是怎样的？在2000年前后，雪佛兰的车型有9款之多，你能熟悉多少款呢？你了解每款车型的差异么？
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进入用户心智
进入用户心智的捷径是成为第一。第一个登上月球的人是谁呢？阿姆斯特朗。那第二个呢？世界第一高峰是哪座？珠穆朗玛峰。那第二高峰呢？世界上最畅销的书籍是哪本呢？《圣经》。那第二大畅销书呢？奥运冠军往往家喻户晓，但拿到银牌的选手却籍籍无名。
进入用户心智的关键是可接纳性。以感情为例，双方一定要在彼此都能接纳对方的情况下相遇，这时两人的心智中都还有空位。婚姻作为人类的一项制度，建立在“第一”胜过“最好”的观念上。商业也是这样，如果你占据了用户心智，哪怕不是最好，也不会被轻易替换。
杰克·韦尔奇上任通用电气CEO后，将公司所有的业务条线都梳理了一遍，然后砍掉了所有没有处于第一梯队的业务。韦尔奇采取的战略，其实就是要树立通用电气在客户心理的“第一”形象。1981年~2001年韦尔奇的任期内，通用电气的股价上涨了48倍，年均涨幅约21%。
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心智的阶梯
20世纪80年代，可口可乐公司曾经尝试推出全新口味的“新可乐”，结果造成了一场重大的营销灾难。在盲测的时候，有75%的消费者喜欢新口味，只有25%的消费者喜欢老配方。但是，当消费者看到标签的时候，喜欢老配方的消费者超过80%，这就是心智的重要性——所见即所想。
我最近看到一个故事，元气森林创始人唐彬森参加央视一档节目，主持人陈伟鸿拿出五杯气泡水让唐彬森品尝，并分辨出哪一杯是自家的。唐彬森品尝之后，说是第五杯。然而，这五杯饮料里，根本就没有元气森林。这也可以说明，产品本身的口味没有那么重要，关键是它能否占领用户心智。
哈佛大学教授乔治·米勒研究发现，我们的心智不能同时处理七个以上单位的信息，所以很多名词都是以“七”命名。比如说，七个音阶、一周七天、七大世界奇迹、白雪公主与七个小矮人、竹林七贤、建安七子、巴菲特的“七圣徒”，等等。
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不要以弱敌强
作者讲了一个笑话，有一位旅行者向农夫打听，如何去附近的一个小镇。农夫先是说，你先顺着这条路往前走一公里，然后在岔路口左转。不行，这样到不了。紧接着，农夫又说，你先掉头，然后开半公里后右转。不行，这样也到不了。最后，农夫一脸困惑地对旅行者说，先生，从这里是到不了那个小镇的。
在商业世界，有很多尝试也是这样的，它并不是努力一下就能做到，而是在指路牌上清晰地写着“此路不通”。比如说，美国无线电公司（RCA）曾经想挑战国际商用机器（IBM）在电脑业的地位。结果一年之后，RCA就遭受了2.5亿美元的灾难性亏损。当时，IBM拥有电脑行业60%以上的市场份额，那么选择在“敌强我弱”的领域开展竞争，注定不会成功。
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领导者的定位
在很多行业，最开始进入客户心智的企业，其市场份额大约是第二品牌的2倍，是第三品牌的4倍，也就是4:2:1的市场格局。建立领导者地位的好处在于，它几乎在每一步上都能占据竞争优势。比如说，规模更大、实力更强的公司，通常能够吸引到更优秀的员工加入，这也会让事业进入正向反馈和良性循环。
如何拦截竞争对手、巩固领导者的地位呢？可以采取“单一定位战略”。比如说宝洁公司，它有很多独立在子品牌：佳洁士、海飞丝、帮宝适；丰田公司的高端车系，也没有冠以“超级版丰田”之名，而是另外开发了“雷克萨斯”的品牌；格力公司也是如此，它旗下的格力品牌主打空调，大松品牌主打生活电器，晶弘品牌主打电冰箱。
为什么要开发子品牌，而不是继续沿用原来的品牌呢？这是因为在拓展品类的时候，要改变既有定位是极其困难的事儿。比如在消费者的心智中，格力就是做空调的，如果它去做电冰箱，就挺有违和感的。如果电冰箱业务做不好，可能还会砸了格力的招牌，倒不如另起炉灶，这样试错的成本会小很多。
恒大集团旗下曾经有一项矿泉水业务，公司是2013年成立的，2016年宣布转手，短短3年时间亏损了大约50亿元。从产品定位的角度来看，恒大的主业是地产，尽管它曾经在地产界叱咤风云，但“恒大冰泉”给人的感觉就是一股浓浓的混凝土味道，这样的产品很难占据消费者心智，也很难取得销售额上的突破。
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跟随者的定位
市场上的领导者必然是少数群体，那么其他企业如何寻求自身的生存之道呢？作为跟随者，一定要拒绝跟风。如果领导者做什么，你就跟着做什么，你很难比领导者做得更好。字节跳动创始人张一鸣也有类似的观点，他说从资源配置的角度出发，如果别人在这个领域做得已经很好，你再去做，就是资源的重复和浪费。我们要做别人没做过的，然后把它做到最好。
按照定位理论，“做别人没做过的”其实就是寻找消费者心智中的空位。比如尺寸空位，很多汽车公司都在迎合消费者对“大”的追求，但大众公司却独辟蹊径，推出了甲壳虫轿车，其特点就是“小”，那么它就填补了消费者心智中对小型汽车的需求。再比如性别空位，万宝路香烟已经风靡全球，此时维珍妮香烟通过突出自身的女性定位，夺取了很多市场份额。
还比如价格空位，分为两种：一种是高价空位，在汽车、香水、手表和威士忌等奢侈品品牌领域，采用高价品牌战略，能够满足消费者对尊贵身份的追求；另一种是低价空位，在家具、零售等日用品行业，低价产品往往能极大地提高企业的周转率。像沃尔玛、内布拉斯加家具城这类企业，都是以物美价廉取胜。
寻找空位也要避免陷入陷阱。比如说，百富门酒业公司曾经推出一款“干白威士忌”，当时公司的如意算盘是，目前市面上还没有白威士忌，也就是消费者的心智中还有空位。但是，这款威士忌最后并没有打开市场，是因为在消费者的心智中，威士忌应该是棕色的。如果你想挑战消费者心中的固有观念，那注定会以失败收场。
另外，做任何一款产品，切忌贪大求全，一定不要想着“既要......又要……”，因为你根本不可能满足所有人的需求。巴菲特曾经有过非常精辟的论述，那就是把你自己想象成一家餐厅，你可以做法餐，也可以做中餐，但风格一定要稳定。如果经常发生风格漂移，最后顾客一定会带着疑惑和不满离你而去。
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重新定位竞争对手
找到空位并不是一件容易的事儿，现在一家普通超市陈列的商品就多达10000种，而一位大学毕业生的口语词汇量也才只有8000个。如果可以填补的空位太少，那么可以通过重新定位竞争对手的方法来创建空位。比如在15世纪的时候，大家都认为地球是平的，哥伦布如果想证明地球是圆的，他必须拿出有力证据：远方的船开过来的时候，先是看到桅杆，然后是船帆，最后才是船身。
重新定位阿司匹林：为了打败阿司匹林，泰诺的广告词说，“如果您经常感到胃部不适……如果您有哮喘、过敏、胃溃疡或缺铁性贫血，在服用阿司匹林前，请务必咨询您的医生。阿司匹林会刺激胃黏膜，引起哮喘或过敏反应，并导致胃肠道微量隐性出血。幸好，有泰诺……”阿司匹林反击无力，最后泰诺成了解热镇痛剂第一品牌。
重新定位美国伏特加：红牌伏特加的广告词说，“大多数美国伏特加看似产自俄罗斯，实则不然。萨莫瓦产自宾夕法尼亚，斯米诺产自康涅狄格，沃夫斯密特产自印第安纳……红牌伏特加则不同，它真正产自俄罗斯，原产地列宁格勒。”由于红牌伏特加强调了自己正宗的俄罗斯血统，因此销量直线飙升。
重新定位品客：宝洁公司推出的品客薯片，受到了来自智慧薯片的阻击。智慧薯片的广告词说，“我们的成分是：土豆、植物油和盐；品客薯片的成分是：脱水土豆、甘油一酸脂和甘油二酸酯、抗坏血酸以及丁基羟基苯甲醚。”给品客薯片贴上化学标签，让消费者产生了一种天然的抗拒感。比如，给你喝一杯H₂O还是一杯水，感觉是完全不一样的。
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名字的威力
美国的四大航空公司分别为：美国联合航空、美国航空、环球航空、东方航空。旅客调查数据显示，在他们心目中，东方航空在四大航空公司里一直排名倒数第一。为什么呢？东方航空一直是个地域性的名字，很多美国人对它的印象就是，沿东海岸飞往纽约、费城、波士顿、华盛顿和迈阿密，但其实东方航空的航线遍布全国，只不过是受到了名字的局限。
企业取名，尽量要选辨识度高的名称。比如，大陆集团和大陆公司，你能区分出这两家公司的区别么？你能看出它们各自的主营业务是什么吗？“大陆”一词，辨识度非常低，除了上述两家企业以外，以“大陆”冠名的还有大陆航空公司、大陆石油公司、大陆电话公司、大陆谷物公司，等等。这就像中国人取名，叫“伟”的也非常多。
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定位的陷阱
我们一般会把洛杉矶简称为L.A.，但几乎很少有人把纽约简称为N.Y.，这是为什么呢？我们一般会把通用电气（General Electric）简称为GE，但几乎很少有人把西联公司（Western Union）简称为WU，这又是为什么呢？
这主要跟单词的音节有关。Gen-er-al E-lec-tric有6个音节，因此大家习惯用2个音节的缩写G-E。同理，Los An-ge-les有4个音节，因此大家习惯用2个音节的缩写L-A。而纽约本来就是2个音节，没必要用字母缩写；WU则有4个音节，并不比西联公司更简洁。
一家公司或机构只有在变得广为人知以后，才能成功地使用缩略名。比如提到GE，大家都知道是通用电气；提到FBI，大家都知道是联邦调查局；提到BRK，大家都知道是伯克希尔。但如果你把美国住房和城市发展部（Department of Housing and Urban Development）缩写为HUD，大多数人都不会明白其中的具体含义。
如果发行一款新产品，是否应该套用之前大众熟悉的品牌名字？乍一看，依靠老品牌给新产品带流量，似乎是一条捷径，其实不然。施乐公司曾经花费10亿美元，买下了科学数据系统公司，然后更名为施乐数据系统，结果并不理想，在连续亏损之后，不得已关停了这项业务。
从用户的心智出发，上述错误做法主要是违背了“跷跷板法则”：一个名字不能代表两种截然不同的产品，当一种产品上升，另一种产品就会下降；当一种产品强化，另一种产品就会弱化。假如格力推出吹风机，那么它在消费者心中，空调的代表意义就会明显弱化。所以，在新产品没有取得成果之前，贸然使用老品牌，可以视为对品牌的一种透支和滥用。
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品牌延伸的陷阱
如果品牌变成了产品通用名称的代名词，那么就说明它在用户的心智中拥有强大的定位。比如邦迪成为创可贴的代名词，星巴克成为咖啡的代名词，淘宝成为购物的代名词，微信成为社交的代名词。一旦发生品牌延伸，则会打破原有产品在用户心里“第一”或“最好”的位置。
比如说，美国曾经有一款非常畅销的洗发水：蛋白质21，1970年就达到了13%的市场占有率。但是，公司没有经受住品牌延伸的诱惑，后来又陆续推出蛋白质21定型喷雾、护发素和精华素。原来在用户的心智中，蛋白质21就是洗发水，但品牌延伸造成了用户的心智混乱，导致其市占率下滑到2%。
再比如，在纸质消费品市场上，适高（Scott）曾经占据着卫生纸细分市场第一的位置。但是，适高为了拓展业务品牌，先后推出适高牌纸巾、适高牌面巾纸、适高牌餐巾纸，甚至还有适高牌婴儿纸尿布。这样一来，适高的品牌定位就从清晰走向了模糊。适高卫生纸的市场占有率也从第一下滑到了第三。
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品牌延伸何时有效
有一种经典的品牌延伸测试方法，叫作购物清单法：你列出一张预购品牌的清单，比如佳洁士、李施德林、拜耳、绿箭，然后让你的爱人去一趟超市。这太简单了，你的爱人买回来的一定是佳洁士牙膏、李施德林漱口水、拜耳阿司匹林、绿箭口香糖。
但如果再给你另一张清单，比如适高、蛋白质21、卡夫，结果会是什么样呢？适高，究竟是适高卫生纸，还是适高纸尿裤？蛋白质21，究竟是洗发水，还是定性喷雾？卡夫，究竟是奶酪，还是沙拉酱？一个品牌越是代表多款产品，就越容易引起认知上的混乱。
“二战”以前，美国曾经有一款豪车品牌帕卡德，它作为一种身份和地位的象征，其受尊崇的程度甚至超过了凯迪拉克。20世纪30年代，帕卡德推出了一款低端车型，这款车型成为公司历史上最成功的车型，销售异常火爆，但由于这款车型打破了帕卡德的高端定位，公司也最终走向毁灭。
背后的道理不难想通。假设茅台推出100元/瓶的低端产品，毫无疑问，这款产品一定会受到市场的热捧，短期的销量会得到极大的突破。毕竟，花100元就可以享受到“贵州茅台”的品牌，消费者必然是趋之若鹜的。但这是对茅台品牌的透支，也必然导致它的高端定位受损，长期来看有百害而无一利。
刚才我们讲“品牌延伸的陷阱”，并没有说“品牌延伸的错误”，也就是说，品牌延伸在满足一定的条件下是有效的。比如说，这个品类还没有特别好的品牌，大家卖的都是“大路货”，那么有品牌总比没有要好。再比如说，你没有打算在消费者心智里建立别具一格的定位，大家都默认你就是个普通品牌，那么品牌延伸的代价就会小一些。
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企业定位案例：孟山都
作为投资者，购买股票其实就是为企业现在和未来的定位买单。至于愿意出价多少（市盈率高低），则取决于企业在我们心智中的定位强弱。很多企业试图走“多元化”路线，寻找多个利润增长点，但大多不太成功。要想建立强大定位，重要的是企业的代表性成就，而不是宽泛的产品线。
孟山都的定位目标，是成为行业的领导者和代言人。如何才能成为领导者呢？那就是要做行业的第一。比如，IBM最早推出个人电脑，施乐最早推出复印机，杜邦最早推出尼龙制品。那么，孟山都可能在哪些领域取得第一的成绩呢？
首先，在化工行业，杜邦公司以81%的认可度遥遥领先，其次是陶氏化学（66%）、孟山都（63%）、联合碳化物公司（57%）。如果孟山都和杜邦公司正面交锋，很难确立自己的产品领导地位。其次，孟山都是否有可能成为自由企业制度的首倡者么？似乎也没有胜算。在这一领域，已经有很多的先行者。
还有最后一条路径，孟山都是否有可能提升自身在化工行业的领先地位？当时，化工行业正在饱受质疑，舆论认为，化工行业是造成人类各种健康问题的罪魁祸首。孟山都决定为化工产品辩护，它当时反复向公众宣传：“离开化学物质，生命本身无法存在。”为什么孟山都要为全行业出头呢，这其实就是企业定位战略的问题。
在孟山都的大力宣传下，公众对化工行业的负面情绪有所缓解。在短短两年内，公众对化工行业的支持率从36%上升至42%，同期公众对石油行业的支持率从37%下降至22%。所以，孟山都做了一件很了不起的事，这也让媒体和用户注意到它的领头作用。
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国家定位案例：比利时
比利时航空公司是北大西洋地区16家可以飞国际航线的大型航空公司之一，但是它的客户非常有限。一项调查显示，北大西洋地区的旅客选择的旅游地依次为英国（29%）、德国（15%）、法国（10%）。选择去比利时的旅客只有2%，位列倒数第三。
比利时航空公司吸引客户的策略非常原始，依然是推销自己的餐食和服务。但是，很多潜在客户是否选择比利时航空公司，并不在于餐食和服务如何，而在于会不会去比利时。比利时是个小国，对很多旅客来说，缺乏明显的吸引力。
所以，比利时航空公司如果想要取得突破，重点并不是给自己定位，而是给国家定位，把比利时打造成大家想去的地方。如何为国家寻找定位呢？那就是把国家与那些著名的人文历史景点联系在一起。
比如，英国有大笨钟和伦敦塔，意大利有古罗马竞技场，荷兰有郁金香和大运河，法国有埃菲尔铁塔，那比利时有什么呢？我们耳熟能详的一个词“滑铁卢”，也就是拿破仑战败的地方，其实就是比利时的一个小镇。但比利时航空公司的广告经理并没有意识到这一点，他认为没人会对战争感兴趣，其实不然。
在美国，每年有超过600万人参观葛底斯堡。1863年的葛底斯堡战役，是美国内战史上非常重要的转折点。在中国，赤壁也是非常著名的旅游景点。滑铁卢战役是非常经典的战例，现在也常用来形容某人的失败，可谓是家喻户晓。比利时航空公司没有拿滑铁卢来做广告，可以说是有点浪费资源甚至暴殄天物。
后来，比利时航空公司打出了一记好牌。《米其林指南》评出了位于比利时、荷兰、卢森堡的六个“三星城市”，其中只有阿姆斯特丹在荷兰，其余五个“三星城市”都在比利时。于是，比利时航空公司打出的广告标题是：“在美丽的比利时，有五个阿姆斯特丹”，然后在文案下方还有比利时“三星城市”的组图，非常抢眼。
这一定位为什么能获得成功？首先，它是以阿姆斯特丹作为参照物和切入口，迅速让旅客产生熟悉场景的代入感；其次，《米其林指南》给餐厅评级，也给城市评级，属于旅客心智中比较权威的杂志；再次，“五大城市”的加持，也让比利时摆脱了“蕞尔小国”的形象，成了真正的旅游胜地。
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产品定位案例：奶球
比阿特丽斯食品公司有一款叫作“奶球”的产品，要想进一步拓展业务，该如何给它定位呢？首先，要弄清楚奶球的潜在顾客是谁？并不是特别年幼的儿童，而是10岁左右的小朋友，他们经常出入糖果店，消费经验丰富，他们心目中理想的品牌包括好时、雀巢、士力架等等，这些商家的主打产品是糖果棒。
糖果棒的缺点是不耐吃。小孩子吃完一根售价30美分的糖果棒，大概只需要不到3秒时间。但是奶球不同，它是一颗颗散装的球状颗粒，一盒奶球可以吃很久。于是，奶球找到了自己的定位，它的宣传是这样的：“耐吃，糖果棒的替代品。”这样一来，就直击竞争对手的软肋和潜在顾客的痛点，取得了非常好的营销效果。
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服务定位案例：邮递电报
产品类广告和服务类广告，有着巨大的区别。通常而言，产品类广告以画面为主，突出视觉要素；服务类广告以文字为主，突出语言要素。比如你看到一则广告，上面有大幅的汽车图案，那基本上可以确定：这是一则汽车广告，而不是租车服务广告。
由于突出要素不同，在媒介选择上，产品类广告和服务类广告也不一样。产品类广告首选以画面为主的媒体，比如电视；服务类广告首选以声音为主的媒体，比如电台。西联公司的邮递电报业务，是美国最早的电子邮件。那么，邮递电报是如何进行服务定位的呢？
邮递电报业务的价格，大约是传统电报业务价格的三分之一。它的定位是这样的：“邮递电报：电报的效果，费用低很多。”当时，它还有另一个可选项，那就是速递信件。究竟是强调价格还是强调速度呢？当时，西联公司还进行了广泛的市场调研，最后决定采用低价策略，这一业务成为西联公司最赚钱的业务之一。
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定位案例：长岛信托&天主教会
在纽约银行业，长岛信托的优势和劣势都很明显。其劣势在于，它的分行网点数量、资本金规模、服务项目、服务质量都排名倒数第一；其优势在于，它作为长岛本地金融机构，在帮助长岛居民、服务长岛经济方面，发挥着重要作用，排名行业第一。
于是，长岛信托围绕着“本地”的定位，打出了自己的广告牌：“如果你住在长岛，为何要把钱存到纽约市？毕竟，只有我们专注于长岛的发展。问问你自己，你认为哪家银行最关心长岛的未来？是一家刚刚来到长岛，在全球五大洲拥有众多分支机构的银行，还是像我们这样，扎根长岛50余年的本土银行？”
不仅仅商业机构存在定位的问题，很多非营利性的宗教和社会组织也是一样。天主教会的角色是什么呢？根据《圣经》的表述，教会的主要职能是传授耶稣的话。寻找定位，就是要找到那些显而易见的概念，这样才最容易被信息接收者所理解，也最容易获得传播。
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如何给自己定位
给公司、产品、服务或组织定位的原理，同样可以用在个人身上。首先要有个好名字，比如你是叫王伟、张强、李霞之类的大众化名字，就更不容易被大众记住。相传清末的时候，有个举人叫王国钧，据说他是很有可能中状元的。结果慈禧太后认为他的名字跟“亡国君”谐音，非常不吉利，于是就没有录取。还有的父母喜欢给子女取冷僻字，以为这样显得有文化。殊不知，这样也让子女少了很多表现的机会。
如果想要获得较好的发展机会，就要善于借助外力。第一，你的公司有没有前途？如果公司本身定位不清晰，你就应当想方设法离开；第二，你的老板能不能成功？有时候，跟着走，也是一种策略；第三，你有没有广泛的人脉？如果你有很多朋友，那么你将来获得事业上的机会就会更多；第四，你要有想法；第五，你要有信心；第六，你要靠自己，更要学会跟他人合作。最好的骑师不一定能赢，要骑的马最好才行。
给自己定位的步骤包括：第一，你已经拥有的定位是什么？你有没有哪一项专长，已经获得了大家的广泛认可？如果有的话，它很可能奠定了你事业发展的基础；第二，你想拥有什么样的定位？是武汉最好的律师，还是北京最优秀的投资人？第三，你必须超越谁？最好是选择一个空白定位，这样竞争压力会小很多；第四，你有足够多的钱么？第五，你能坚持到底么？第六，你的传播体现了自己的定位么？
如果上述六个问题都有清晰的答案，那么恭喜你，你离成功就近了一步。以投资为例，我们不妨检验一下自己：1.别人是否认为你的投资水平较高？2.你自己是否梦想成为一名优秀的投资人？3.市场上比你水平高的人有哪些？你有没有哪一项素质是明显超过其他投资人的？4.你的钱够不够支撑自己的事业？5.你是否能一直保持初心？6.你的所作所为，是不是符合价值投资者的标准？
冠亚说
“冠亚讲书”作为一档定位投资的直播节目，为什么要给大家讲营销学经典《定位》呢？这是因为，《定位》的主旨就是企业如何“见众生，见对手，见自己”，如果一家企业能做到“知彼知己”，那么它一定能从市场上更好地胜出。
作为投资者，我们研究上市公司，首先要关注的就是它的主营业务，这里面就隐含着“定位”的意味。比如腾讯是中国最大的互联网企业之一，茅台是高端白酒的代表之一，这样有着明确定位的企业，通常都是优质公司。
相反，如果一家公司的主营业务毫不起眼，它做的业务竞争对手也在做，甚至竞争对手做得比它更好，那它的定位就很弱；如果一家公司的主营业务杂乱无章，似乎有很多条线，那它的定位就不清晰。这样的企业，往往也无法给投资者创造高额回报。
最后，我认为，运用“定位”理论来打造个人IP，是一条值得探索的路径。仔细想想，你给别人的印象是什么？身上有没有突出的标签？以自己喜欢且擅长的领域为出发点，花点时间专注打磨自己，未来一定会有所斩获。祝愿大家心想事成！