巴菲特喜欢什么样的企业家？

这是我的第271篇原创文章

最近，收到斯文兄的译著《巴菲特最推崇的8大企业家特质》，甚为感谢。这本书原来的中文译本叫《商界局外人》，但既然书里提到的CEO都是躬身入局，又怎么可能是“局外人”呢？新版虽然书名较长，但想来却更加贴合原意。我们不妨把自己代入进去，如果我们是企业的CEO，会是巴菲特欣赏和喜欢的类型么？

传统的商界人士分为两类，一类以管理见长，一类以投资见长。巴菲特属于两者兼具的“全能型选手”。绝大多数企业的绝大多数CEO，都只是管理者的角色，他们在提升至CEO的岗位之前，可能并没有经过专业的投资训练。本文提到的8位CEO，大多是以投资的方式在做管理，这正是他们的与众不同之处。

1

汤姆·墨菲
（大都会/ABC公司）

1966年，41岁的汤姆·墨菲出任大都会公司CEO。当时，哥伦比亚广播公司是美国媒体行业的霸主，其市值大约是大都会公司的16倍。哥伦比亚广播公司财大气粗，当时沉溺于“多元化”和“协同效应”的扩张之中，公司的核心战略就是如何做大规模。

墨菲的做法，与哥伦比亚广播公司截然相反，他的目标是让大都会公司更有价值。墨菲提拔丹·伯克担任公司总裁兼COO，两人分工：伯克负责运营赚钱，墨菲负责投资花钱。在1974年~1982年美股熊市期间，在不到10倍市盈率的位置，墨菲大举回购自家公司股票，最终回购数量接近总股本的50%。

墨菲非常看重公司运营效率，他担任大都会公司CEO以后，开展了大刀阔斧的改革，着力精简机构，节省开支。墨菲从来都是坐出租车上下班，而美国广播公司崇尚豪车文化，在和大都会公司合并后，甚至一度产生文化冲突。墨菲的躬身示范，最终也赢得了公司上下的一致认可。这也应了中国的一句古话：子帅以正，孰敢不正？

1995年，迪士尼以190亿美元的天价买下大都会/ABC公司。大都会公司此时的市值，已经是哥伦比亚广播公司的3倍。如果一位投资者在1966年投入1美元到大都会公司，那么到1995年他的财富会增值到204美元，29年的年化回报率达到19.9%。

2

亨利·辛格尔顿
（特利丹公司）

1960年，43岁的辛格尔顿和前同事一起创立了特利丹公司。在此之前，辛格尔顿曾在利顿工业公司担任电子系统部门总经理，在他的领导下，电子系统部门成为公司最大的部门，20世纪50年代末的营业收入就已经高达8000万美元。

辛格尔顿没有给自己的工作设定条条框框，他唯一的目标就是，在任何时候，都能够自由地去做任何符合公司利益最大化的事情。他在公司年会上说：“我们要承受大量外部因素的干扰，其中绝大多数是无法预测的。因此，我的想法也是随机而动的。”我们之前讲过《干法》，稻盛和夫也是从来不给自己设定长期计划，而是专注于眼前的工作。

20世纪60年代，美国企业界流行“综合企业集团”，大公司都以大肆并购为荣。受这样的环境影响，特利丹公司也开展了很多并购业务。1961年~1969年，辛格尔顿收购了130家公司，但他属于那种自律而谨慎的买家，从来不为卖家支付超过12倍的市盈率。1969年以后，随着特利丹股价下跌、收购对象越来越贵，辛格尔顿果断解散了收购团队。

1972年~1984年，辛格尔顿先后8次启动回购，总共买回了相当于特利丹公司总股本90%的股票。据统计，特利丹公司股票发行的平均市盈率超过25倍，而辛格尔顿回购的平均市盈率只有不到8倍。买价只有卖价的三分之一，导致公司每股收益暴增。

世人皆以为，杰克·韦尔奇是最伟大的CEO，其实不然。1981年~2001年，杰克·韦尔奇担任通用电气CEO期间，恰好是美股牛市，他创造的年复合回报率约20.9%；相比之下，1963年~1990年，辛格尔顿担任特利丹CEO期间，大部分时间处于熊市，他创造的年复合回报率达到20.4%，而且持续时间更长。

3

比尔·安德斯
（通用动力公司）

1991年，比尔·安德斯成为通用动力公司CEO。当时，安德斯的战略判断是：随着冷战的结束，军工行业的产能严重过剩。通用动力公司的未来将走向何处？安德斯确立了三条原则：第一，只保留公司处于行业第一或第二的业务；第二，从那些低回报的业务中抽身；第三，坚守自己熟悉的军工行业。

安德斯一边提高运营效率，削减不必要的开支，一边剥离非核心业务。安德斯发现，同业的大多数公司，购买资产的兴趣大于出售资产的兴趣，他们还非常乐意为购买资产支付溢价。这正合安德斯的心意，他通过一系列高溢价的资产剥离，迅速缩减规模并实现资金回笼。“瘦身”后的通用动力公司，仅仅保留了坦克和潜艇业务，并获得了额外的25亿美元现金收入。

安德斯回报股东的方式也非常巧妙。首先，他主导了三次特别分红，分红的总额刚好低于公司总市值的50%。由于通用动力公司的很多业务都被剥离，这些分红可以被视为剥离业务产生的资本回报，免征资本利得税和所得税；其次，他发起了总额高达10亿美元的要约收购，宣布回购公司30%的股份，同样达到了避税的效果。

1993年，安德斯的任期结束，他将公司的权杖交到了梅勒手中。梅勒曾长期担任安德斯的副手，他就任CEO后，采取“萧规曹随”的方式，继续忠实地执行着安德斯在任时期的政策。1997年，梅勒到龄退休，并将接力棒传给查布拉贾。1991年~2008年，以安德斯为首的“三驾马车”，为通用动力公司的股东创造了23.3%的年复合回报率。

4

约翰·马隆
（TCI公司）

1973年，32岁的马隆就任TCI公司CEO，当时的TCI已经是美国第四大有线电视公司。不过，马隆的开局并不顺利。TCI向来擅长以举债的方式进行扩张，然后对新获得的资产计提折旧，这样一来，虽然公司的现金流非常充裕，但营业利润却很少，因此可以省下巨额的企业所得税。到马隆接任时，TCI的债务已经达到营业收入的17倍，公司摇摇欲坠。

马隆一边采取强硬手段和债权人周旋，一边更加谨慎地使用财务杠杆，以避免公司陷入破产的境地。现在广为人知的EBITDA，就是马隆首创的，这一指标诠释了企业在支付利息、税项、折旧或摊销费用之前产生现金的能力。马隆将总债务与EBITDA的比例定在5倍，同时严禁交叉担保。这样一来，即便是某个系统出现债务违约，也不会影响公司整体信用。

马隆开展资本配置的“两板斧”包括收购和回购。马隆开发了一套收购法则，那就是对节目类资产打折计算并扣除日常开销，用不到其5倍现金流的价格收购公司。马隆和巴菲特一样，同意或拒绝一项业务，仅仅只要一个小时就可以做出决定。马隆还在公司股价低迷时，回购了公司约40%股份，大大提升了股东权益。

20世纪90年代中后期，马隆渐渐看到了TCI公司发展所面临的不利局面：来自卫星电视的竞争持续加剧；公司升级乡村网络必须付出巨大成本；继任的管理层存在不确定性……于是，他决定出售公司。1998年，TCI被美国电话电报公司收购。1973年~1998年，马隆给TCI股东创造了30.3%的年复合回报率，总收益超过900倍。

5

凯瑟琳·格雷厄姆
（华盛顿邮报公司）

凯瑟琳·格雷厄姆从小家境优渥，她的父亲尤金·迈耶曾担任过世界银行行长。凯瑟琳的丈夫菲利普·格雷厄姆是哈佛毕业的律师，妥妥的青年才俊。在凯瑟琳的前半生，她几乎就没有朝九晚五地上过班。1963年，菲利普因为抑郁症自杀身亡，46岁的凯瑟琳被意外地推到了华盛顿邮报公司CEO的位置上，成为《财富》500强唯一的女性CEO。

凯瑟琳明察秋毫，知人善任。1967年，凯瑟琳大胆启用《新闻周刊》助理总编本·布拉德利，取代了长期担任《华盛顿邮报》主编的拉斯·维金斯。布拉德利出于对凯瑟琳的知遇之恩，表态称：“我愿意把余生献给这份工作。”1974年，凯瑟琳力排众议，邀请巴菲特加入了公司董事会。1981年，凯瑟琳任命西蒙斯担任COO，迅速提高了报纸和广播部门的利润率。

回顾凯瑟琳的职业生涯，最惊心动魄的莫过于和政府当局的角力。1971年，《华盛顿邮报》顶住压力，刊登了五角大楼的内部评估报告，由此奠定了《华盛顿邮报》的行业美誉度；1972年，《华盛顿邮报》对总统竞选中的共和党不端行为开展深入调查，并最终导致“水门事件”爆发。两年后，尼克松总统黯然去职。

凯瑟琳和巴菲特相互成就的故事，也一直为人所津津乐道。巴菲特进入华盛顿邮报公司董事会后，给凯瑟琳提供了很多指导。比如在1975年，印刷工人工会领导大规模的罢工，凯瑟琳决定给予坚决抵制，她组织骨干成员继续发行报纸长达139天，直到工会做出重大让步。在巴菲特的建议下，凯瑟琳还趁着股市低迷之际，回购了公司近40%的股份。

6

比尔·斯蒂里茨
（罗尔斯顿·普瑞纳公司）

1964年，30岁的斯蒂里茨加入了罗尔斯顿·普瑞纳公司；1981年，47岁的斯蒂里茨晋升为公司CEO。斯蒂里茨上任后，出售了很多非核心业务，然后集中精力做品牌产品。这一思路和早期的巴菲特很像，巴菲特也是将资本从低回报的纺织业务抽取出来，投入到回报更高的保险和媒体业务上。

在完成资产剥离之后，斯蒂里茨开始围绕主营业务开展收购，从国际电话电报公司手中收购了大陆烘焙公司，从联合碳化物公司手中收购了劲量电池业务。罗尔斯顿·普瑞纳公司原本是一家从事农产品饲料生产加工的企业，到了20世纪80年代末，来自快消品的营业收入已经占到了公司总营收的90%以上。

斯蒂里茨还积极推动公司业务分拆，也就是把公司的业务部门剥离出来，成为单独的企业实体。1994年，斯蒂里茨小试牛刀，首次把一系列小型业务分拆出来，成立了新的拉尔考普公司，并亲自担任董事长。斯蒂里茨的策略被证明是有效的，2012年，当初不被看好的拉尔考普，其企业价值已经达到50亿美元。

千禧年来临之际，罗尔斯顿·普瑞纳公司已经成为一家专注于宠物食品的公司，在市场上占有绝对的主导地位。2001年，雀巢公司以104亿美元的高价，收购了罗尔斯顿·普瑞纳公司。1981年~2000年，斯蒂里茨创造了20%的年复合回报率。当初股东每投入的1美元，在19年后都增值到57美元。

7

迪克·史密斯
（大众影院公司）

1961年，37岁的迪克·史密斯接任大众影院公司CEO。迪克敏锐地意识到，郊区影院的业务有可能受益于潜在的人口增长趋势。为此，他采取了两种革命性的做法：第一，使用融资租赁的方式来建造新影院，大大减少了前期投资，实现了院线的迅速扩张；第二，在每家影院增加更多的银幕，以吸引更多观众，增加更多收入。

1968年，迪克收购了全美最大的百事可乐独立灌装公司——美国饮料公司。饮料业务和院线业务虽然是不同的商业形态，但由于所有的电影院几乎都出售爆米花、可乐等，迪克也渐渐熟悉了饮料行业。迪克致力于通过规模优势来降低成本，美国饮料公司也因此获得了行业领先的利润率。

1985年，迪克收购了经营零售业务的卡特-霍利-黑尔公司（CHH）。当时，CHH正面临着恶意收购的不利局面，公司委托投资银行寻找一位“白衣骑士”。对CHH的收购，其交易结构相当复杂。由于收购的对价相当于大众影院公司市值的40%，其资金大部分是以可转换债券的形式筹集到的。通过收购CHH，大众影院公司开启了在零售业的布局。

1991年，迪克收购了哈考特-布雷斯-朱万诺维奇出版公司（HBJ）。HBI是一间私人公司，后来受到了来自同行的敌意收购威胁。作为回击，公司CEO朱万诺维奇大举举债，让收购方望而却步，却因此给公司也带来了沉重的债务负担。最后，迪克以15.6亿美元收购了HBI，这一价格仅仅相当于HBJ核心出版资产现金流的6倍。

迪克始终视现金流为第一要务。对于电影业务而言，下游客户须提前支付费用，上游电影制片商的版权费又可以拖欠90天，其运营资本甚至可以为负；同时，大众影院公司的收购资金，也大多是属于债务性融资；最后，迪克从来不会计较一城一池之得失，他买来的饮料业务和出版业务都先后高价出手。1962年~2005年，迪克为股东创造了16.1%的年复合回报率，总回报高达684倍。

8

沃伦·巴菲特
（伯克希尔-哈撒韦公司）

巴菲特的投资故事，想必大家都非常熟悉了。按照作者的理解，巴菲特的卓越业绩主要来源于三方面的有机配合：第一，利用保险公司低成本的“浮存金”，来收购其他公司的全部股权，或者买入上市公司的股票，产生的现金继续用于投资，循环往复；第二，善于调度资金，把资本集中在那些能够产生满意回报的业务上；第三，集中且长期持有优质公司的股权或股票，静待复利的威力爆发。

在我看来，如果把上述8位卓越的企业家放在一起，巴菲特又当属其中的“集大成者”。首先，巴菲特的投资年限最长，即使不纳入合伙基金时期的业绩，巴菲特在伯克希尔长达57年的掌舵也无人能望其项背；其次，巴菲特的资产规模最大，迄今为止，伯克希尔的总市值已经超过6000亿美元；最后，巴菲特的投资实践最丰富，影响人群也最广泛，是当之无愧的“股神”。

冠亚说

本书所讲的8位优秀企业家，虽然从事的业务不一，所处的环境各异，但却遵循着共同的价值观，他们的共同点至少包括：1.不分红或低分红；2.大举回购公司股票（巴菲特除外）；3.去中心化的组织架构；4.极少听从华尔街的建议；5.多次开展并购……

以巴菲特为例，伯克希尔市值超过6000亿美元，总部却不到30人；每年赚取数百亿美元，却几乎从不分红；常年开展各种并购活动，却从来不找投行等第三方机构。伯克希尔股价低迷时，巴菲特没有大举回购，是因为他希望对股东公平，不希望“互掏腰包”。

不难看出，巴菲特喜欢和欣赏的企业家，其实就是他自身的折射。毕竟“物以类聚，人以群分”嘛，你是什么样的人，你就会喜欢什么样的人，你才能吸引到什么样的人。你的努力，既是为了提升自己，也是为了留住喜欢的人和事。

斯文兄曾在高校执教，翻译流畅丝滑，赠言苍遒有力。天南老师在译者序里评价这群企业家“不走寻常路”，我认为颇为允当。感谢两位师友带来的精彩译著！在这个“乱花渐欲迷人眼”的商业世界里，愿我们也能找到志同道合者，一起坚毅前行。