发现商业模式：冠亚讲书第18期

这是我的第319篇原创文章

大家好！“冠亚讲书”第18期又跟大家见面啦！本期我们分享的好书是北大清华的两位老师联手写的《发现商业模式》。对于投资者来说，唯有理解一家企业的商业模式，我们才能明白这家企业是靠什么赚钱的，进而判断它究竟有没有“护城河”，是否值得长期持有。那么，商业模式究竟是什么，它包括哪些要素，这就是我们今天要探讨的内容。

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本质

最开始被这本书所吸引，源于本书作者提出的一句著名论断：“商业模式是利益相关者的交易结构。”第一次读到这句话的时候，简直让我惊为天人。在我看来，这句话实在是太直击本质了！我们培养商业洞察力，实际上就是锻炼“一眼看透本质”的能力。

诚如作者所言，商业模式其实就是一种交易结构，我们在构建一家公司的商业模式时，主要是围绕三个问题展开的：第一，我们的“利益相关者”是谁？上游是谁，下游是谁，同行又是谁？第二，和这些“利益相关者”交往，我们能提供哪些“交换价值”？第三，什么样的“交易结构”，才能让参与其中的“利益相关者”尽可能地实现共赢？

为了方便大家更直观地理解商业模式，我们先来看两个案例：

美国施乐公司曾长期占据复印机行业的“霸主”地位，在20世纪50年代，施乐的前身发明了“静电复印术”，但是这种新型复印机的造价成本高达2000美元/台，而当时老式复印机的售价才300美元/台。施乐找了很多有名的大企业谈合作，包括柯达、通用电气、IBM等等，但都被一一拒绝。这些大企业认为，虽然这种新型复印机能够提供更好的质量，但代价是更高的成本，因此没有商业价值。

大家想想，如果你是施乐的老板，你会怎么破题？其实我们顺着刚才的问题去找答案，首先要解决的就是：这么贵的复印机，如何尽快投放到市场上？施乐的做法是，既然买一台复印机很贵，那我们不如就租给大家先用咯！

按照施乐的方案，消费者租一台复印机的月租是95美元，如果每个月的复印数量不超过2000张的话，则无须向施乐支付任何费用；如果超过2000张，则按4美元/张的价格向施乐付费。

我们再来看看老式复印机是怎么做的：当时厂家的通行做法是，对复印机收取略高于成本价的费用，然后对纸张等耗材单独收费，后者是其维持高额利润的主要来源。老式复印机相当落后，大概每台的复印数量不超过20张/天。

那么大家算算这笔账，如果消费者要复印600张，选择老式复印机的成本包括：300元的复印机购置费+600张复印纸的耗材费+30天时间；选择新型复印机的成本包括：95元的复印机租赁费+0耗材费+不到1天时间。这样一来，新型复印机几乎成为消费者的不二之选。

施乐就是靠这种“变卖为租”的方式，巧妙绕开了“造价高昂”的劣势，充分展示了“高效省事”的优势，迅速打开了市场。经过十余年的发展，施乐的营业收入从一开始的3000万美元一路飙升至25亿美元。通过施乐的案例，我们不难看出，一家企业要想获得成功，不仅仅要取得技术上的创新，还要有商业模式上的创新。

日本佳能公司是复印机行业的另一位“王者”，那么它是如何撼动施乐的市场地位的呢？刚才我们介绍过，施乐的特点是“高复印质量”+“高复印数量”+“低租金水平”。佳能没有选择和施乐正面对抗，而是悄悄将目光投向了小型复印机市场。施乐服务的是大企业及政府机关，佳能瞄准的则是小企业及个人用户。

佳能是怎么做的呢？它给消费者提供的复印机造价低廉，不能自动送纸，每分钟可复印的数量也不够多，甚至遭到了施乐的嘲笑。但是，正是因为佳能的复印机“不够先进”，所以它无须专业技师提供服务，消费者完全可以DIY，刚好满足了广大个人和家庭用户的需求。在佳能的进击下，施乐的市场份额从1976年的82%直线掉落至1981年的35%。

佳能和施乐都从事复印机业务，但两者采用的商业模式却是截然不同的。大家想想，佳能采用的打法，是不是独创的、新颖的？其实并不是。如果我们回顾历史，就会惊奇地发现，佳能实际上又重走了20世纪50年代老式复印机的老路，并依靠差异化的策略，精准地从施乐手上切走了一块“蛋糕”，这就是商业模式的魅力所在。

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构成

按照作者的理解，完整的商业模式体系包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值。

定位是企业战略选择的结果，也是商业模式的起点。我们在“冠亚讲书”第8期，介绍的就是里斯和特劳特的“定位”理论，感兴趣的朋友可以翻回去看一下。刚才我们讲佳能的案例，实际上它就是给自己提供了一个有别于施乐的定位，从而快速占领了细分市场。按照经典的营销STP理论，定位分为三步走：细分市场（Segmenting）→目标市场（Targeting）→市场定位（Positioning）。

业务系统是企业赢得竞争优势的关键，也是商业模式的核心。比如说，施乐的业务系统是高度集成化的，它的整机、配件、耗材都是自行研发并租赁或销售给客户的；而佳能的业务系统仅仅负责研发和生产，由经销商来负责销售并提供融资和技术支持。业务系统的不同，决定了利益相关者扮演角色的不同。

关键资源能力是指企业为了完成商业活动，所必须掌握的一整套资产、技术和能力。比如说，既然施乐的市场定位是高档复印机，那么它就需要有与之相对应的技术开发能力；既然施乐为消费者提供租赁服务，那么它就需要大量的资金以及一定的租赁管理能力。而佳能就完全不需要这些能力，因为它是把融资服务交给经销商来做的。

盈利模式是指企业如何获得收入、如何赚取利润。比如说，施乐的收入主要源于出租复印机产生的租赁收入，消费者复印纸张所产生的配件、耗材费用；佳能的收入主要源于复印机产生的销售收入，以及消费者的耗材费用。除此之外，两家公司的成本结构也不一样。用收入减去成本，就是企业的毛利。很显然，两家公司的利润来源也不一样。

自由现金流结构是指企业真实的现金流状况，其贴现值反映了企业的投资价值。比如说，施乐的现金流入是分期获得的，而佳能的现金流入则是一次性获得的；随着用户规模的增长，施乐一开始会产生大量的现金流出，而佳能的现金流出则相对平缓。作者对企业内在价值的理解，跟经典的价值投资理念基本上是一致的。

企业价值，也就是企业的投资价值，或者说企业的内在价值，是指企业未来预期可产生现金流的贴现值。刚才我们说，定位是商业模式的起点，那么企业价值就是商业模式的归宿。从企业价值的高低，通常可以看出其商业模式的优劣。比如说，在A股市场上，为什么白酒比银行的PE更高，就是因为账面净利润反映的自由现金流不一样，导致企业价值也不一样。

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定位

在现代社会，一方面是信息严重过载，另一方面是客户的时间和精力有限，两者存在着不可调和的矛盾。对于客户来说，他抵御海量信息的唯一方法就是让心智极度简化；对于商家来说，必须要对信息进行选择和取舍，聚焦于狭窄的目标以及进行市场细分。我们来引入一个案例：

如家酒店是国内知名的经济型连锁酒店，从2002年6月创立到开出100家连锁酒店，如家仅仅用了50个月时间。2016年4月，如家酒店和首旅酒店合并。截至2023年3月，合并后的首旅如家集团在国内超过600座城市运营着超过6000家酒店。那么，如家是如何实现崛起的呢？这与它准确的市场定位密不可分。

我们在上文介绍过，按照经典的营销STP理论，定位分为三步走：细分市场（Segmenting）→目标市场（Targeting）→市场定位（Positioning）。其实，如家就是照此“三步走”的：

第一步，细分市场。在如家出现之前，中国酒店业的市场格局大致是：高档型酒店干净、豪华，但是价格昂贵；经济型酒店便宜、实惠，但是环境较差。乍一看，似乎高档、经济型的住宿市场都已经饱和了；但仔细分析就会发现，这里存在真空地带，就是那些环境还不错、价格也不高的经济型酒店。

第二步，目标市场。高档型酒店的旅客，一般对价格并不敏感，消费能力较强，再加上这些人经常出差，因此有很高的客单价，但高端旅客毕竟只占人群的一小部分；还有很多普通旅客，也有休闲旅游或商务活动的需求，但是他们其实并不想忍受小旅馆的脏、乱、差，这群人正是如家可以瞄准和争取的目标。

第三步，市场定位。中国酒店业的现状是，星级酒店致力于为旅客提供“食、宿、购、娱”等全方位的服务，大量的社会旅馆为了给旅客带来经济实惠的价格，在所有环节都尽量压缩开支，导致住宿环境非常恶劣。如家引入了国外“经济型酒店”的产品形态，从而跳出了原有的市场竞争框架，开辟了一个全新的市场。

经济型酒店，最早出现于20世纪30年代的美国，其体量大概占酒店业总数的70%。经济型酒店最大的特点就是“功能的有限性”，也就是说它只提供最基本的住宿服务，删除了其他的非必需服务，从而大幅度削减了成本。在国外，经济型酒店有个很形象的称呼，叫做“B&B”，意思是只提供床（Bed）+早餐（Breakfast）。

要知道，五星级酒店之所以贵，很大程度上源于它具有非常齐全的功能，比如说会议室、健身房、咖啡厅等一应俱全。但对于大多数旅客而言，其实根本用不到这些设施。就说我自己吧，经常会受到一些活动主办方的邀请，安排的也是挺好的酒店，但是除了酒店房间以外，别的功能区我还真的从来都没去过。

如家就非常敏锐地意识到了这一点，所以它把酒店的会议和娱乐功能都给去掉了。如家还发现，旅客最关心的是酒店的卫生，另外就是床睡得是否舒服。于是，如家给自己的定位是：二星级的价格，三星级的棉织品，四星级的床。如家把该省的省了，不该省的也没省，这样一来，既规避了星级酒店的高价格，也避免了大众旅馆的低质量。

住过如家的朋友可能都清楚，如家没有门童，没有豪华阔气的大堂，使用分体式空调而不是中央空调，餐厅不提供对外服务，这些都大大缩减了成本，但是并没有影响到旅客的核心体验。就客房员工比而言，五星级酒店大约是100:100~200，而如家大约是100:30~35，人力成本大约节省了2/3甚至5/6，此外还有装修成本也基本上控制在5万元以内。

总而言之，所谓定位，实际上是这样的：沟通过去（先看看已有的市场格局）→分析现在（看看市场还有哪些空白和蓝海）→把握未来（结合自身特长找到属于自己的“利基”市场）。

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系统

搭建业务系统，要解决四个方面的问题：第一，我可以从事什么样的业务活动？第二，周边环境允许我从事哪些业务活动？第三，我可以为客户提供什么价值？第四，如何与各方“利益相关者”实现共赢？我们来引入一个案例：

深圳发展银行（现已更名为“平安银行”）是中国第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商业银行。作为深圳第一家上市公司和全国最早的股份制银行，在20世纪90年代，深发展一直是金融界的宠儿，它在供应链金融方面就做得很好，这得益于它对银行业上下游生态系统的深入分析。

众所周知，如果是保险业是“雪中送炭”，那么银行业就是“锦上添花”。银行业的普遍现状是，银行追着大企业跑，小企业追着银行跑。这其实是经济学中的“逆向选择”现象——不缺钱的大企业因为资质较好，银行纷纷抢着要给它贷款；缺钱的小企业却经常面临融资难、融资贵的问题。

小企业的融资能力相对较弱，有多方面的原因。比如说，缺乏有效的抵押物或担保物，信用不足，银行发放贷款要承担更高的风险；再比如说，小企业的融资一般规模不大，存在“小款多笔”的现象，操作起来比较麻烦。对于银行来说，远远不如“一笔大款”直接贷给一家大企业省心省力。

但是，从数量上来说，中小企业占绝大多数，如果把这些贷款释放出来，是一个很有潜力的市场。深发展经过调研发现，很多中小企业出于产业链的中游，它们的上游企业非常强势，要求先付款，后提货；它们的下游企业也非常强势，要求先供货，后交钱。对于中游企业而言，受到两头的挤压，自然是苦不堪言。

深发展却认为，如果从整个供应链金融的角度去审视，是有可能解决中游企业的发展困境的。深发展提供了两种贷款方案：

方案一：巧用上游企业信用。刚才我们介绍说，虽然很多中游企业是中小企业，但是上游企业大多是非常强势的原料供应商，拥有很好的信用。那么，深发展就和上游企业、中游企业签订一份三方协议，中游企业可以凭商业承兑汇票和保贴函向深发展申请贴现，深发展将贴现款打入上游企业的银行账户，上游企业收款发货，从而解决中游企业的原料供应问题。

方案二：活用企业应收账款。刚才我们介绍说，中游企业有时候收不到下游企业的现款，而是手上拿着一堆应收账款。那么，深发展就针对中游企业开展应收账款保理业务，将其赊销形成的未到期应收账款转到自己名下管理。这样一来，中游企业提前回收了应收账款，加快了资金周转速度，缓解了流动性压力。

深发展开拓供应链金融业务的案例，其实就是业务系统的构建和重塑。在解决中游企业融资困境的基础上，深发展并没有给上游企业、下游企业带来额外的负担，其业务的触角也得到了延伸。随着交流的深入，上游企业、下游企业也会倾向于和深发展建立更多的合作关系，深发展就实现了良好的业务破局。

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资源

每家企业之所以能够在市场上生存，是因为它或多或少掌握了一些关键资源能力。比如说，金融资源、实物资源、人力资源、客户资源，等等；再比如说，组织能力、交易能力、配送能力、开发能力，等等。为了说明每家企业拥有不同的关键资源能力，我们来引入三个案例：

日本任天堂曾一度是游戏机市场的霸主。出生在20世纪80年代的朋友可能跟我有类似的经历，我们读小学的时候，几乎家家户户都有一台游戏机，当时流行的游戏包括《魂斗罗》《影子传说》《坦克大战》《超级玛丽》等等，其中爆款《超级玛丽》就是任天堂旗下的产品。

任天堂除了自己开发游戏以外，还授权第三方软件商制作游戏。由于任天堂掌握了硬件（游戏机），也就是软件（游戏）的入口，所以它对第三方提出了非常苛刻的条件：第三方游戏必须通过任天堂的质量认证，每年最多只能出品5款游戏，且首批订货量必须达到2万套以上……任天堂通过种种方式，来保护自己开发的游戏。

日本索尼公司原本是做数码起家的，但是此时它判断，任天堂这种“以邻为壑”的政策，注定会引起诸多第三方软件商的不满，大家只不过“敢怒不敢言”罢了。任天堂的盈利模式主要是依靠“游戏机销售收入+权利金收入”，为了打破任天堂对游戏市场的垄断，索尼的盈利模式做了变通，主要是依靠“权利金收入”，而游戏机则亏本出售，以达到迅速抢占市场的目的。

此外，在给第三方软件商的待遇方面，相比于任天堂的苛刻条件，索尼做了全面的“松绑”：放松了对第三方游戏的审核，不限制第三方每年的游戏开发数量，首批订货量只须达到5000套，收取的“权利金”也远远低于任天堂……在索尼的强势出击下，第三方软件商纷纷“倒戈”。截至2004年底，索尼的游戏市场份额高达68%，而任天堂的游戏市场份额则萎缩至15%。

美国微软公司为了打入游戏市场，采取了和任天堂、索尼不同的打法。微软利用自己在操作系统方面的优势，创造了一种新的游戏盈利模式：互联网增值服务。付费用户只需要每年花费50美元，就可以享受联网“对战”的增值服务。截至2007年7月，微软吸引了超过700万付费用户。

我们来回顾一下任天堂、索尼和微软的案例，对于任天堂来说，它的关键资源能力实际上是它主导了游戏机市场，掌握了游戏的入口；当“搅局者”索尼进来时，双方围绕第三方游戏开展了争夺战，此时双方都非常清楚，决定成败的是第三方软件商会倒向哪一方；而微软的关键资源能力在于，它拥有网络和操作系统的优势，可以藉此迅速跟任天堂、索尼“三分天下”。

这本书写于2009年，所以讲的很多案例有点古早，我们就拿近些年正在发生的故事来说，也遵循着同样的原理。比如说，恒大曾经想做矿泉水，没有成功；万达曾经想做电商，也没有成功；阿里曾经做了一款社交软件“来往”，还是没有成功……归根结底，快消品不属于恒大的关键资源能力，电子商务不属于万达的关键资源能力，熟人社交也不属于阿里的关键资源能力。

再比如说，早在2010年12月10日，小米就发布了中国第一款模仿kik的产品——米聊，这得益于雷军敏锐的商业洞察力。直到2011年1月21日，微信才姗姗来迟。对于日新月异的互联网企业而言，40天的时间窗口其实是非常漫长的。但随着用户数量的激增，米聊的服务器曾在一天内宕机5次，微信渐渐占据上风。究其原因，还是因为腾讯本身就拥有熟人社交领域的关键资源能力。时间越往后，微信的优势就会越明显。

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盈利

企业的最终价值，不是取决于它有多少营业收入，而是取决于它有多少盈利。更确切地说，取决于它未来自由现金流的折现值。企业要怎么构建自己的盈利模式？我们来引入一个案例：

瑞典利乐公司是全球最大的软包装供应商，长期位居“世界500强”企业之列。我们买伊利或蒙牛盒装牛奶就会发现，外包装上写的都是“利乐包”，其实就是采用的利乐公司的无菌纸包装。那么，像伊利和蒙牛这样的巨头，为什么都用利乐的包装呢？

其实利乐早期的主业并不是做软包装，而是做牛奶成套灌装设备的。但是设备的造价高昂，一套设备至少要上百万元，因此限制了很多奶企的购买能力。为了打开市场，利乐开启了“买纸送机”的销售模式。也就是说，免费赠送灌装生产线给客户，条件是安装了利乐生产线以后，必须使用利乐的包装材料。

采用这种“捆绑销售”的模式，对于客户而言，意味着它们可以不必花钱买设备，节省下来的资金可以投入到企业的生产运营。至于外包装吧，用谁家的不是用呢，利乐既然提这个条件，那就用“利乐包”呗！我们回想一下，利乐的这种打法，是不是似曾相识？没错，之前我们介绍的佳能、索尼，包括现在小米提出的“硬件不赚钱+软件赚钱”，其实都采用过类似的“剃须刀+刀片”的策略。

可见，不同行业的企业，可能使用的是同样的商业模式（比如吉列和小米）；反而言之，同行业的企业，也可能采用的是不同的商业模式（比如京东和阿里）。

除了企业需要考虑盈利模式之外，政府在组织或举办大型赛事活动时，其实也要考虑这个活动或者项目的经济价值。以现代奥运会为例，最初举办的时候其实是“赔钱赚吆喝”。比如说1976年蒙特利尔奥运会，一直到2006年政府才还清相关债务。

1984年洛杉矶奥运会，开启了奥运会全新的盈利模式，从而让这项赛事变得“叫好又叫座”，成为各国、各大城市竞相争逐的“香饽饽”，在现代奥运会史上具有划时代的里程碑意义。那么，洛杉矶奥运会是如何实现破局的呢？

其实，洛杉矶奥运会的起步跟之前的奥运会并无二致，也是非常艰难的。洛杉矶获得1984年的奥运会主办权后，不但自己没有任何经费，还倒欠15万美元，这是它要支付给美国奥委会和南加州为它争取主办权的劳动报酬。尤伯罗斯临危受命，以奥运会为契机和平台，开启了他的商业化运作之路：

第一步，向各大商家拉赞助，每个行业只限定一家赞助商。这样一来，同行业的巨头为了抢赞助，简直打破了头。利用可口可乐与百事可乐的竞争，尤伯罗斯找可口可乐拿到了1260万美元的赞助费；利用柯达与富士的竞争，尤伯罗斯找富士拿到了700万美元的赞助费……仅商业广告承办权这一项，组委会就获利超过2亿美元。

第二步，出售奥运赛事的电视转播权，美国三大广播公司——美国广播公司（ABS）、哥伦比亚广播公司（CBS）、美国全国广播公司（NBS）展开了激烈的角逐。最终，美国广播公司以2.25亿美元买下转播权，并同意提供价值7500万美元的技术设备，其总成交价合计约3亿美元。

第三步，尤伯罗斯奉行“金钱面前人人平等”的原则，连“奥运会火炬接力”都可以作为商品出售。组委会规定，每跑1英里火炬接力，跑者就要缴纳3000美元，一共收取了3000万美元。不过，这种“唯利是图”的做法也引起了很大争议，后来也没有被哪个主办国家或城市继续沿用。

第四步，大力减少开支，能省则省。比如说，奥运会仅仅新建了3座场馆，其他的体育设施都是洛杉矶原有的；再比如说，运动员村也没有新建旅馆，而是直接用的大学生宿舍；还比如说，洛杉矶奥运会采用了大量的志愿者，正式工作人员只有200名，而蒙特利尔奥运会的正式工作人员高达2000名。

我们来看，前三步相当于增加收入，第四步相当于缩减成本，这“四板斧”下去，让洛杉矶奥运会获得了大约2.25亿美元的盈余。尤伯罗斯用这种方式向世人表明，体育也可以是前途无限的朝阳产业。

后来举办的奥运会纷纷效仿“洛杉矶模式”，1988年汉城奥运会、1992年巴塞罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会，都实现了社会价值和经济价值的“双丰收”。

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价值

自由现金流结构与企业价值，是商业模式的归宿。道理很简单，商业模式较好的企业，通常盈利较为稳定，现金流较为充沛，市场给予的估值也相对较高，反之亦然。说一千道一万，投资者最关注的，还是这家企业究竟值多少钱。我们来引入一个案例：

贵州茅台（600519）是大家都非常熟悉的一家企业，它拥有高端白酒的定位、稳定的业务系统，坐拥15.03平方公里的核心产区、得天独厚的气候和环境等关键资源能力，上下游的议价能力强，拥有极其优越的盈利模式，自由现金流充沛，因而享有较高的内在价值和市场估值。

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误判

昨晚发直播预告时，读者@峰哥 留言说：“啊，为什么我之前看这本书，感觉晦涩难懂，尤其回过头去看书中的一些企业，发展都不是很好，会不会两位教授当时写书的时候，也有一种涨了找原因的感觉？然后现在书就在窗边，等着到时候处理掉，呃……还望大师兄释疑，谢谢~”

我给他的回复是：“哈哈哈哈来直播间吧，我会谈到你说的这个问题，现在回头看，有些商业模式根本不像书里说的那么优秀，真正的‘护城河’其实挺稀缺的，这也是本书的重要价值之一。”

△读者对话

其实在收到这位读者留言之前，我就想好了，最后一段重点写写作者对企业的一些误判。因为这本书是2009年写的嘛，当时有一些企业如日中天，现在已经到了2023年，14年过去了，究竟当年的判断说对了多少，说错了多少，我觉得现在正好是个检验的好时机。本书的最后一章，作者是这样写的：

“美特斯·邦威上市了！据估计，其市值将达到200亿元。那么，美特斯·邦威凭什么估值这么高？凭优异的商业模式！营业利润从2005年的百万级到2007年的亿万级，美特斯·邦威仅仅用了三年时间就走过了国内很多企业几十年才走得完的路，这种成就绝不是侥幸……”

紧接着，作者列举了美特斯·邦威的种种“过人之处”：一是生产外包，自己不拥有生产线；二是用渠道特许连锁经营做品牌管理，以加盟店为主，以自营店为辅；三是引进第三方物流，负责生产、销售环节的配送；四是租赁店面，减轻资金压力……

作者还解释道，上述做法看起来并不陌生，很多轻资产的企业都是这么做的，但为什么有些企业一败涂地，而美特斯·邦威就能获得成功呢？那是因为美特斯·邦威拥有两项核心的关键资源能力：品牌管理能力&资源整合能力。

答案果真如此么？我们先来看看美特斯·邦威在资本市场上的表现：

△美邦服饰上市以来的股价走势（2008~2023）

2008年8月28日，美邦服饰上市；2010年11月30日，美邦服饰股价创下历史新高，报收13.65元/股，市值达389亿元；截至2023年6月27日，美邦服饰股价跌至1.55元/股，市值约39亿元。经过13年的苦心经营，美邦服饰的市值下跌了90%，这就是资本市场非常残酷的事实。

行文至此，不禁唏嘘，遂口占四句：

大浪淘沙，群雄逐鹿；

涨跌起伏，悲观离合；

尘埃落定，方见真章；

唯有时光，从不撒谎。

冠亚说

讲到最后关于“误判”的部分，我觉得要避免两种极端的倾向：一种是对书中的观点盲目迷信，全盘吸收；另一种是对书中的观点大加批判，全盘否定。从我个人的角度来讲，我认为上述两种态度都是不可取的，这里简单阐述一下我的观点：

第一，不要盲目迷信权威。

本书的作者，是来自中国最高学府——北大和清华的两位教授，可以说是学术界的专家或精英。但是现在来看，他们对美特斯·邦威的判断近乎离谱。他们列举的“轻资产四大举措”，非但不是英明之举，反而说明这家企业可能缺乏属于自己的核心竞争力；他们总结的“两项关键资源能力”，其实只是一般的企业常态化管理手段，并非什么“秘密武器”。

近些年陷入困局的服装企业，其实远远不止美特斯·邦威一家。前不久我还看到一则新闻，说拉夏贝尔进入破产程序。大家看看，无论是休闲服装，还是女性时装，似乎都不算是一门很好的生意。库存贬值快，市场集中度低，品牌缺乏差异化……随口一说，就有很多问题。所以，专家也有他的知识盲区，咱们要学会独立思考。

第二，失败案例价值更大。

无论是作者对美特斯·邦威的评价，还是美特斯·邦威近些年的实际经营，都很难说得上是成功的。但是，我恰恰认为，这可能是本书最大的价值之一。这个案例让我们认识到，轻资产不算是“护城河”，品牌管理和资源整合能力也不算是“护城河”。真正意义上的“护城河”，其实是非常稀缺的。

上面那位读者说要把这本书“处理掉”，其实我觉得没必要。设想我们回到2009年，读到这本书时，我们会不会做出类似的判断？如果我们对一家企业的未来前景感到非常乐观，看什么都觉得是优点的时候，我们再来翻翻这本书，翻翻这个案例，内心应该会少一分冲动和乐观，多一分警醒和敬畏。

第三，学会欣赏他人优点。

为什么作者对美特斯·邦威会出现这样的误判呢？我想，其中很重要的原因之一在于，本书写于2009年，而美特斯·邦威自从2008年8月上市以后，一直到2010年11月达到历史高点，其间只涨不跌。受“近因效应”的影响，作者不免对美特斯·邦威的未来抱有过于乐观的情绪。

当然，在我看来，作者是人不是神，在当时的环境下，对未来产生乐观情绪，是情有可原的。不仅仅是他们，包括巴菲特和芒格，在市场一路狂飙的时候，都曾表现出不同程度的乐观情绪。比较典型的是，芒格对可口可乐的乐观预测，事实上，后来可口可乐的发展远远没有达到芒格的预期，但这并不影响巴菲特和芒格在我心中的崇高地位。

所以，我想说的是，不必因为作者对美特斯·邦威的误判，就嘲笑他们“也就那么回事儿”。平心而论，总体而言，这本书是瑕不掩瑜的。特别是作者对商业模式的经典定义，对商业模式各项要素的拆解，我觉得读之受益匪浅。甚至可以说，哪怕你只记住了“商业模式是利益相关者的交易结构”这一句话，就已经值回了书价。

我一直主张，要把注意力放在别人的优点上，就像天南老师讲的那样，“学习可以学习的，得到可以得到的”。司马懿说过一句话：“看人之短，天下无一人可交；看人之长，天下人皆为我师。”我第一次读到司马懿这段话时，发现他跟我之前的既有观点简直完全一致。跟古人神交，真是乐事一桩。