宅食送穆杨：曾打败我的隔壁小餐馆，给我一个关键启示
1504期
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本周，餐饮老板内参推出年末策划
——“2017餐饮年终报”。
这是对2017餐饮业的一次全景梳理，
我们希望和你一起
厘清行业这一年的脉络
分析行业下一年的走向
感知餐饮人的悲欢冷暖。
（上篇回顾：2017这15个变化将深刻影响每个餐饮人！）
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今天，我们为你推荐一位餐饮老板的年终思考。来看看，他对2017的复盘和感悟，是否也会引起你的共鸣。
◎ 宅食送CEO 穆杨口述 邵大碗整理
姓名：穆杨
职位：宅食送CEO
2014年，穆杨和伙伴一起创办了宅食送，一个垂直O2O外卖快餐品牌。2015年10月，宅食送宣布完成天使轮1500万元人民币融资，融资后估值达到1亿。
1
栽过中央厨房的坑，才明白没必要什么都自己干
如果用一个字来总结自己的2017，我选择“稳”字。
回顾早几年，我们的团队爬过坑，经历过阵痛。这大概就是“学院派”跨界餐饮人的通病，一开始就力求尽善尽美……
不过今年，公司团队商业模式清晰，公司组织构架稳定，公司由早期萌芽进入了稳定成长期。
想起刚成立团队的时候，啥都不懂，公司账面上有1000多万，我们就先砸700多万建了中央厨房，贼正规。有消毒间、喷淋间，什么都有，光线缆有脚腕那么粗，100多千瓦，要30多万。
厂房1500多平方米，两层半。我们先装了一层，700多平米，二层当时想着拿出来当办公室。刚装修好，北京就下达了一个文件：“停止在北京市内办食品加工厂”。
一下废了，亏了不少。
这是2014年的时候，当时太难了。我们就得出教训：术业有专攻，社会分工在精细化，没必要什么都自己干。
第二次重大的波动就是，团队经历过一次拆分，走了一些信赖的伙伴。员工心理、团队战略都有很大的变动。
其实对创业团队来说，重要的不是钱的损失，而是时间。
2
快速扩张，后台如何跟上？
今年上半年到年中，我一直在思考：下一步怎么发展？
餐饮行业虽然毛利高，但净利润非常可怜，如果合规化经营则利润更薄。尤其是快餐，成本上升，但客单价没什么变化。很可能几个门店的利润一摊上公司管理成本，就变成亏损。
快餐的结构是这样，门店只负责保证出品，剩下都是后台成本，营销采购供应链、采购流程、财务出纳等等。 门店越多，后台成本越大。
这就好比，当一个公司只有一个员工的时候只需承担1万元人力成本；但两个人的时候就不只是2万了，而是2.5万，甚至3万，因为其中会有这两人的办公场地的租用，杂费开支等；到三个人的时候，可能就需要5万元左右。这就是人一多就会显现出来的“隐形成本”，会呈几何级数上涨。
这时就想要快速扩张挣钱，但快餐扩张谈何容易，尤其是当组织内部主动性还不足的时候。
3
为什么在局部战场上比不过小餐馆？
我在恒通商务园有个店，旁边两家都是快餐小吃。一段时间后，旁边的两家店都倒了，我的生意还不错。但是过了一段时间，我被旁边一家小单店比下去了，他家生意特别好。
他家就是一个小餐馆，中午卖快餐，晚上卖羊蝎子，卖烤串，卖啤酒，什么都卖，用户需要什么就卖什么。
这就让我想起雷军的“小餐馆理论”里面说，小餐馆的老板往往也是厨师，他们特别愿意和顾客聊喜欢吃什么，能围绕用户需求转，并针对他们的建议作出改进，就会受到顾客追捧，生意自然好。
所以我就想，为什么宅食送在局部战场上比不过小餐馆？
后来我想明白了，因为组织架构是我设计的，产品价格是我设计的，激励制度是我设计的……我跟消费者隔了一个门店。
这次给我的启示是：一定要想办法围着用户去转，不要把所有问题都压在后台上。如果什么都是公司管理后台做决策，就会比较僵化；但全部由门店做决策，“想做什么就做什么”也不合适。所以就找平衡，让门店参与做决策，提高围绕用户的灵活度。
后来我招管理者，必须要求去门店待一段时间。他要充分了解消费者需求。
比如，最近我们刚开了早餐，门店员工就给了很多提议，推什么早餐、价格，包括人流量不足要不要发代金券。有门店员工说，最近天冷，隔壁店上了锅还不错，那我们也上点吧。当门店有主动性了，我们就很快发现，后台也没那么多工作了。
这些以前都是后台营销部门去讨论的，现在不用了。现在公司总部就讨论做个海报什么的，但内容和素材都是店里提供的，这就很像“阿米巴模式”，自组织。
4
如果没有做好要求和体系支撑，授权就是傻！
今年，我的发展方向就是让宅食送“个体化”，充分给门店授权，把利润高度分配，让他们变成店铺合伙人。他不用往店里投钱，只负责管理。
这个逻辑应该是这样，你应该把大量的钱分配下去，员工挣得越多，你才能挣得越多。而不是正好相反。
即使是神店，一个门店的利润也会有天花板，因此，在维持有限规模的情况下，每个人的工资收入不可能无限上升。那么如何在公司扩大、每年经营成本上升的情况下，保证员工的利益与公司利益同步发展？
我给门店设定了一个目标线，低于这个线要按规定来，高于这个线就可以充分授权。
我们把店里10%的利润给店长，你拿到门店去分配。但有一个前提：你要建好体系。如果没有做好要求和体系支撑，授权就是傻！
一定要先培训，后授权。后台一定要有东西能去支持他，他们要大胆提案，然后大家再讨论执行。现在，门店战斗力越来越强。
5
团队没了，就什么都废了
通过早期的经营管理我发现，企业想真正得到发展，不能让全部决策由投资人、管理团队下达，要善于发挥门店一线决策价值。门店也是这样，你怎么管理门店，就等于投资人怎么管理你，如果忽略一线情况，只考虑迎合投资人，干事就很难。
以前没想到“挣钱”，但现在要拼命给大家分钱。公司困难了我要带头少拿钱；公司挣钱了，我要让大家带头多拿钱，这样的话，团队才能跟着一起干事情。
职场就是这样，要开心，要能学到专业的知识，要能挣到钱。所以，现在在宅食送就是：快乐+挣钱。
事业没了、钱没了还能干下去，但团队走了，就什么都废了。以前没有这种觉悟，现在的想法就是：怎么带领大家创造更多价值，分配更多的收益给团队。
· end ·
统筹｜师丽丹 视觉｜陈晓月
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