突破：文化可以把公司战略当早餐吃掉！
刘朋，现任诺基亚通信成都研发中心研发经理，10年+研发和管理经验，中生代技术社区联合创始人。
在《突破》一书中，作者将自己丰富的管理经验加以提炼和总结，既有关注管理人员内心的“解惑”篇，又有实战干货“六步工作法”，并且创新性的提出“领导力模式”。本文节选自《突破》，“统一认知”的模式：“文化可以把战略当早餐吃掉”中的内容。
秦朝末年，项羽忍无可忍杀掉了宋义，率所有楚国军队渡过黄河去营救赵国以解巨鹿之围。在大军渡过黄河之后，项羽下令把所有的船只凿沉，打破所有烧饭用的锅，烧掉自己的营房，只带三天干粮，以此表达决一死战，没有一点后退之路的打算。
有了这种氛围，楚军战士人人以一当十，杀声惊天动地，经过九次的激战，最终大破秦军，这就是历史上著名的“破釜沉舟”的故事。
项羽成功地通过在团队中树立只能往前、没有退路的氛围，使团队每一个人迸发出最大的能量，从而让大破秦军的战略得以在不利局面下仍然得以执行。
然而，“成也萧何败也萧何”，虽然项羽英勇善战，但最终让项羽在楚汉争霸中得到一个众人叛变、败给刘邦结局的一个原因，也正是项羽在团队中树立的“错误”的文化。项羽虽然为人豪迈，但是却非常吝啬给团队成员官位和钱财。
而刘邦恰恰相反，他知道手下人跟着自己大都为了图个荣华富贵，因此在刘邦团队的文化中，只要冲锋陷阵，土地、财富、官位、头衔都是手段。正因如此，刘邦的战略得以很好地实施，从而得以成就霸业。
“企业文化、愿景、使命，以及价值观，看起来这些东西似乎都是专门为那些做不出或者卖不出好产品的企业和团队准备的，花费精力在这些MBA课堂上学到的东西只会影响到我们正常的工作，如果有时间的话，我们还不如去好好执行我们的战略。”这段话听起来很熟悉？
这是《科学企业管理：成为成功创业公司的24个步骤》一书的作者比尔·奥莱特在其成立第一家名为Cambridge Decision Dynamic公司时脑中的想法。不出意外，比尔的第一家公司创业失败了。
在后来的总结中，比尔说道：“……这家公司之所以失败，不是因为我们没有好的技术和产品，也不是因为我们没有客户，而是因为它不能成为一家可持续、可扩展的组织——我们没有任何有意义的目标，无法形成团队凝聚力，难以度过困难时期。总结一下，我们没有一种强大的企业文化。”
管理大师彼得·德鲁克曾经用非常有意思的一段话总结了这一点：
对于文化来说，战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。文化会吃掉后面的其他东西。
企业文化是企业价值观的体现。企业文化可以引导员工做出正确的技术和商业决策，可以让员工知道如何与他人相处和互动，也可以让员工在关键时刻（moment of truth）做出最佳的判断。
优秀的企业文化可以在员工之间营造出一种凝聚力。正如“NLP逻辑层次”所揭示的，上层的价值观和文化，会影响员工的能力、行为和所在的环境。那么，好的企业和团队文化是否真能达到这样的效果呢？让我们来看看下面几个例子。
（1）声田公司“快速试错，快速从错误中学习，快速提升”的文化
声田公司是一家总部位于瑞典软件公司，提供正版流媒体音乐服务平台。作为一家互联网公司，声田公司追求快速响应客户随时变化的需求，从而更好地服务客户。
然而，作为一家软件公司，每一位开发人员其实都会被快速响应客户需求和追求尽可能少的软件故障（甚至没有软件故障）这对矛盾所困扰。
往往结果就是为了追求尽可能少的软件故障而不愿意去尝试新的想法或者技术，从而错失了为客户提供更好服务的机会。
因此，为了解决这个问题，声田公司的CEO提出了“快速试错，快速从错误中学习，从而快速提升”的工程文化。
其背后的理念是：既然错误是不可避免的，那么为何不大胆地去尝试新的想法或者技术？企业唯一需要做的，就是声田公司能够比其他竞争对手更快地从错误中学习，更快地进行提升。
实际上，当声田公司的工程师们被这个开放的、鼓励尝试的文化所激励，开始去不断尝试各种新鲜想法和技术的时候，声田公司产品质量并没有下滑。
同时，因声田公司快速响应客户需求，不断为客户提升使用体验的敏捷实践，公司还成为业界学习的典范。
（2）谷歌（Google）的工程师文化
在硅谷，虽然谷歌的市值不如苹果公司，但要论及企业文化的输入，谷歌却是在硅谷的IT公司中无人能比。
谷歌所建立的工程师文化，深深地影响了谷歌员工的行为，以及其产品。例如，谷歌的员工拥有非常大的自由和自主权，例如工程师拥有20%的时间做创新性的事情，即使那些事情和目前的产品看起来无关；工作时间累了可以去睡觉，甚至可以带自己的宠物去上班，等等。
然而，这样看起来过分自由的文化却没有让员工失去进取心，相反，谷歌很多伟大的产品（例如Gmail），都是员工在其工作之外的时间完成的。
（3）IBM“大象的舞蹈”
在1980到1990期间，IBM是当时世界上最受人尊敬、盈利能力最高和增长最快的公司。
对任何一位入职IBM的员工来说，第一堂课需要学习的都是IBM的三个企业文化核心价值观：尊重个人，服务顾客和追求卓越。
在其后IBM的职业生涯中，无论是每天和团队其他成员的协作，跨部门交流会，绩效评估，优秀员工评选，以及工作中每一个决策背后，都有这三个价值观的影子。也正因为对这些核心价值观的信奉，才造就了那个时代IBM的卓越和辉煌。
然而，1990年代之后，由于管理层放松了对这些核心价值观和文化的坚持和追随，更多把注意力投向了追求短期目标和对股东的回报，IBM也由此进入了衰落的周期，直到郭士纳（Lou Gerstner）成为CEO。在郭士纳扭转IBM衰落颓势的过程中，对企业价值观和文化的再次重视是非常重要的一环。正如郭士纳在任期结束的讲话中提到的：
我在IBM工作的这段时间里认识到了，文化不只是游戏的一部分，而是游戏的本身。最终，一个企业（组织）不过是它的人员创造价值的集体力量。
埃德加·沙因（Edgar H.Schein）是美国麻省理工学院斯隆商学院教授，也是世界百位最具影响力的管理大师之一。在其所著的《组织文化与领导力》一书中，埃德加·沙因指出：
文化虽是一个抽象的概念，但源自文化的影响力，在社会和组织情景中所产生的作用都是巨大的。如果我们不能理解这些影响力的运作模式，我们就将沦为它们的牺牲品。
真实案例
埃德加·沙因在书中描述了一个他作为企业顾问时遇到的真实例子。汽巴—嘉基（Ciba-Geigy）公司是一个位于瑞士巴塞尔的大型化学制药跨国公司，公司邀请埃德加作为顾问帮助公司建立一种变革的氛围，从而让公司能够以更灵活的方式应对周边不断变化的商业环境。和其他大型公司类似，汽巴—嘉基公司也是由大量边界清晰的业务部门、区域部门和职能部门组成。
令人欣喜的是，随着对这些部门、组织深入的了解，埃德加发现在组织中某些非常具有创新性的想法和事情正在发生。作为建立变革氛围的一部分，埃德加将他认为好的想法记录下来并交给了公司联络人，并恳请联络人将其分发给其他那些也会从这些好的想法中受益的业务部门经理。然而，几个月之后，埃德加失望地发现，汽巴—嘉基的联络人压根就没有把那些好的想法分享给其他经理，而似乎不同部门的经理也没有太大兴趣相互分享和传递新的想法。
造成这一切的原因，其实都是因为汽巴—嘉基公司的文化中，大家都有一个共同的假设：即每个经理所分管的领域，都是边界清晰的“私人地盘”，未经允许，大家都心照不宣地互不侵犯。因此，这就可以理解为什么联络人没有把那些好想法分享给其他经理，而且不同部门的经理人似乎也对跨部门的沟通兴趣不大。汽巴—嘉基的文化让这些行为成为类似未经邀请擅自闯入别人家里一样“粗鲁”。基于此，埃德加·沙因指出，“要想理解这类情境，需要采用文化的视角；通过文化的镜头来看组织和世界。
问题描述
虽然已经有那么多例子生动地说明文化在一个组织中的重要作用，然而，作为一个技术团队的管理者，你也许会如前文提到的比尔·奥莱特在其成立第一家公司时脑中的想法一样，会觉得团队文化只是打造高绩效团队的旅程中锦上添花、无关痛痒的部分。
其实不然，正如IBM的前CEO郭士纳所说，“文化不只是游戏的一部分，而是游戏的本身”。如果在你的团队中也存在下列这些现象，那么本章介绍的方法，将帮助你在团队文化打造上快速迈出改变的第一步。
现象1：企业文化缺失
从企业层面缺乏一种明晰、可落地执行的企业文化，将导致员工缺乏对企业存在价值的认同。在《自卑与超越》一书中，作者指出：获得“自尊”是人生中意义非常重要的原因；而“自尊”，简单地说，就是让人成为有意义的事情中有意义的贡献者。
因此，企业文化的缺失，更重要的影响在于员工缺失了对自己日常工作和一件有意义的事情之间的连接，我们很难想象一个无法让自己的“自尊”获得满足的员工能够全力以赴地完成自己的工作。
现象2：企业文化和价值观仅仅成为挂在墙上的口号
是不是意识到了企业文化和价值观的重要性，然后明确了企业文化和价值观就解决问题了呢？实际上，在很多团队中，企业文化和价值观往往只是挂在墙上，而没有走到每一个团队成员的心里。很多团队成员对自己公司的企业文化和价值观都没能完全记住，或者是只记住了空洞的口号，却从没有思考过如何在实际工作中去运用。
现象3：团队缺乏对企业文化和价值观的“私人订制”
“盲人摸象”的故事生动地诠释了对同一个事物，不同人之间的认知差异。放到一个团队中，即使团队成员都知道企业文化和价值观，但是如果缺乏一个对通用的企业文化在本团队的“私人订制”的过程：即把通用的企业文化和本团队特点相结合，以及确保团队成员对企业文化的“内涵”和结合本团队特点的“外延”都有统一的认识，那么企业文化也仅仅是从墙上走到了团队成员的口中，却依然不能落到实际的行动中。
解决方案和实施步骤
为了打造切实可操作的企业和团队文化，先让我们从企业文化的定义入手。
企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。因此，从这几方面特有的文化形象作为切入口，让团队成员通过充分的讨论形成一致的理解，从而让企业文化在团队中发挥以下作用。
胶水作用：让团队从一盘散沙变成有凝聚力和执行力的利益共同体。
地基作用：统一的文化是团队的“压舱石”，无论是在一路高歌猛进时，还是在面临挑战和危机时，都能让团队有稳定和坚实的成长基础。
标尺作用：共同的目标，一致认可的处事方式，都是在成长中团队成员衡量自己和他人工作的标尺。
罗盘作用：价值观指导了团队成员在工作中做出最优的决策，有了统一的价值观，无论环境如何变化，整个团队都能经由各个独立团队成员的决策整体朝正确的方向前进，就好似整个团队拥有一个共同的“罗盘”一样。有了这共同的罗盘，“人心齐，泰山移”就能得以实现。
具体来说，技术团队领导者可以通过下面的步骤在团队中开启团队文化建设的旅程。
第一步：团队名称和形象标识讨论
为什么团队文化打造要从团队名称和形象标识开始呢？
原因有两方面：首先，团队名称和形象标识讨论相对比较轻松，同时也是团队文化中重要的组成部分，从这个领域开始讨论，能够让团队成员在轻松愉悦的氛围中进行想法的碰撞和磨合，为接下来的其他领域的讨论打下基础；
另外一个原因在于讨论团队名称和形象标识，能够帮助团队打造相互间的亲和。正如西奥迪尼博士《影响力》书中揭示的，人们都喜欢和自己有着共同特征的人，而讨论团队名称和团队形象标识的过程，就是团队寻找和确定共同特征的过程。
团队形象标识既可以包括团队logo、吉祥物、口号等共同珍视的东西，也可以包括团队故事。只要这些形象标识能够直接和明确地提醒和传递团队文化的核心部分即可。在下面“模式应用案例”一节中，我们将通过一些真实的案例，看到这些团队形象标识对促进团队文化的重要作用。
第二步：团队价值观“内涵”和“外延”讨论
价值观是打造团队文化非常重要的一个环节。
由于大多数企业都会有组织层面的价值观，因此在这一步中，实际上要做的就是如何让组织的价值观连接上团队的地气，并且让团队对其“内涵”和“外延”都有统一的认识。在实践讨论中，一个推荐的讨论方式是利用图1中所示的价值观“内涵”和“外延”四宫格组织团队讨论。
对于每一个企业，我们都可以准备一张大的白板纸，按照图1的方式划分为四个区域。同时给每一位参加讨论的团队成员发放若干张黄色便利贴。在讨论中，团队成员依次在便利贴上写上以下三个问题的答案。
问题1：我如何理解这个价值观；
问题2：哪些实际工作中的行为践行了这个价值观；
问题3：哪些实际工作中的行为违背了这个价值观。
在每一位团队成员把便利贴粘贴到相应的区域之后，主持人邀请每一位团队成员把自己所写的内容分享给团队其他成员。接下来，团队将利用第七章中展示的“发散—收敛”工具，对所有白板上的便利贴进行分类合并和收敛，利用共识式决策的方式，留下所有团队成员都认可的部分。
通过这几步，就完成了团队对这个价值观“内涵”和“外延”的私人订制。
图1 价值观“内涵”和“外延”讨论四宫格
第三步：团队处事方式讨论
在企业文化的定义中我们看到，团队的处事方式同样是团队文化非常重要的一部分。然而，与团队名称、价值观等受重视程度不一样，团队处事方式往往会被团队领导者忽略。
实际上，当我们对团队内部低效决策或者是不必要的内耗进行分析时，没有协同一致的团队处事方式常常就是造成问题的原因。例如，对于软件开发团队，一个问题是：当我调用另一位同事开发的接口（API）进行编程时，我是否可以信赖他对接口的健壮性（Robustness）进行的设计和测试，因而我无须再进行额外的保护性编程。因为，冗余的保护性编程是一个典型的内部浪费。如果团队没有协调一致的处事方式，那将对团队的效率产生消极影响。
因此，我们可以在完成了价值观的讨论之后，列举出一系列工作中典型的场景，让团队成员一起来回答：“基于我们认同的价值观，我们在这个场景中应该如何行事？”例如，常见的场景包括：
- 如何面对失败；
- 如何处理工作中的冲突；
- 如何给其他人提供建设性反馈；
- 如何管理风险；
- 如何在创新和本职工作间达到平衡；
- 团队是如何庆祝“胜利”的；
- 团队共同的假设和期望是什么；
- 什么是团队的骄傲；
- 是否有规定的程序和步骤需要团队遵循；
- 是否每个人都能遵循和支持团队已经形成的团队文化，需要做什么改变；
……
在这些讨论中，我们仍然可以利用“发散—收敛”工具和“共识式”决策模型，让团队达成一致。
结果
完成了上述三步之后，你的团队将有以下收获。
- 团队名称和形象标识；
- 对企业价值观的“私人订制”，即对企业价值观在团队中的“内涵”（是什么？）和“外延”（意味着什么？）的统一理解；
- 基于团队认可的价值观，团队协同一致的处事方式。
团队名称和形象标识能够大大增强团队成员与团队之间的连接，而针对团队特点“私人订制”的价值观，会成为团队每一个个人行为和决策的指南。同时，团队协同一致的处事方式，会成为价值观在实际工作中落地的最佳体现。有了这些助力，团队在打造高绩效团队上又迈进出了坚实的一步。
在《怕死：人类行为的驱动力》一书中，作者描述了一个非常有趣的心理学实验。若干名心理系的学生被分为三组并告知将进行一个心理学的实验。实验内容很简单，就是观察他们在受到电击时的紧张反应。
然而，在进行电击之前，三组学生中的第一组和第二组进行了一个智商测试，第一组的被试者在结束测试之后都被告知他们的智商明显高于平均水平，而第二组的被试者在结束智商测试之后都被告知他们的智商低于平均水平，而第三组作为对照组没有进行智商测试，也没有被告知任何关于智商水平的信息。
在接下来的电击测试中，非常有趣的是，被告知智商高于平均水平的被试者都表现出了更低的紧张程度，而被告知智商低于平均水平的被测试者，都表现出了更高的紧张程度。
这个实验证明了，就算只是被告知一些虚假的信息，也能帮助人在短期内提升自尊程度，而更高的自尊程度甚至能够降低一个人面对挑战和压力的紧张程度。
同样，在那些取名为“永争第一”或者“创新大师”的团队，仅仅是因为对队名的认可，也会提升团队成员对自我的认知和自尊水平，从而让他们的行为产生改变以更好地符合他们的自我认知。
这也解释了为何那些取名为“创新大师”的团队，有时真的会比其他团队在创新方面做得更好的原因。这也证明了一个好的团队名字是团队文化中非常重要的一部分。
模式应用案例
应用案例1：功勋绶带背后的秘密
成就拿破仑千古一帝伟大传奇的一个重要原因，就在于拿破仑非常聪明地发现了利用文化的强大力量去推动其战略实现的秘密。
当年，在巴黎的一个房间里，拿破仑和所有将领坐在一起讨论如何攻打俄国，拿破仑说：“我们现在讨论的进攻计划就是战略，但是，让100万大军心甘情愿向莫斯科进军的是文化！”那拿破仑是如何在军队中建立强大的文化帮助他实现其战略目标呢？这就要提到拿破仑从一条绶带背后发现的秘密。
“我有一个世上最奇妙的发现”，拿破仑曾说，“我发现人为了获得绶带愿意冒着生命的危险，甚至宁死不惜。实际上，给我一条绶带，我会给你一支军队；给我足够的勋章，我能征服整个世界！”在这里，拿破仑就是利用了将军队的团队文化——英勇善战和一个外化的团队形象标识——功勋绶带——连接在了一起。
通过看得见、摸得着的团队形象标识，对符合团队文化的行为进行了强化，从而引导团队成员的行为更好地符合团队文化的要求。在各国的军队中，利用绶带和勋章作为团队文化形象标识，强化军队的团队文化都依然是沿用至今、屡试不爽的强军文化的实践。其实，这样的方法，用在技术团队，也同样奏效。
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