阿里七年陈谈：核心员工要离职，怎么办？

注：本文转载自公众号：土豆他爸爸

最近身边有几个小伙伴要离开，且已经吃了散伙饭

有要离职的，有要内部转岗的，也有要回老家的。

每年绩效期和晋升期结束后，都会有这样一波情况发生。

今年好像有点多，所以趁着这个机会，利用四象限图来协助分析下。

核心员工要离职，怎么办？ 

先看下为什么要走，

今天我们不从“要么钱没给够，要么心累了”谈，

而是从两个新的视角来看这个问题

1. 因为组织的原因要离开

2. 因为个人的原因要离开

根据这俩维度，我们可以切分为4个象限，

四象限如下：

总体来看上图

红色：

1. 是最严重的情况

2. 这个人必走无疑，没得劝

3. 外部因“团队和组织”想走，内部从“自身职业发展”角度也要离开

黄色：

1. 有挽留空间

2. 通过一定的努力，有可能让这个人留下来

3. 但要理解，员工和这个团队的关系已产生裂痕，需要警惕即使这次挽留住了，只是暂时的明火扑灭，更大的火情只是暂时被隐埋

绿色：

1. 人生就是缘分，兄弟一场，好聚好散

2. 有条件的情况下，顺水推舟再送一波

从象限分布来看

象限1：必走

1. 象限1的员工，这种情况是一定会离开的，团队待得已经令他郁闷至极，开口就是解脱，离开就是新开始。

2. 会因某个case，触发提离职的最后一根稻草，比如一次年终奖的发放。

3. 从自己的个人情况来说，当前工作情况，对生活、职业、家庭的规划，已感知到非常明显的节奏不匹配。

象限2：Leader要反省

1. 象限2的员工，主要是因为团队当前问题导致的想离开

2. 情况比较复杂，也是挑战Leader管理能力的时候，有扳回的可能性

3. 可能是下属和领导的理念不对头

4. 可能是当前所做的事情，挑战性不够，感觉不到成长

5. 可能是只看到了外面诱惑的好地方（机会、薪资），但却看不到未知的风险（不确定性、大饼、坑）

象限3：帮他分析上下文关系

1. 象限3的员工，从概率上讲，往往不是核心高潜力员工，能被安排着干活，但不扛事

2. 综合素质也一般，对组织没有较高诉求，能随大流发工资，年底涨工资就行
   

3. 因认知及竞争力有限，因某些小的利益点超出现有岗位，就会提出离开
   

4. 这个时候，需要Leader对其进行梳理当下的情况，并给予一些新挑战与激励，往往都能留得住

5. 但能落到这个象限的员工，其实并不是我们希望看到的

6. 自我认知和专业技能往往达不到“高潜”，作为团队的管理者，要少招聘这样的员工，或将这部分员工进行“激活与激发”。
   

象限4：祝福，并给予真诚的帮助

1. 象限4的员工，是比较可惜的，往往是团队重点培育的“骨干种子”

2. 具有独立人格与职业规划，不一定是待得不爽了，而是对生活规划有自己决策

3. 通常是经过深思熟虑后开口提出的，且“开弓没有回头箭”，是无法挽回的

4. 独立思考力的员工，会明白“工作与生活”，“工作与家庭”，“工作与人生”的关系

5. 他们有更长远的布局和考虑，“打鸡血式”的激励，往往对他们是无效的。

6. 所以这样的员工，大家兄弟一场，当他提出要走的时候，应该真心的祝福他，并给予掏心窝子的帮助与建议。

7. 圈子太小，以后一定会再次碰到，有缘曾经一起战斗过，就是未来的一种财富

当下能怎么办?   vs  未来该怎么办?

在业务如此缺人，招人困难的当下

看似是要解决员工想离开的问题，

我们想着怎么挽留，怎么分析原因

实际上，更应该跳出这个事情，借事修人

作为团队的领导者，通过下属的离职或离开

反思组织当前存在的问题

反思目前的管理方式，以及自己的行事方式

是否存在严重问题

以后是否会再次因同样原因的事情

如果未来会发生

对团队现在的氛围、组织结构、技术架构应该做什么调整

作为Leader，不光要对业务敏感，还要为团队内每一个人成长负责：

从业务结构及专业领域，

设计合理的天花板及挑战空间，

Leader要懂得给兄弟们挖“坑”（褒义）

帮助他们成长

要让团队要有奔头

这奔头既是Leader要刻意设计的，背后是艺术。

也是团队核心骨干要实际践行的，背后是执行力。

最后才是普通员工被“耳濡目染”，背后是氛围。

最后，祝福最近要离开的那几位一起共事过的兄弟

在以后的日子里，一切顺利~

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技术琐话 

以分布式设计、架构、体系思想为基础，兼论研发相关的点点滴滴，不限于代码、质量体系和研发管理。