去年，“技术琐话”约稿，抛出这样一个命题时，一下子有点懵。一开始认为是个销售的话题，再次确认后：是以异地（分部）研发负责人的视角来探讨这个“难题”。
我是理工男出身，从小喜欢数理化，毕业后做了10年的软件开发工程师（俗称码农），这是一段快乐无忧的时光，做得每件事情基本上都是确定的：一行行代码、一个个方法，再到一个系统的运行都是确定性的，是和预期相符合的，世界都在我的掌握之中。偶尔出现系统问题，通过日志分析排查，总能找到问题所在和拿出解决方案。从2010年开始，转型做研发经理，带15人左右的研发团队，悲催的事情就开始发生了：项目进度控制、风险管理、干系人满意度、团队稳定性.......各种不确定性的事情、难搞的项目、复杂的关系，想不明白、不可思议的事情越来越多。一阵时间的迷茫思考后，决定去学习PMP，考项目管理认证，还去读了南京大学PMP工程硕士，经过5年多的管理实践+管理理论的学习，体会到了“管理”本质就是要在不确定性中寻找确定性，并管理好还存在的不确定性。之后4～5年里，既有帮助甲方建异地研发中心的经历，也从0组建异地研发团队，渐渐熟悉公司内外关系的处理。20年的软件行业工作经历，从软件工程师、团队Leader、项目经理，再到研发总监（甚至大部门，多个异地团队的负责人）一直是在异地研发这个路上摸爬滚打。如何搞定总部的业务方及老板，是绕不过去，并且是最重要的事情（没有之一），在此解释一下这两个角色：总部的业务方是指 软件产品需求的来源者，产品的发起人，最终出钱的部门，可以理解为研发团队的客户。
总部老板广义上指总部的Top管理层，狭义上指总部分管异地研发中心/团队的领导，是异地研发负责人的直线经理。
实际上一个角色是“客户”，一个是老板，如何搞定他们，比起做软件工程师、项目经理可能要难很多（也可能很容易，存在极大不确定性）。我们知道：搞定客户是销售核心工作，搞定老板，则是向上管理。我从认识的几位“销售大神”那里学到：本质上是对他们需求的管理，然而这个需求是千人千面，能弄清就非常不容易。很多做技术的主管不知道如何下手，遇到总部业务方的纠缠、刁难、拍桌子，只能一脸的委屈，再遇到总部老板的批评、责难时，更是不知如何处理，最后憋在肚子里，要么成了泄了气的“混子”，要么拍拍屁股走人。
第一步：作为研发中心/团队负责人需要改变一下思路，学习管理、销售的知识，学习多角度思维，要认识到人与人的差距非常大，推荐读《原则》这边书，保持自己思想的极度开放，同时保持内心世界的强大。对于销售来说，客户的挑剔/抱怨是常态，当我们面对的总部业务方也是如此，牢记：客户虐我千百遍，我对客户如初恋。而后，做干系人分析（PMP中专门有一个领域是项目干系人管理），把关键重要的人员列出来，思考他们的立场、他们关心的问题，要把技术能力转化为对业务部门的赋能。我们极易犯的错误是：喜欢解决一些技术难题，对性能做10倍的优化，而不在意用户的体验。比如某个功能的使用对技术人员来说是想当然的容易，但是业务方使用（用户）很不习惯（方便），在和真正的终端用户做解释说明的时候很耗时，这个时候如果我们把此事做到简化易用价值非常大。第二步：使用SWOT分析，发挥异地研发中心的优势，并且保持这样的优势，我之前称之为给自己设（打上）标签，比如“踏实靠谱”、“团队稳定”、“高交付质量”、“成本优势”等，深度思考为什么有这样的优势，如何长期保持？这个是最为重要工作之一。第三步：如何组建异地研发团队，这边不细说了，之前我在右军兄的公众号中有专门的介绍，可以参考《异地研发中心的建设》。总结下来就是做好本职工作，再做好向上管理，听起来很虚，我们继续做一些总部业务方及老板特点的分析，聊聊异地研发中心可以采取的应对措施：总部人事关系复杂，大概率都会有政治斗争。异地研发中心不要参与这样的斗争（站队），通常异地研发中心不具备这样的能力，保持技术上的特点（中立性）。
总部业务压力比较大，高压之下本能反应是甩锅。对于遇到到各种背锅委屈要有心理准备，在此强调：不用太在意这点！实际上背锅是表面上的，越是在意越是痛苦。
总部一般成本高、部门墙厚、信息源多，多数会对异地分部会有优越感。请记住：这是一种感觉，如果你觉得有，他就会存在；如果你不感觉到，他就不存在。
有一些小技巧，如果学会了可以产生一些奇效（到底哪个最重要，每个公司情况不一样）：- 礼多人不怪，到总部的时候带一些小礼物给经常打交道的支持部门，比如HR、财务等。
- 找一个在总部可以完全坦诚、信任、说真心话的朋友（基础管理就行），定期小聚一下。
总部业务方和老板的关系是关键之处，大概会有这几种情况：- 之前有长期共事的经历，三方有极其信任的关系。恭喜你，你根本不需要看本文，你遇到的都是技术性问题，只要做好技术研发管理就行了。
- 业务和老板仅限同事关系，发生的摩擦冲突都是源于业务压力。提升自己的协调处事能力（或者说是情商），勤于沟通防止误会产生，在此特别强调：微信/钉钉都即时聊天工具是处理这些事情非常糟糕的方式，一定要电话沟通；有条件的要当面沟通，甚至需要做一些务虚的沟通会，增进彼此之间的了解，建立信任。
- 业务方和老板有过历史恩怨或过节。这个会非常麻烦，我的建议是：一是保持做事的原则（关于这点，参考前面推荐书《原则》）；二是设置自己的底线，该说的说，该澄清的澄清，保持自己内心的强大。
作为异地团队的负责人，你自己对一些事情的判断是非常重要的，通常会有这些不如意的状况出现：授权不足：异地团队可能会缺乏财务、行政、人事等支持部门，很多工作无法正常开展，一方面没有精力，另一方面没有财务支持。重新定位自己，调整异地团队适应，一般情况是有多大权力承担多大责任，不用过度扩大自己的责任范围。
定位不清晰：努力打造异地团队的标签，发挥优势，通过自我努力逐步让定位清晰化。
自己预期和老板预期有偏差：一定要勤于沟通，努力消除这种偏差，沟通也是提升信任的必要手段。
管理理念巨大差距：外企流程化的管理和创业公司、互联网公司短平快的做事差异，老外古板固执和国人的江湖豪情对于带团队会有巨大的差异，要消除这些是极其困难的，只能通过磨合相互适应。
我之前总结过一句话：“信任是基石，沟通是桥梁”。如果产生了信任裂痕，要及时沟通。有了信任，难度会降低10倍；失去信任，难度会上升10倍。做管理50%以上的时间用于沟通，尤其是作为异地团队的负责人，应该把80%的时间用于沟通。此外，业务需求、技术能力、研发管理这些基本能力，需要每位异地团队负责人做到持续学习，不断改进，这里不做介绍。本文主要列举一些和总部业务方及老板可能发生的各种状况，以及应对的措施。多数情况下，如果不实际经历，是难以理解其中的难解之处。作为多数技术出身的异地研发中心负责人，只要记住：不怕事，放宽心，勤沟通，一定能带领团队度过难关的。后记：19年底约的搞，写了一大半，遇到了组织调整，一直以来总是做最努力的自己，期望好的结果。但是常常事与愿违，只能通过复盘反思过去的事情。也因此，暂停了写作，一来怕误导读者，另外也没有心思继续写，这次总算补写了最后两节。
作者介绍：
邱良军，极智嘉研发总监，TGO 鲲鹏会会员，负责组建极智嘉苏州研发团队。曾担任英飞凌高级Java工程师，在新电信息任职超 10 年，带领团队交付数个项目，团队峰值人员超 70 人。2014 年在文思海辉担任总监，从零开始将团队带至 300 人，是有10年开发和9 年技术管理的IT老兵。
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