数字化转型过程中需要厘清的几个关系：规划与建设
前言
数字化浪潮汹涌来袭。2021年政府工作报告就提出：“加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化转型，加快数字社会建设步伐，提高数字政府建设水平，营造良好数字生态，建设数字中国。”如今，数字化转型，已经成为各行各业乃至整个社会的发展目标。
然而，在实际过程中 ，数字化转型的推进却异常坎坷。数字化转型过程可大致分为组件化、自动化、数智化、初级数字化、高级数字化五个阶段。笔者将站在初级数字化的角度进行思考，并通过数字语言的方式进行延展，由建立数字语言、统一数字语言，一直到解读数字语言和运营数字语言。本系列是《数字化转型中的DevOps》的凤凰系列，该系列的重点在于从信息科技的角度阐述数字化转型过程中的一些关系。
我们常说数字化转型过程很难，IT驱动业务过程很难，从DevOps的最佳实践过程中可见一斑。全面数字化经营的本质是解决企业CEO数字洞察和数字决策的问题，更是解决企业战略和管理的问题，最终解决企业的商业模式问题。埃森哲去年对数百家企业进行调研，调研结果显示数字化转型成功率仅仅为10%左右，失败的大致原因有四类，转型战略不清晰、转型的业务价值和场景缺失、数字化产品的能力达不到预期效果、数字化能力平台的建设达不到数字转型的预期高度。本系列将从数字化转型失败原因着手，重点厘清转型过程中的几个关系。
规划的逻辑
笔者以科技输出的角度对规划的逻辑进行思考，主要重点在于以下几点：
1、规划的逻辑建立于企业未来发展方向。
2、规划的方向是建设的重要依据，同时建设是规划落地的前置条件。
3、规划应该寻求业务发展和科技支撑的平衡。
4、规划的逻辑要遵循阶段性科技支撑的最大化输出，避免科技输出的浪费
数字化转型规划的类型
商业模式的数字化转型
科技输出对于商业模式而言，已经超过DevOps的能力范畴，但是依然可以通过DevOps的方法论进行一部分解读。数字化转型是从顶层的方法论对行业的价值链和网络进行适配，改变原有的收入和利润模式，在以IT为业务的模式中尤为适用。
以笔者所在的金融行业为例，智能风控、催收机器人由云计算进行“底座”支撑，重构了客户端和业务端、业务端和服务端的多端价值链路，同时，资产平台和资金平台的打通又将收入模式进行拓展。
产品的数字化转型
通过数字化的方式对产品进行重新定义，或者产品以服务的方式内嵌数字化特性。比较典型的有金融的数字服务能力，金融是一个配置资金的产业，同时也逐渐成为信息产业，数字化产品将金融合约的信息愈加透明，有利于交易双方更好地把控未来的不确定性。
运营的数字化转型
运营的数字化转型是全面数字化经营的核心阶段。企业在展业过程中，通常以数据为载体，以单维数据到多维数据的空间转变，逐步实现业务的线上化和数据的场景化。在运营数字化过程中，格外需要科技输出的支撑，信息系统的架构重构、基础组件的迭代升级、软件交付的模式转变都是运营数字化转型的前置条件。无论顾客、合作伙伴还是员工，都需要将实体对象进行数字化，通过数字化工具实现运营过程中的数字空间的交互。
科技的数字化转型
数字化转型建设的特征
数字化转型建设的特征，本质上是针对企业关键属性的变革，笼统地说，是针对“人财物”的变革，其中包含了思想、执行力、流程的全方位改变。作者和数字化转型专家、腾讯云 TVP 付晓岩曾就数字化转型问题有过沟通，在此进行摘录。付老师表示，数字化其实有点升级太快，一下很难说清数字化转型的最终目标和本质，从概念的炒作，到国家政策中核心的阐述，依然有很多传统企业在进行信息化和网络化的过程中。现在突然开始广泛地谈论数字化，那是不是不区分、不深思也可以进行数字化建设？20多年就有人写数字化生存，20多年后，认知是不是有改变？从展望到站在实操边缘，是不是懵着往前走也行？其实在不同的企业之间，乃至企业内部，这种认知上的差异非常大，是企业需要在现阶段解决的问题。
在此笔者从科技输出的角度进行片面的解读，数字化转型的建设大致可以分为三个阶段，分别为企业精益运营的建设、数字人才的建设、企业数字经营的建设。
企业精益运营建设的过程，主要以提高企业的内外部管理能力为主，提高企业的经营能力和经营质量，这个过程涵盖了企业的信息化和网络化，主要目的是实现企业员工在线、企业业务在线和企业管理在线。
数字人才的建设阶段，包括了数字化转型的前置阶段，有基层、中层和高层的数字文化的认知，有数字语言、数字边界和数字口径的统一，有目标、团队和规划的业务场景适配，同样还需要进行数字痛点识别、数字指标以及科技输出的价值识别。数字人才从企业高层的角度，进行价值牵引，在内部进行无效成本控制和软件的持续交付，在外部进行业务场景的打通和数字产品的数据贯通，初步实现数据洞察能力，通过数字能力进行辅助决策和风险控制。
站在科技的角度，数字化转型的推进是逐步演进的，这一点需要符合信息系统的迭代理论，企业的业务需求由业务人员决定？由产品经理决定？还是工程师通过技术的角度进行思考？我想大多数公司都遇到同样的问题，这是一个辩证的关系，如果不能站在业务的高度，通过技术的实现方式决定企业的业务场景，这是一个灾难，作为企业高管，需要从企业架构的角度对数字化转型的推进过程进行权衡和组织赋能。
同时，还需要考虑企业的信息系统发展规划及专项建设应与数字化转型规划和建设相匹配。否则，踩着西瓜皮，滑到哪里算哪里？这只会使数字化发展的重复建设更加严重，进一步提高了数字化转型的难度。目前企业的业务场景、IT技术在什么水平，在数字化转型过程中处在什么阶段，需要将数字化能力演进至什么程度、什么水平，这些问题，IT管理者都需要从企业架构的层面进行分析，找出业务场景、优化目标进行数字化指标适配，然后去实施并评估结果，且需要不断重复这个过程。
数字化规划和数字化推进的关系，简单而言，规划是做正确的事，推进是正确地做事。
笔者以科技输出的角度，从数字产品、数字能力的需求和本质，详细阐述数字化转型过程中需要注意的若干点问题。
数字产品的需求路径
在IT组织进行能力输出过程中，产品经理是一个核心岗位，在传统的企业组织架构中，产品经理的职能和组织序列是相对固定的，主要以C端和B端为主。在产品序列方面，大致可以分为运营序列、运营延伸序列、服务序列、科技序列、内部管理序列，涵盖了企业正常经营的方方面面。
在绝大多数正在数字化转型的企业中，数字产品经理大多数由B端产品经理担任，其中主要由运营序列的数据产品经理兼任。而这带来的弊端也较为明显，根据统计数据分析，数字化转型失败的企业，有一部分的因素即为数字化产品的能力达不到预期效果。数字产品经理作为一个特定的角色，需要横贯所有的产品序列，将企业数字化升级的战略转化成落地路径，通过运营数字语言的方式完成数字资源的调配，所以数字产品经理绝不是单纯的B端产品经理这么简单。
根据数字化的本质和数字语言的全链路横贯，笔者认为，最适合担任数字产品经理角色的是CEO或CTO，主要从数字化转型的本质所考虑，有下列两点原因：
壹
全局的数字化产品，在产品功能上，大致可以分为三大类，分别为预测、战略和战术，其中难点在于预测，以数字语言中的辅助决策为代表，对于企业经营者而言，需要数字产品辅助研究企业展业过程中事务的发展趋势，以及过程中可能出现的变化和应对措施（或者可以用应对不断变化的市场表现的描述更为合适）。对于企业经营者而言，如何分配企业数字化转型的机会成本，重点在于市场竞争过程中，需要不断地调整战略和资源配给，这类产品需求是任何职能部门都不能完整进行能力输出的。
贰
对于商业环境而言，无论从经营的角度还是企业级产品的角度进行分析，不变的是“人财物”三点，不变的是商品的供需和买卖关系，侧重点在于企业的商业模式，如流量转化和成本管理。数字产品的本质是需要匹配企业经营层的核心职能，这是数字产品经理重要的需求来源。在内部管理方面，则需要所有职能组织面向客户需求，便于统筹资源，以高效和低成本辅助经营层在不确定的环境中更多的决策空间。在业务运营方面，满足客户需求是企业利润的唯一渠道，因此数字产品需要确定产品的“不可或缺”性和数字化增长杠杆能力。
企业数字化转型是一场企业变革，不会因为某个角色或某个职位的重要性决定最终的成败，因此会不会因为数字产品经理不是CEO或CTO而导致失败？答案是否定的。数字产品的最终能力取决于数字化转型的规划和建设，重点锚定三个点，企业经营层对于数字化转型的目标理解，各职能部门对数字化产品的快节奏工程试验，以及数字化转型过程中的阶段性结果复盘和优化。
数字产品的投入
对于数字产品的投入，重点在于IT建设阶段。对于这一点，笔者将通过正常的软件产品投入的方式进行描述。
对于IT建设的投入，基于科技的角度，通常会通过“性价比”的方式进行IT效能评估，关于性价比，摩尔定律给出比较详细的解释，整个计算机发展史就是一部追求性价比的发展史，摩尔定律更是量化了算力性价比发展的节奏。在数字产品的开发过程中，尽管企业管理者可能并不了解IT投入是否有更好的性价比方案，IT的管理者需要明确一点，数字化产品的能力不仅仅是面向“使用者”，还需要面向“受益者”，其中就包括IT系统的改造，存量和增量的关系。
笔者认为，数字产品的投入需要遵循数字规划逻辑和阶段性转型的需求。以笔者所在公司为例，当体量庞大，交易量很大的情况下，进行数字语言的标准和统一，在保持业务连续性的同时，既要维持业务的增长还需要进行架构的调整，同时还需要支撑未来的发展和数字系统的建设，这本身就是一个相当困难的过程。投入的性价比不仅仅着眼于IT基建的效能，更要通过业务来体现，或者以数字的方式将技术变成业务，这是IT管理者需要具备的前瞻性思维和全局性把控。
以B端的业务系统和后台支撑系统为例，B端系统要支撑海量用户的访问和每秒几十万的TPS，而后台支撑系统仅仅以功能性的需求面向少量的内部客群；B端系统需要追求极致的用户体验，培养用户的使用习惯和增加客户粘性，而后台支撑系统则不需要考虑用户习惯。二者最大的区别是功能性反馈，所带来的是最直观的“性价比”。
通过上述例子可以说明，数字产品的投入性价比需要剥离正常的软件产品投入的方式，越庞大的投入代表了数字化战略和执行可以相对稳定，缺点是巨大的投资回报压力。而相对低廉的投入尽管可以通过敏捷的方式达到阶段性的成果，所带来的重构的风险往往导致最终的转型失败，其中的平衡需要根据推进数字化的策略来维持，IT管理者应尽可能避免掌控数字化的进程，此外，IT组织和数字化团队的交叉投入，势必会导致历史包袱难以消化的问题。
对于企业经营而言，数字化转型是一个漫长的过程，因此，数字化投入并不仅仅是数字产品这么简单，理应包括数字人才的建设，并需要将投入摊销至业务创新和科技输出领域，最终发挥数字化效果。
数字产品的能力
数字产品的能力具备体系化的特点，根据不同的“受益者”具备不同阶梯的能力范围，笔者从科技输出的角度对数字产品的能力进行片面的总结，数字化推动者和IT管理者需要从自身的职责分别明确长期和短期的能力范围。
据付晓岩老师的预测，数字化将会通过两代人的努力才会形成较大范围的成果，因此数字化转型并非基于当前工作的管理变革，更专注于长期投入和阶段性对企业的转变所带来的能力提升。对于短期的能力范围，通过打通数字路径形成数据的统一口径，更好更快更高质量的软件全链路交付，对于长期的能力范围，主要聚焦于企业的商业模式和经营模式，包括了企业级产品的战略调整和市场策略变化。对于企业管理者而言，数字产品的能力需要着眼于未来的长远考虑，逐渐将能力范围覆盖整体的数字产品的投入。
结语
数字产品和能力的关系，本质上是数字化转型推进者的战略发展高度问题，需要审视数字产品的投入是否有助于战略的决策和规划的落地，这是一个周而复始的过程，也是不断“算账”和“复盘”的过程。
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以分布式设计、架构、体系思想为基础，兼论研发相关的点点滴滴，不限于代码、质量体系和研发管理。