《赋能》：打破企业“深井”格局

传统式组织在发展过程中，内部形成一个又一个“深井团队”，彼此各司其职，却互不关联。那么，企业如何打破“深井”格局？又如何“连接一切，赋能于人”？

本月推荐书籍：《赋能》。

文 | 崔婧文

图 | 站酷海洛Plus、Unsplash

今天，小编向大家推荐美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal），及其同僚坦吐姆·科林斯（Tantum Collins）等人合作撰写著作《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》。

作者在反恐战场上自身困境进行经验总结， 并将其在部队中的管理理念代入企业中。《赋能》中，斯坦利上将佐以丰富的例证向我们阐述传统“金字塔”式组织结构向“去中心化”网状组结构转型的四大步骤：应对不确定性，化繁为简，信息共享和赋能。

01

应对不确定性

识别全新环境

斯坦利表示，美军联合特种部队具有等级分明的组织结构，纪律严明，却在伊拉克吃了大亏。“基地”组织的行事方式灵活多变，结构分散却联络密切，使得美军往往束手无策。在面对一场军事行动时，不确定性因素始终会出现，美军传统繁杂的决策流程和僵硬的组织结构难以应对多变的战况。

斯坦利意识到，身处不确定性环境已是无法改变的事实。纵使管理层制定的计划再周密，也无法覆盖一切未知因素。大数据或许能帮助我们更好地预测未知，但在充满变化的大环境下，企业更有必要提升组织结构的抗冲击力并将“韧性思维”摆上优先级以更好地帮助团队获取适应性。

02

化繁为简

改革组织结构

书中，作者在讲述传统“金字塔”式组织结构如何向“去中心化”网状组结构转型时，谈到了两大要点。

首先，建立信任，目标共享。书中谈到海豹突击队的魔鬼训练，其核心始终注重培养团队信任，而非突出个人能力。从第一天起，突击队成员所有任务都需要结伴完成，连就餐也必须与同伴一起进行。其目的在于建立一个共信互通、目标一致的团队，生死存亡之际，仍能放心将性命托付于彼此。

其次，突破深井，建立联系。在当今企业管理体系中，不少小部门已发展为网状结构。但从整体角度来看，决策层与各部门之间的关系仍困于“金字塔”中，各部门横向之间并无交流。这种“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的局面在组织内部立起高墙，信息流向出现不对称。

作者指出，兄弟单位各自演化的“深井”需要被打破，彼此之间建立畅通的交流渠道，只有清除层级横纵的断点，将网状小团队扩展至大团队，组织才能具备良好的灵敏性。

03

信息共享

走出”囚徒困境“

当组织内部各团队的渠道打通后，我们便需要进入下一阶段：建立共享意识。

“我一直认为，管理层通过发号施令对于员工习惯所能施加的影响是有限的”，前纽约市长布隆伯格这样认为。

培养共享意识是深化组织改革的必要步骤。信息共享是为了让成员更清晰地掌握整体态势，使得成员与成员、团队与团队之间能进行有效互补。试想足球场上的队员互不交流，仅是机械地完成自己的任务，那将是无法取胜的。共享意识的具备使组织内职责划分不再是线性和绝对的，团队互补将成为必然。

书中第二部分所谈及的团队内部信任建立，在此便扩展至团队与团队间信任建立。通过以信任为前提的团队间合作，而非竞争，方能走出“囚徒困境”。

04

赋能

双眼紧盯，双手放开

“深井”间的协作一旦达成，接下来的问题便是领导者如何放权，为其赋能。

在作者看来，领导者权利下放总是“迫不得已”的选择。在通讯尚不发达的十九世纪，海军将领往往具有比陆军将领更大的指挥权，因为总指挥官无法即时了解海上事态的发展，而对陆军的监管则相对容易许多。

赋能等于做正确的事：在“去中心化”网状组织管理中，团队被赋能意味着获得“自行其是”的权力。以前期建立起的信任与共享意识为基础，组织进行独立决策，这样将大大节省指挥控制式结构中指令传递的时间成本。在战机转瞬即逝的伊拉克是如此，在庞大的企业帝国中亦是如此。

像园丁一样去领导：领导者如何在组织赋能中重新定义自我？斯坦利认为，领导者应是“组织环境的缔造者”，正如园丁一般，他们无法真正让菜园里的蔬菜“生长”起来，而应去“培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下各个组成部分能够自主地运转起来”。

VUCA时代，《赋能》为实现企业组织扁平化管理与去中心化改革提供了宝贵的思路，不仅仅是针对领导者，亦是启发于我们每个个体。在充满不确定性的洪流中，高效和机械式的工作模式将不再被奉为唯一准则；打通连接，激发能动，才有可能立足于时代的潮头。

正如作者总结道：“我们的变革是新一代心智模型的反映，我们必须采用新一代的心智模型才能在21世纪游刃有余。如果我们能够真正地迎合好这种变化，我们就能释放出人类进步的巨大潜能。”

金句赏析

1.  我们更强大、更有效率、更坚挺了，但伊拉克“基地”组织灵活而韧性十足。在错综复杂的环境里，韧性往往意味着成功，而即便是最聪明的头脑设计出来的问题解决方案也往往不足以达到目的。

2.  机组资源管理课程被证明是成功的，因此几十个其他行业也相继跟进，手术室、离岸钻井平台、核电厂都开始采用这种课程，它们都有一个共同的愿望：能够更好地应对错综复杂和高风险的工作环境。

3. 随着整个机构内人际关系的深化，部队指挥官会主动交出珍贵的装备，有时候即便手下的人一开始感到惊愕、泄气，他们也会这么做，因为他们相信这些装备交到了更需要它们，并且在执行更关键任务的团队手里。

4.  在芝加哥地区的一家IT（信息技术）咨询公司里，他在一个月里搜集了10亿条测量数据——1900个小时的数据，他发现交互才是生产力的先决条件，其重要性超过个人的智力、性格和技能。

5. 为什么海军将领能够自行其是，而陆军将领则要受到如此严密的指挥与控制？能力原因？执行纪律的方式不同？其实原因远比这个更加现实：陆军之所以会去控制它的军官，因为陆军能够控制。

6.  简单说来，只要领导者能够看到事态的发展情况，他们总是会试图对其进行控制，这一点也是很好理解的，下放权力总是迫不得已的选择。

7.  我开始意识到，在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。

8.  总体来说，我们的初衷——所谓“赋能”获得了巨大的成功。决策的速度更快，对于抓获敌人、避免遭到袭击这方面而言十分关键。更重要也更让人惊奇的是，虽然决策速度提升了、权力下放了，但决策质量反而提高了。

9.  赋能的概念现在在管理学领域很时兴，但实际情况是，简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。

10. 作为领导者，我发现自己最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。

11.  对一个高级领导者而言，“大声想出来”可能会产生令人恐惧的前景。在某一个议题上的无知会被很多人看到，而不懂装懂非但无效而且让人尴尬。然而，我发现问一些看似愚蠢的问题，或公开承认“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人赞赏。

 -The End - 

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