【独家】嘉宾大学吴婷：万达、维尔福，是如何打造超强执行力的？

作为新商学引领者，面对疫情，“帮企业渡过难关”是嘉宾大学最朴素、最迫切的愿望。为此，我们相继推出学习驰援、资本驰援、管理驰援系列，同企业一起共战疫情，驰援中国创新力量。

吴婷是嘉宾大学创办人，商界“首席提问官”，案例教学奉行者，新商学倡导者。2016年创办嘉宾大学以来，吴婷陪伴中国近300家上市公司/独角兽/BAT企业家与管理者的成长，带领他们走进数百个全球标杆企业深入实地调研学习，并践行“产业共同体”理念，帮助企业共同成长；同时，吴婷以创新的思路将纪录片与案例教学相融合，联合全球知名企业与教授学者共同打造「案例酷」，为大众提供商学院的殿堂级案例。 以下是此次授课实录。

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2月10日，嘉宾大学创办人吴婷亲自在嘉宾大学「案例酷」的直播间，用两个小时为大家带来了主题为《十大案例，助你战胜黑天鹅》的案例授课。

在昨天的文章《【独家】嘉宾大学吴婷：人、术、物三位一体反脆弱》中，主要聚焦于任正非、俞敏洪这样的创始人、京瓷的全员销售经营术、优衣库的快速迭代产品三个维度上，如何反脆弱。今天的文章，聚焦于万达执行力与维尔福目标管理两个经典案例，更进一步从实操层面进行反脆弱的阐述。

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案例一  提高执行力

万达项目管理法

当我们想要去创新一个产品时，势必是要行动起来的。当老大的命令下达，不管是远程办公还是到岗办公，都得执行到位，打仗才能打出成果。在执行力方面，万达是一个非常有价值的案例。万达的执行力课题我去年一年都在做研究，很有心得，要重点讲一讲。

万达广场经历过四次迭代，也就是它的产品创新。其中第二代是2003年，第三代是2006年，第四代是2011年。第三代后的五年时间，万达广场在全国、世界各地开业了155家。这是什么概念？大家知道，一个地产项目的开发是非常不容易的，拿地不可控，时间不可控，从拿地、谈判到建设、招商，有无数环节。五年时间内能保质保量完成155家广场的承建和开业，其秘诀就在于执行力，这也是万达内部所一直所推崇的。

在一家小公司，执行力其实不是个事儿，但在一个大的组织里，当涉及到多层级、多部门、多业务条线的时候，执行力就是值得去研究的一个课题了。芝加哥大学曾经有一个研究显示，高层管理者有75%的时间是花在了执行的问题上。任何一个环节的错位都有可能导致一个不理想的结果。

我们自己想了一下，做管理时有多少时间花在了执行问题上？下达一个命令，求得反馈，反馈过程中有偏差，再去纠偏、反馈、反复，这些问题每个人可能都会涉及。有没有使命必达，这个就需要靠价值观、需要靠文化、需要靠考核的方式去解决了。

万达的解决方案是什么？王健林说过，计划模块软件是保障万达所有项目按时开业的核心法宝。在研究万达这个案例的时候，我发现万达解决执行力主要靠两个，一个是文化价值观，另外一个是硬技能，即计划模块软件。万达从2011年就开始投入精力和资金到信息化建设，信息化中心作为一个部门，在整个集团有非常高的地位，由副总裁来管，并且每年会投入两个亿的资金。

心理学界有一个齐加尼克效应，所有游戏的设计都是依照齐加尼克效应做的。心理学实验得出的结论，人们在接到任务的时候会处于一个紧张有压力的状态，但是当他顺利完成一个任务，就会迅速得到压力的释放，紧张感会消失，成就感会随之而来。这就是为什么《俄罗斯方块》会不停地给你机会，让你消掉一大段，削掉一行，消掉两行，消掉三行，这就是齐加尼克效应在作祟。

项目管理系统为什么要有节点管理？万达的房地产项目从开始计划立项一直到开业，被分为了300多个详细的节点。每一个节点又做了很多拆解，节点的管控能产生齐加尼克效应，让员工在接到任务的时候更加轻松的去完成。另一方面，节点管理也意味着颗粒度更细，每个人都知道要怎么样去完成每一个节点。

第二，规定好时间。节点是我们的目标，这个目标一定要有个Deadline（限期）。每个人要在规定的时间，规定的节点时间内完成任务。万达的做法是，如果按照时间节点去完成任务，就能顺利进入到下一个节点，下一个节点的人接到任务方可开始工作。如果下一个节点的人没有接到任务，就会倒推去催前面那个人。如果不能完成，需要亮黄灯，可以有一定的延误期，这个延误期很短，给一次犯错的机会，两次黄灯亮红灯，就有惩罚措施。节点的本质是一个持续的激励，所以节点管控、规定时间，这是模块化软件的第二个作用。

第三个作用是什么？就是明确责任。明确规定每个计划节点的责任单位、分管领导还有责任人分别是谁？第四，制定标准，不能只是完成了，完成的行不行、有没有按标准完成也很重要。标准的制定是非常重要的，计划模块认定会有标准，要保时、保质和保量。

当然最重要的一点就是落地。实行够不够标准是要有考核的，实施考核非常重要。300个节点，每个节点完成的情况全部纳入考核，并与相关责任人的绩效进行挂钩。其实我们要的无非是一个结果，那这个结果最终是一定要评定的。计划模块化软件它其实监督的也不是过程，而是以大结果带动小结果，以小结果去评定，每一个结果的实施怎么样。万达计划模块化软件的亮点是是什么？计划全、节点细、职责清，并且跟踪强，这是它的四个功能。

在这里我有一个反思，完美是成功的头号杀手，我过去一年过于追求完美，反而会影响到我们推进一个事情。有的时候首先把它做了，再慢慢地完善，可能是更重要的。

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案例二  目标管理

维尔福的神操作

最近，在家办公让很多企业家感到焦虑，员工的情绪也很复杂。以前跟很多企业家聊天，大家习惯性说这样一句话：“我付钱买的就是员工的时间”。我不太认同这个观点，我认为一个公司支付工资买的并不是对方的时间，而是买的结果，对方的价值所呈现的结果。只要我们管控好员工的价值输出和结果，其实在不在家办公不是我们首先要焦虑的，大家的时间掌控也不是我们首先要焦虑的。

我们公司这段时间内也是选择在家办公，大家都是很拼的。结果导向，每一个结果都完成得很好。跟我原来预想的其实不太一样，我的焦虑也因为大家的战斗热情缓解了很多。在结果导向这个问题上，维尔福软件(Valve Software)的案例我要跟大家分享一下。

大家知道，谷歌公司给了员工非常宽容的自由度，给了员工20%的工作时间用于做自己的感兴趣的事情。维尔福软件给员工的自由时间是多少呢？100%。谷歌是20%，英特尔是15%，维尔福是100%，极度地“放纵”。在办公室办公时，所有桌子底下是有滚轮的，可以把桌子推到任何地方，可以推到窗边去冥想，也可以推到小伙伴中间去开会，可以推到角落里去安静的写作。

这样的自由度，创造了怎样的业绩？有些不打游戏的并不知道维尔福，这是美国的一家游戏公司，1996年创立。知名游戏《半条命》就是维尔福的经典代表作。经过十年发展，该公司也推出了全球最大的电脑游戏数字分发平台Steam，目前在北美的电脑游戏数字分发渠道中占据了超过50%的市场份额。能创造这样的业绩，它是怎么做到的？就是它的目标管理。

如何做目标管理？首先，我们要找一找源头是什么。要实现公司的业绩，是需要人来实现的。挑选什么样的人才很重要。维尔福挑选的是T字型人才。

T字型，就是对自己所在的领域是非常专业、非常有经验，还要涉猎广泛、好奇心很强，热爱生活、有能力吸收新知识。这类人才更能够进行协作，心态和思路也更加开放。另外一个很重要的标准，就是每个人要清楚自己要干什么。很多公司在选人时会很注重员工的技能，能够帮助实现公司想要实现的一个目标，也就是How To层面的。但维尔福要的是What，知道自己要成为谁，自己要达成一个什么样的目标。所以，唯尔福从源头上就开始在控制它的目标，使每个人有着强烈的自驱动的目标感。

第二，维尔福消除了一些领导权威。现在很多创始人开始提出阿米巴理念，并认为未来会更加流行，这点我是认同的。兄弟连的李超在写那封散伙信时，写到了其实他只是关停了总部，一些分校已经让他们去自由发展了。在维尔福内部就是这样的，每个员工的Title（职位）自己可以定，这个自由度真的很大，不过前提是只有特定的员工可以这样做，而且这些特定员工的筛选标准是极高的。

什么叫消除领导权威呢？就是领导者并不是自上而下地命令这组人必须组成这样的团队，而是任何人都可以发起一个项目，说服身边的小伙伴，放下自己手头的其他工作，转而跟自己一起创业，成为这个项目的合伙人，共同实现这个目标，共同创造自己的价值。如果你能做到说服，这不正是内部创业吗？这跟阿米巴是共通的，背后的道理是一样的。

最后一点，也是跟万达的绩效考核是一样的，维尔福目标管理最最重要的一环就是考核。首先是它的测评体系，公司内部会组成一个小组，由一部分员工临时组成，还会临时组成一个监察小组、纪检小组。然后这一拨人会到全公司跟所有人沟通，打出所有人的分数。这个甚至是超出了360环评，给100个人说话的机会，给每个人一个评价的机会，还会有四个指标去给每个人的成绩做量化的评估。这四个指标分别是技能能力、产能、小组贡献度。小组贡献度指的是什么？领导力、管理能力，还有一个就是产品贡献度。一个游戏公司肯定是要拿它的游戏产品在市场上说话的，所以这个产品贡献度也是一个可量化的指标。评估成绩优异者维尔福也会慷慨的给予他奖励，会给予高于同行的回报，这是维尔福的目标管理。

著名的管理学家吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾提到，让合适的人上车，把不合适的人请下车，然后再摸索着前进，这个理解非常匹配维尔福案例的。他们永远是因人设岗，是一个特别极端的因人设岗的案例。此时此刻，我相信很多的企业老大也在琢磨，什么样的人该上，什么样的人该下。其实在这时候，我建议大家盘点一下公司的人才适合做什么？也许有一些人并不适合待在自己现在的岗位上，而他的优点可能还没有被发挥出来。

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