吴婷：任正非说的“授权而不彻底放权”，到底怎么做？| 婷姐案例宝典
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一箭易断，十箭难折。
道理虽然动听，却不是处处如此。
很多公司，规模扩大了，分工明确了，但是各部门协调却出现了问题，做销售的不懂产品，做产品的不懂技术，做技术的又不懂前台业务，部门间各自为政，业务也很难灵活应变。
有一个经典的定律可以解释，叫做“华盛顿合作定律”。是指“一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人永无成事之日。”
那怎么解决这个问题呢？我们组织的设计就很重要了。说起组织的设计，科层制，是一个永远也绕不开的话题。
什么叫科层制呢？科层制这个概念，它最早是由德国社会学家马克斯·韦伯提出的。他指的是组织的权利，根据职能和职位进行分工和分层。
纵向上，遵循等级制度原则，下级受上级的管理监督，横向上，员工每个人各司其职。
整个组织就像一台“德国制造”的精密机器，有效运转起来。
在工业时代，科层制几乎就是组织的同义词，它是能提高我们的工作效率的。
但是，今天我们已经步入到信息化和数字化的时代。科层制，显然会有一些不太适应的地方。
在科层制的管理下，我们的组织其实是一台比较机械的机器，很多时候是很难灵活运转的，很难及时地调配组织交付，及时响应客户要求等等。
为了解决这个普遍的问题，有一家优秀的公司，花了整整十年的时间，不断地去探索、试错和积累经验。最终，形成了一套非常有效的方法。并且，这个方法，还被很多企业学习和应用。
这家公司，就是华为，这个方法就叫“铁三角”。
今天，我就给大家讲一讲，铁三角是如何冲破科层制的弊端，给我们创造效率，让我们的组织变得更加健康的。
从“单挑”到“团战”，指令性调配人才
任正非有句名言，“让听得见炮火的人，去呼唤炮火。”言下之意就是，让离客户最近的人去做决策。
但是，如果仅仅一个人离客户最近，一个人去做决策，显然是远远不够的。
其实，这背后有一个故事。
2006年，华为经历过一次惨痛的教训。华为苏丹的代表处，在一次投标当中失利了。
当时，华为的竞争对手，采用的是太阳能和小油机电来共同发电的“光油站点”，而华为采用的是大油机电。
结果是，竞争对手的运营效率更高，客户当然会采纳一个相对低成本和高效率的方案。华为显然就失利了。
其实，这次失利非常遗憾。因为，客户在和华为的同事沟通的时候，已经说过这个要求了。但是，没有很好的传达到产品设计和交付的团队。这是一次信息沟通的失利和遗漏。
为什么会遗漏呢？因为客户经理一个人单独和客户沟通，再和产品经理、交付经理沟通。这样容易遗漏信息，还形成了一个尴尬的局面，就是客户线不懂交付，交付线不懂产品，产品线又只关注报价。
最后，每个人只关注自己那一亩三分地，出现很多不专业的情况，解决方案不能很好的满足客户需求。最终，订单就流失了。
之后，华为立即吸取了教训，组成了三人小组，就是客户经理、产品经理和交付经理三个人要拧成一股绳，也就是华为铁三角团队。
那这么多铁三角团队成员，上哪里找呢？华为的解决问题办法，就是指令性调配人才，从不同的岗位按需调配到这个铁三角小组当中。
这三个人，从此以后，就形成一个非常紧密的作战小组，他们一起去见客户，一起去做产品，一起去谈交付，一起工作，甚至要一起生活。形成了一个非常严格的绑定关系。
现在，精锐的作战小组已经有了，接下来我们要聊一聊，形成小组之后我们如何决策。
从“集权”到“分权”，把握授权可控度
回到苏丹代表处失利的案例，我们深挖一下失利的原因是什么？
其实我们在一线的这位同事，他离客户很近，但是他没有决策权，而决策的同事又不在客户身边，所以会形成一个时间差。当机会来临的时候，我们无法在现场决策。
对此，华为痛定思痛，决定把这个决策权下放到一线，也就是我开篇说的任老爷子的名言，“让听得见炮火的人，呼唤炮火”。
但是，如果我们手上有了权力，万一决策失利了怎么办？万一我们放权过度怎么办？
这就需要对权力加以约束了。
华为非常重视授权的可控性，任正非还有一条名言是这样说的，“授权而不彻底放权，对权力加以监督和干涉。”
在这里，婷姐告诉你，华为授权的三个原则，希望对你有所启发。
第一个原则叫带责授权。一个员工一旦获得了一项权利，他就相应获得了一项责任，也是自动获得的。所以，这位员工一定要对自己的责任负责。这就避免了滥用职权的问题。
第二个原则叫单项授权。就是把权利限定在特定的一个项目，特定的一个活动，特定的人身上。一旦这个项目结束了，这个权利也就被撤销了。这就保证了我们决策人和项目之间关系的灵活性。
第三原则叫条件授权。我们只在特定的条件下给这个人授予一定权利。比如说，我们这次苏丹代表处失利了，需要有人去善后。那么，这有一个善后小组，我暂时给这个善后小组的领头人一个授权，等他处理完这件事情，那他的权利也随之结束。
其实，不光是华为，我们身边也有一些优秀的企业案例，让我们看到了充分授权给一线员工的一个好处。比如，在海底捞，我们吃火锅的时候，会有笑容可掬的服务员来为你服务，他不光是态度好，其实他是有一定权限的。比如说，送你一道菜，或者给你这一顿免单了等等。
这是因为海底捞给予他了一定的授权，他才能从真正意义上更好地为顾客服务，让顾客通过他喜欢这个公司，喜欢这个品牌。
好了，我们的精英部队已经组建好了，决策权限也已经前置设定好了。但是，我们组建小组的目标是打胜仗，是要打赢一场战争。
接下来，我就要讲一讲，这个小组是如何聚焦销售目标，并且赢得一个客户的。
从“响应”到“出击”，协同专业性技能
任正非认为， “铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，就是满足客户需求，成就客户的理想。”
那么，铁三角团队是如何做到的呢？
我们知道，所有打仗的人，一定是不打无准备之仗的。
华为铁三角他们要先在一起研究客户，充分地研究客户的业务。研究出这个链条上，每一个客户关键人的决策范围，他们的职责，梳理客户的公司组织结构图，并且熟悉整个客户公司的运作流程。
只有你充分地了解对方，才能“知己知彼，百战不殆”。
铁三角在面对客户的时候，要做到主动地出击，而不是被动地响应。
所以，在做组织设计的时候，我们要根据自身的业务，以及客户的需求去思考，我们到底面对的是什么样的客户？客户的真实需求是什么？结合他的需求，我们要搭建什么样的组织和团队去应对？
最后，也要提醒一下大家，在一个比较大的组织当中，科层制还是一个基础的，因为它能够层层明确分工，根据不同的职权范围，把大家的岗位安排得更加科学。这个铁三角的小组织，更多的是一个灵活应变的方式。
最后，总结一下，华为在打造“铁三角”上，有以下三个要点：
思考题你所在的公司，面向的是什么样的客户？他的真实需求是什么？你们有没有彻底解决，是不是可以通过类似“铁三角”这样的方式去解决呢？
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