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吴婷:任正非说的“授权而不彻底放权”,到底怎么做?| 婷姐案例宝典

吴婷 嘉宾商学 2022-07-31


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常常有很多的创始人和我这样抱怨说,“婷姐,我的公司规模扩大了,但是各部门之间协调却出现了问题,销售端说产品不行,产品端说技术跟不上,技术端又说需求没说清楚。”这怎么破呢?其实,这很正常,你的组织扩大了,说明你的经营做的很好。但是,可能你的管理的搭建,没有跟上组织的扩大和发展。

华为也是在经历了惨痛教训之后,才摸索出了一套让组织分工明确,目标一致,并且能灵活运转的方法。至今,这套方法都在被很多企业学习和应用。今天,我就来分享这个案例。


以下,enjoy~



一箭易断,十箭难折。


道理虽然动听,却不是处处如此。


很多公司,规模扩大了,分工明确了,但是各部门协调却出现了问题,做销售的不懂产品,做产品的不懂技术,做技术的又不懂前台业务,部门间各自为政,业务也很难灵活应变。


有一个经典的定律可以解释,叫做“华盛顿合作定律”。是指“一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人永无成事之日。”


那怎么解决这个问题呢?我们组织的设计就很重要了。说起组织的设计,科层制,是一个永远也绕不开的话题。


什么叫科层制呢?科层制这个概念,它最早是由德国社会学家马克斯·韦伯提出的。他指的是组织的权利,根据职能和职位进行分工和分层。


纵向上,遵循等级制度原则,下级受上级的管理监督,横向上,员工每个人各司其职。


整个组织就像一台“德国制造”的精密机器,有效运转起来。


在工业时代,科层制几乎就是组织的同义词,它是能提高我们的工作效率的。


但是,今天我们已经步入到信息化和数字化的时代。科层制,显然会有一些不太适应的地方。



在科层制的管理下,我们的组织其实是一台比较机械的机器,很多时候是很难灵活运转的,很难及时地调配组织交付,及时响应客户要求等等。


为了解决这个普遍的问题,有一家优秀的公司,花了整整十年的时间,不断地去探索、试错和积累经验。最终,形成了一套非常有效的方法。并且,这个方法,还被很多企业学习和应用。


这家公司,就是华为,这个方法就叫“铁三角”。


今天,我就给大家讲一讲,铁三角是如何冲破科层制的弊端,给我们创造效率,让我们的组织变得更加健康的。


从“单挑”到“团战”,指令性调配人才


任正非有句名言,“让听得见炮火的人,去呼唤炮火。”言下之意就是,让离客户最近的人去做决策。



但是,如果仅仅一个人离客户最近,一个人去做决策,显然是远远不够的。


其实,这背后有一个故事。


2006年,华为经历过一次惨痛的教训。华为苏丹的代表处,在一次投标当中失利了。


当时,华为的竞争对手,采用的是太阳能和小油机电来共同发电的“光油站点”,而华为采用的是大油机电。


结果是,竞争对手的运营效率更高,客户当然会采纳一个相对低成本和高效率的方案。华为显然就失利了。


其实,这次失利非常遗憾。因为,客户在和华为的同事沟通的时候,已经说过这个要求了。但是,没有很好的传达到产品设计和交付的团队。这是一次信息沟通的失利和遗漏。


为什么会遗漏呢?因为客户经理一个人单独和客户沟通,再和产品经理、交付经理沟通。这样容易遗漏信息,还形成了一个尴尬的局面,就是客户线不懂交付,交付线不懂产品,产品线又只关注报价。


最后,每个人只关注自己那一亩三分地,出现很多不专业的情况,解决方案不能很好的满足客户需求。最终,订单就流失了。


之后,华为立即吸取了教训,组成了三人小组,就是客户经理、产品经理和交付经理三个人要拧成一股绳,也就是华为铁三角团队。


那这么多铁三角团队成员,上哪里找呢?华为的解决问题办法,就是指令性调配人才,从不同的岗位按需调配到这个铁三角小组当中


这三个人,从此以后,就形成一个非常紧密的作战小组,他们一起去见客户,一起去做产品,一起去谈交付,一起工作,甚至要一起生活。形成了一个非常严格的绑定关系。


现在,精锐的作战小组已经有了,接下来我们要聊一聊,形成小组之后我们如何决策。


 从“集权”到“分权”,把握授权可控度


回到苏丹代表处失利的案例,我们深挖一下失利的原因是什么?


其实我们在一线的这位同事,他离客户很近,但是他没有决策权,而决策的同事又不在客户身边,所以会形成一个时间差。当机会来临的时候,我们无法在现场决策。


对此,华为痛定思痛,决定把这个决策权下放到一线,也就是我开篇说的任老爷子的名言,“让听得见炮火的人,呼唤炮火”。


但是,如果我们手上有了权力,万一决策失利了怎么办?万一我们放权过度怎么办?


这就需要对权力加以约束了


华为非常重视授权的可控性,任正非还有一条名言是这样说的,“授权而不彻底放权,对权力加以监督和干涉。”



在这里,婷姐告诉你,华为授权的三个原则,希望对你有所启发。


第一个原则叫带责授权。一个员工一旦获得了一项权利,他就相应获得了一项责任,也是自动获得的。所以,这位员工一定要对自己的责任负责。这就避免了滥用职权的问题。


第二个原则叫单项授权。就是把权利限定在特定的一个项目,特定的一个活动,特定的人身上。一旦这个项目结束了,这个权利也就被撤销了。这就保证了我们决策人和项目之间关系的灵活性。


第三原则叫条件授权。我们只在特定的条件下给这个人授予一定权利。比如说,我们这次苏丹代表处失利了,需要有人去善后。那么,这有一个善后小组,我暂时给这个善后小组的领头人一个授权,等他处理完这件事情,那他的权利也随之结束。



其实,不光是华为,我们身边也有一些优秀的企业案例,让我们看到了充分授权给一线员工的一个好处。比如,在海底捞,我们吃火锅的时候,会有笑容可掬的服务员来为你服务,他不光是态度好,其实他是有一定权限的。比如说,送你一道菜,或者给你这一顿免单了等等。


这是因为海底捞给予他了一定的授权,他才能从真正意义上更好地为顾客服务,让顾客通过他喜欢这个公司,喜欢这个品牌。


好了,我们的精英部队已经组建好了,决策权限也已经前置设定好了。但是,我们组建小组的目标是打胜仗,是要打赢一场战争。


接下来,我就要讲一讲,这个小组是如何聚焦销售目标,并且赢得一个客户的。


从“响应”到“出击”,协同专业性技能


任正非认为, “铁三角,并不是一个三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共,聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个,就是满足客户需求,成就客户的理想。


那么,铁三角团队是如何做到的呢?


我们知道,所有打仗的人,一定是不打无准备之仗的。


华为铁三角他们要先在一起研究客户,充分地研究客户的业务。研究出这个链条上,每一个客户关键人的决策范围,他们的职责,梳理客户的公司组织结构图,并且熟悉整个客户公司的运作流程。


只有你充分地了解对方,才能“知己知彼,百战不殆”。


铁三角在面对客户的时候,要做到主动地出击,而不是被动地响应。


所以,在做组织设计的时候,我们要根据自身的业务,以及客户的需求去思考,我们到底面对的是什么样的客户?客户的真实需求是什么?结合他的需求,我们要搭建什么样的组织和团队去应对?


最后,也要提醒一下大家,在一个比较大的组织当中,科层制还是一个基础的,因为它能够层层明确分工,根据不同的职权范围,把大家的岗位安排得更加科学。这个铁三角的小组织,更多的是一个灵活应变的方式。



最后,总结一下,华为在打造“铁三角”上,有以下三个要点:




思考题你所在的公司,面向的是什么样的客户?他的真实需求是什么?你们有没有彻底解决,是不是可以通过类似“铁三角”这样的方式去解决呢?

如果你有什么疑问,欢迎在评论区留言,我会在这里等你。好的文章也一定要分享哦~



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