吴婷：你的公司适用于什么组织结构？| 婷姐案例宝典
这个世界，唯一不变的就是变化。对于企业来说，更要求变、应变。过去一年，腾讯、阿里、京东等互联网巨头的组织架构都进行了重大调整，小米更是夸张，在上市不到八个月的时间里进行了五次组织结构的调整。
企业到了不同的阶段，业务需求就会发生变化。如果组织结构不调整，会极大的影响工作效率，部门间的信息不同步，协调困难，甚至出现各部门“各扫门前雪”的情况。
那么，一个企业在什么情况下，需要对组织结构进行调整呢？企业的组织结构又该如何调整呢？
以下，enjoy~
企业的发展，大多都可以概括为三大阶段。一是从0到1的创业期，二是从1到N的发展期，三是从N到N+1的转型期，或者是拓展期、创新期。
在不同的阶段，组织结构是需要调整的。只有这样，企业才能有效地形成合力。
组织结构如何演化，我们可以好好学学科大讯飞的案例。
科大讯飞是一家知名的智能语音和人工智能上市企业。你熟悉的翻译机、输入法、智能录音笔，讯飞都做过，而且都推出过爆款产品。
成立20多年来，伴随着战略、环境、技术等因素的影响，讯飞的组织结构也进行了多次调整，我也是一步一步看着它调整过来的。
从最初的职能型，到事业部制，又到今天的矩阵式，讯飞反映了中国公司典型的发展路径。
通过科大讯飞的案例，你也可以看一看他组织是怎么演化的，我们也可以对号入座一下，不同的时期我们需要做出什么样的调整。
从0到1：直线与职能型结构
第一个阶段就是从0到1，这个时候，最适应的我们的是直线和职能型结构。
1999年，刘庆峰带着十八罗汉，以智能语音为方向，正式创立了科大讯飞，那个时候企业人数不多。所以，它是企业的创业期，也是企业的生存期。
这一阶段，他们的关键任务是商业模式的测试和验证，第一任务就是“活下去”。创始人需要自己冲在最前面去对业务负责。
所以，所有的管理越简单越好，越直线越好。这个时候，我们通常采取的是直线型结构，或者是职能型结构。
直线型结构就像一条直线，从上到下实行垂直领导。企业很集权，决策也很集中，效率也很高，成本也可控。
随着企业员工和业务增多，又需要不同的职能了。比如，研发、营销、财务、人力等等。
我们按照职能去组合岗位，通过设立不同职能部门各司其职，大家共同支撑业务的扩张。
讯飞从创业一直到2003年，采取的都是职能型结构。
初创的公司都可以用职能型，但是有一个问题，就是每一个职能部门可能都会各扫门前雪，只管自己的一亩三分地，从而影响部门与部门之间的协作。
科大讯飞发展到一定时期之后，也遇到了这个难题。因此，职能型已经无法适应科大讯飞的发展了。
与之相伴的是，科大讯飞的业务模型也从2C转向2B，产品也逐渐得到了B端专业性的认可。讯飞从此进入了第二个阶段：从1到N，也就是事业部制结构。
从1到N：事业部制结构
在这个阶段，企业的关键任务就是商业模式的放大和复制，我们说是“从1到N”。
2004年的时候，科大讯飞把语音识别技术应用到了普通话测评中，进而切入到智能教育领域。
除了教育，讯飞的业务还有和运营商合作的呼叫中心、电信增值业务、汽车车载等领域。
针对不同的业务，一个个事业部逐步形成。
事业部制的形成，可以让前后端一体化，大大提升每个事业部内部的效率。2008年，科大讯飞在深交所成功上市，成为人工智能第一股。
事业部制，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆，在1924年提出的。
他参考杜邦公司经验，以事业部形式，改组了原有的组织，使通用汽车的整合和发展取得了很大的成功，成为实行事业部制的一个典范。
在总公司下，按照产品、地区、市场等，我们划分出各个事业部。每个事业又有自己的产品和特定市场，能够完成产品从生产到销售的全部职能。各事业部还有个特点，就是在财务上要独立核算、自负盈亏。
推行事业部制，还有一个非常知名的标杆案例，那就是GE公司（通用电气）。
在GE，各个事业部是被赋予了很高的权力的。因为，他们要为自己事业部的成败负责。所以，总公司只从大的战略上稍微把控一下。各事业部是能够快速响应市场，发挥积极性和创造性的。
当然，随着企业再进一步的发展，事业部制的局限性也会显露出来。
2012年左右，科大讯飞又发现了自己的发展瓶颈，于是再次调整方向。To G的业务和 to B的业务开始并行。
进入to G和to B领域后，科大讯飞发现，各事业部都有个别优秀的营销、技术人才。但是，大家各做各的，很多东西没有办法共享。
面对这种情况，组织结构又该如何调整呢？我们可以从N到N+1，也就是矩阵式结构。
思考题你的企业处于哪个阶段？下一步计划如何调整你的组织结构呢？
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