哈佛商学院最受欢迎的营销课：这些品牌凭什么突围？

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内容来源：本文为哈佛大学扬米·穆恩教授差异化营销著作、“全球知名商学院经典课程系列”典藏版之三《哈佛商学院最受欢迎的营销课》精华导读。

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 第  2205  篇深度好文：8628 字 | 10 分钟阅读

全网首发·《哈佛商学院最受欢迎的营销课》

本文新鲜度：★★★★★+    口感：黑松露煎海鲈鱼

笔记君邀您，先思考：

• 提升企业竞争力的三大核心战略是什么？

• 如何把品牌的差异化发挥到极致？

• 哈雷摩托营销案例中，是如何强化自身形象突围的？

如今的商界，一致性已经成为通用标准。

能够成功地从模糊化的产品类别中脱颖而出的品牌总是少数的。

一、提升企业竞争力的三大核心战略

创意品牌吸引人们注意力的方式多种多样。

逆向战略品牌采用的方法是忽视产品类别中的扩增趋势；

超越行业品牌采用的方法是忽视产品类别界限，向固有的产品定义宣战；

敌意品牌采用的方法则是拒绝遵守吸引顾客的传统理念。

当“相同”泛滥成灾时，只要一点点不同就能够重新唤起人们的感觉。逆向战略品牌、超越行业的品牌和敌意品牌这三个概念可以相辅相成，偶尔还可以互相促进。

这些品牌试图通过“另外一种未来可能性”去预测市场。

1.逆向品牌战略——谷歌

1995 年，我还是加利福尼亚大学的一名研究生，当时我刚买了一台笔记本电脑，一位朋友告诉我，应该下载一个“网景”浏览器，然后用它登录互联网。

你先从输入‘Yahoo’ （雅虎）开始吧。

对于我来说，所有事情既从雅虎开始，又从雅虎结束。刚开始使用雅虎网站时，它还是一个婴儿，刚成立没几年，还在探索自己在网络世界里的道路。

首先，雅虎在主页上添加了新闻标题。

之后又添加了股票行情和最新体育赛事比分显示。

然后又添加了天气预报、个人信息、电子邮件、拍卖活动等功能。主页上每增加一项新功能，一个崭新的网络世界就会呈现在我们面前。

之后，主页上又添加了游戏、在线分类信息、日历服务、旅游信息等功能。雅虎几乎每天都会添加一项新功能，网民每天都能享受一种新服务。

再后来，主页上又增加了招聘信息、星座和娱乐信息等内容。

这是一种以超高速发展的加法升级，没过几年，所有搜索门户网站都进化成了在线自助餐，为网民提供丰富的信息和服务自助餐，如下图所示：

这些公司不仅为其所在行业设定了竞争速度，也为网民提供了一种获取网络信息的标准方法。

显然，我们正在向这样一个未来迈进：所有主要的门户网站会提供无穷多的主页，会有更多的功能与服务。

但是，当一种新兴事物出现后，这种远景就开始遭到质疑。这个新兴事物就是谷歌（Google）。

如今，谷歌已经成为我们日常生活的一部分，我们很容易忘记它最初的形象带给人们的震撼。我们感到震撼的地方，并不在于它能做到的事情，而在于它做不到的事情。

谷歌参与门户网站竞争的时间比较晚，它的主页不只是“简单”，简直就是“光秃秃的”，是“赤裸的”，完全没有提供任何信息。

如果说雅虎为我们提供的是一片海洋，谷歌为我们提供的则是一块光秃秃的石板。它的主页只有一部分：带有一个搜索按钮的输入框。

当时，大多数普通用户还没有意识到谷歌是故意这么做的。从创立伊始，谷歌就有意识地致力提供简单清爽的主页，即使这样做意味着拒绝提供消费者期待中的门户网站服务。

网站上没有新闻，没有天气预报、股票行情、购物信息，也没有任何图片和有趣的图案，几乎什么都没有。

换句话说，当谷歌的主要竞争对手——雅虎、美国在线等公司——正准备挂第五挡的时候，谷歌进入了这个行业，把整个行业引向了相反的方向。

谷歌就属于“逆向战略品牌”，这是一种特殊的创意品牌，打造这些品牌的企业故意对抗产品类别内的升级趋势，而这种升级又是消费者所期望的。

也就是说，对于行业内其他企业认为参与竞争所必须提供的那些服务，它们坚持不提供。

在其他品牌说“是”的时候，逆向战略品牌偏要说“不”，而且态度坦然，一点愧疚感都没有。

在商界，尤其是营销界，不能满足消费者的期望可是最大的罪过。

因此，如果企业决定不提供消费者所期待的服务，势必会在短时间内引发众怒。这正是“逆向”这个概念违反商人本性的原因。

当整个行业向北走的时候，你却决定向南走，这可不是一件小事。而正是这些颇具灵感和创意的特性造就了这些企业在行业内的独特地位。

2.超越行业品牌战略——索尼AIBO

问你一个问题：

如果你拥有一个家用机器人，你会让它做什么？

关于这个问题，我最近问过很多朋友。

一个朋友说：“我要让它用吸尘器清扫房间。”

另一个朋友则说： “我要让它帮我洗碗。”

还有“让它帮我修剪草坪”“让它帮我发邮件”“让它帮我清洗厕所”等答案。

这个问题有趣的地方在于它有一个前提。

我们都“知道”什么是机器人，所以我不需要解释什么是机器人，也不需要解释机器人是什么样子的。对于“机器人”，每个人的心里都有一个相同的原型。

大约十几年前，由土井利忠（Toshitada Doi）带领的索尼工程师团队对制造家用机器人产生了兴趣。

土井利忠是索尼公司的一位非常重要的工程师。他想，如果他们能够制造出机器人，能够洗餐具、洗衣服，能够做家里的其他杂事，那不是很棒吗？

于是，他和他的团队就展开了家用机器人的最初研发工作。

然而，几乎是在研发开始的同时，土井利忠博士就发现自己陷入了困境。

他知道，无论公司向这项工程投入多少资金，都要花费很多年才能制造出符合消费者预想的机器人。现有的人工智能技术太原始，机器人工程学也不太成熟。

他的团队在短时期内无论研发出什么样的机器人，都会出现故障，而且不稳定，功能也有限。也就是说，研发出的机器人肯定会让大家失望。

鉴于这种困境，土井利忠做出了一个非常独特的决定。

他认为，要想避开所有可能的不满，至少在短期内避开，就要把机器人的外形设计成小狗的样子，让它成为消费者的宠物。

也就是说，它不再是一个机器人，而是一个机器人宠物，名字叫AIBO，就像下图这样的：

他还决定，在上市之后，这个机器人的功能要跟真实小狗的功能一样。也就是说，这个机器狗没有任何实用性。

AIBO 最终就被定位成一个消费者的同伴。

事实上，公司对AIBO 的整体营销带有一点非正统和别出心裁的味道。

如果你考虑到这个机器人的内部结构，你就会觉得这种营销方法太离奇了。

AIBO 可不是一个便宜的玩具——定价高达2 500 美元（但还没有高出成本价）；

而且应用了一些核心技术，包括最新的人工智能、64 位RISC（精简指令集计算机）处理器、带有红外探测仪的18 万像素彩色电荷耦合元件摄像头。

但是，在向市场做宣传推广时，公司很少提及这些高科技，只是告诉消费者，AIBO 就是一个宠物，一个具有独立思想的、好玩的淘气宠物，是现代科技能够制造出的最真实的宠物。

1999年，索尼公司研制的AIBO投入市场。

正如工程师们所预料的，它几乎具备了一台复杂、先进的机器人的所有缺点——内部软件极易崩溃；会出现一些意外的故障；有时候对主人的指令毫无反应。

但是，分类名称正是在这个时候发挥了作用。因为AIBO 的市场定位是“宠物”，而不是“机器人”，所以用户的行为发生了很大转变。

正如我所说的，这些人花了一大笔钱，就是为了拥有尖端的机器人技术。你肯定认为，他们会对这个机器人的性能抱有较高的期望。

但是，不知怎么的，似乎把“宠物”和“机器人”区分开来这个简单的事实，解放了消费者。

当然，这些人很清楚，机器人应该服从其命令，功能也应该有效，还要非常聪明。

但他们也明白，“宠物”就是人类的另外一种同类——它们既可以不服从你，也会做出一些出人意料的事情；它们傻乎乎的，很可爱，也有自己的独立思想。

因此，从看到AIBO 的那一刻起，他们就压抑了自己要根据原有产品类别（机器人）做出判断的本能，而允许另外一种形象（宠物）进入大脑。

AIBO 就是所谓的超越行业的品牌。

推出这种品牌的企业意识到，提到消费时，我们的分类往往都很表面化，而且也很随意。

但企业同时也意识到，这些分类往往能以一种很深刻的方式影响我们的消费体验，能够为我们提供另一个产品类别的名字，取代我们心中默认的那个。

这个新的参照标准——

“宠物”，而不是“机器人”，已经变成一个有魔力的变形机器，把一种工具性的产品变成一个很有趣的产品。

把一系列产品缺陷（“分辨不了声音，而且总是不服从主人的命令”）变成产品的优势（“这是一个拥有独立思想的宠物”）。

简单地说，超越行业的品牌就是变形机器。它为我们提供了一种新的参照标准，鼓励我们放弃在某个产品上的固有消费态度，接受一些全新的情形。

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扬米·穆恩(Youngme Moon)，斯坦福大学博士，拥有耶鲁大学和斯坦福大学学位。

曾任教于麻省理工学院，现为哈佛商学院唐纳德·K. 戴维荣誉教授。她所开的营销课程是哈佛受学生欢迎的课程之一，曾多次获得卓越教学奖，发表多篇备受欢迎的案例研究文章。

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3.敌意品牌战略——红牛

如果说世界上存在自吹自擂的企业故事，红牛就属于其中一个。

有一件很有趣的事情。

迪克·梅特舒兹（Dietrich Mateschitz）是一位特立独行的奥地利商人，负责把红牛这个品牌推向全球。

当他准备把这种混合饮料推广到欧洲市场时，他做了一系列市场测试，想看看消费者对这款外国饮料有什么反应。

以下是最初的调研结果：

这种新饮料的颜色看起来很淡，根本没有喝它的欲望；

喝到嘴里，感觉黏黏的，很“恶心”。

市场调查公司则得出这样一个结论：

这是迄今为止最失败的产品。

对这些结果，梅特舒兹会有什么反应呢？

他居然说：“太好了！”

你可以看到，在这这个案例中，品牌具有一种超越一般标准的斗志。

敌意品牌明确地告诉我们会面对什么，如果我们不喜欢，它们会是第一个送我们离开的人。

正因为如此，我们常常用“反营销”来描述敌意品牌：

它们是“要么接受，要么放弃”的品牌。它们拒绝迎合，拒绝卑躬屈膝，甚至还拒绝通过打磨产品的粗糙边缘这种方式来改进产品。

当红牛饮料的知名度在夜总会和酒吧里迅速蹿升后，喝这款饮料的人给它起了很多绰号来描述其补充能量的特性，如“液体可卡因”“带来高速度的罐子”“液体伟哥”等。

他们甚至还散布谣言，说红牛饮料的原料取自公牛的睾丸。于是，一些消费者开始担心这款饮料可能会带来一些健康方面的问题，于是他们组织了一场抵制红牛饮料的运动。

但是，公司不仅没有努力终结这些流言，没有试图消除消费者的恐惧，反而按部就班，一直采用一种完全依赖无限制口头传播的地下营销方式，让人们对这款饮料产生了兴趣。

公司的态度是：如果红牛让你感到紧张，那就“不要喝”。

正如我所说的，能够如此执着地坚持自己营销方法的企业不多。要想做到如此执着，就需要坚持漠视消费者的关注点，对市场反馈也毫不妥协。

这种执着所带来的回报就是一种尽可能纯粹和不平衡的市场定位。

换句话说，就是品牌的差异化发挥到了极致。

当某种品牌以一种毫不妥协的姿态出现在我们面前时，会出现一种比较有趣的现象。

没有反叛性的品牌消费起来是比较容易的。

它们对我们没有特别的要求，也没有发布有力的声明。

于是，消费这些品牌时，我们就很容易跌入大众的洪流中。如果我们每天开着和其他人相同的车，穿着很多人都穿的懒人拖，就不会吸引别人的注意力。

二、成功的营销是三大战略的完美混搭

差异化的形式有很多种，还有一些和上面三种类型完全不同的形式。如果你希望做到与众不同，把自己限制在这几种类型中反而会弄巧成拙。

下面两个案例正说明了这一点，它们既不属于逆向战略品牌，又不属于超越行业的品牌或敌意品牌。

1.哈雷摩托营销案例：强化自身形象突围

提到哈雷—戴维森（Harley-Davidson），大多数人都会想到一种代表“肮脏和粗鄙”形象的摩托车品牌。

《飞车党》（The Wild One） 和《逍遥骑士》（Easy Rider）这两部电影，以及地狱天使摩托车黑社会团伙（Hells Angels motorcycle gang），使这种形象更加深入人心。

事实上，全世界都知道，那些冷酷无情、处境艰难的歹徒们确实喜欢把哈雷摩托——俗称hogs，当作自己的座驾。

但大多数人并不知道，就在不久之前，哈雷·戴维森公司陷入过一场危机。

这场危机开始于20 世纪60 年代。当时，本田汽车公司开始进军摩托车市场。雅马哈、铃木和川崎相继追随本田进入摩托车市场。

到20 世纪80 年代，业内人士发现，哈雷摩托已经远远落在了后面。

对于哈雷来说，这是一段性命攸关的时期。部分问题在于，摩托车市场已经有所发展，而哈雷却没有赶上潮流：对于主流车主而言，摩托车驾驶比以前轻松了很多，而且危险性也降低了很多。

这就意味着，拥有庞大的双缸发动机、低沉的轰鸣声和霸气外形的哈雷摩托车很可能会成为有着很多裂痕、锈迹斑斑的历史遗物。

公司马上要垮掉，面临着破产的危险，而其日本对手却越来越强大。

尽管如此，在制订转型策略时，哈雷依然抗拒传统的商业思维。

它没有屈服于当时的市场潮流，使摩托车的设计更现代，外形更柔和，而是决定强化自身形象，这种强化甚至有些极端。

它再次承诺，要延续20世纪四五十年代的经典摩托车风格，另外还决定建立哈雷车主俱乐部（Harley Owners Group，简称HOG），以恢复其品牌传统，即粗暴和肮脏的亡命徒形象。

成立了车主俱乐部之后，哈雷公司就开始举办各种车主聚会和摩托车越野赛。

这些活动实际上为车主们提供了一个机会，让他们可以在乡间奔驰，在炫耀摩托车的同时，回想着昔日那些既危险又自由奔放的摩托车团伙。

这种策略的风险在于，随着市场形势的改变，哈雷的消费者也会有所改变。多年来，哈雷车主的年龄和薪水都在稳步增长。现在，主流哈雷车主大多是40~55 岁的富裕白领阶层。

很多业内人士喜欢嘲笑哈雷：

这些车主只会是执法者，怎么可能会是违法者。

他们的意思是，从表面上看，哈雷的新承诺——成为只有魔鬼才会关心的歹徒的摩托车，看起来与哈雷车主的社会经济情况完全不符。

但哈雷公司对现实不感兴趣，它要唤起的是一个幻想中的世界。

这就需要搭建一座精致的海市蜃楼——由已经组建好的HOG 俱乐部和一系列表演性的聚会组成——为梦想赋予新的生命力。

当某个企业无视行业内的人口分布发展趋势，或者更糟的是，无视其客户群体的变化情况时，我们就会给它贴上“脱离现实”的标签，但这正是哈雷公司的所作所为。

一大群车主骑着哈雷摩托在小镇上咆哮而过时的视听感受不仅强化了哈雷的复古传统，还创造出一个梦幻般的周末世界，这个世界与车主们所处的现实世界相去甚远。

于是，社会经济现实也不得不让位于哈雷认真搭建起来的神话世界。

如今，如果你拥有一辆哈雷摩托车，那么，无论你的现实生活如何枯燥乏味，哈雷都会把你当作真正的摩托车骑手，还会让你有机会在幻想中飞翔。

哈雷最终成为一个与一种文化现象紧密联系的商业品牌。

它的HOG 车主俱乐部成员已经接近100 万人，是目前世界上最大的摩托车俱乐部。哈雷摩托车迷们对这个品牌极其忠诚，他们甚至把哈雷的标志文在自己的皮肤上。

哈雷把人们梦寐以求的骑手荣耀提高到一个梦幻般的新高度。

很难把哈雷这个品牌归入前文所提到的三种品牌战略，但这正是它值得研究的地方：

哈雷公司知道用独特的方式定义差异化，这种方式对它自身也是非常有意义的。

2.多芬营销案例：打破幻想，实现差异化

美容行业里的大多数品牌——包括香皂、洗面奶、润肤露、美发产品等——定位都是销售人们梦寐以求的“美丽”，我们很容易把这种美丽与靓丽的超级模特联系在一起。

这些品牌向我们的大脑里塞满了广告牌上的魅力明星和在T 台上光芒四射的模特。暗示我们，要想达到这种美丽的程度，就得消费它们的产品。这当然属于无稽之谈。

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不过，在这个方面，这些品牌和哈雷很相似：

它们对编造故事非常感兴趣，而且编故事的目的并不是“说服”消费者，而是“引诱”消费者。

但是，在这个行业里，几乎所有品牌都是这么做的，在这样的行业里竞争，单个品牌很难脱颖而出。

正因为如此，联合利华旗下的护肤品品牌多芬（Dove）推出的“真实的美丽”系列品牌定位活动才能脱颖而出。

2004 年，这个品牌的推广活动拉开了序幕，打破了“使用产品就能达到遥不可及的超级模特式美丽”这个行业神话，并高度赞扬普通女人的美德。

这个活动的目的就是让美丽这个概念回归现实，让人们可以重新获得美丽。注意，这就要求拍摄一系列看上去很普通的广告：

多芬广告里的人物都是很普通、很真实的女人，而不是职业模特。她们身材各异，高矮不一，只穿着简单的内衣。这就是全部。

一群长得很普通的女人穿着普通的内衣在消磨时光，就是这么简单。

但是，你绝对想不到，这则广告就像是扔进了这个行业的一颗原子弹。在当时的行业背景下，“普通”这个概念就是这么激进。

多芬的“真实的美丽”系列广告还有其他形式。最特别的要属在YouTube 上播出的一部时长112 秒的视频短片，短片的名字叫《进化》（Evolution）。

 https://v.qq.com/txp/iframe/player.html?vid=o0140vx7ha8&width=500&height=375&auto=0

Dove Evolution

这则广告通过缩时摄影法，展示了杂志和广告牌上靓丽偶像背后的谎言。

在短片中，你看到一位极其普通的女人忍受着化妆、修面等艰难的过程，目的就是为了让自己变得“非常漂亮”。

这个广告带有一点揭露的性质——在短片最后，经过化妆和修饰的那张脸几乎和这个女人真实的面貌没有任何相似之处。

多芬的系列广告和这段视频在短期内引起了轰动。

活动推出不久，《进化》这部短片就成为有史以来YouTube 上下载次数最多的一则广告。像凯迪·库拉克（Katie Couric）和奥普拉这些名人也在节目中安排大量时间，谈论这场活动引发的问题。

另外，由于这一系列广告的影响，女人们蜂拥而至，都要购买多芬产品。她们成为这个品牌成立50 年以来最为热情的消费者。

多芬官网讨论区内的留言也充满着自发的热情，例如下面这段内容：

我们周围的报纸、电视和电影都在告诉我们，女人要瘦一些，要像《进化》中的那个被涂抹得无法辨认的女人一样漂亮。

但是，我们就站在这里，我们是这个世界的真实女人，当面对这个事实的时候，我们感觉很糟糕。我丈夫爱的就是我本来的样子……他每天都说我很性感。但照镜子的时候，我还是感觉不开心。

或许，所有女人都应该按照爱人看待自己的方式来看待自己。我发誓，我一定会这么做，而且我还要鼓动我的所有女性朋友都这么做！

我们是女人，我们很强大，有人爱我们！

“ 真实的美丽”这一系列广告证明，美国的女人已经厌烦了那些总是宣扬遥不可及的传统审美观的品牌。

在这样的背景下，多芬认为，要想生产出独特的产品，就要让品牌大众化。于是，就有了一系列让多芬感到非常自豪和光荣的、使品牌大众化的推广活动。

我之所以喜欢多芬和哈雷这两个案例，是因为它们都是实现了差异化的品牌，但实现差异化的方法完全不同。

多芬通过打破一种幻想实现了差异化，哈雷却是依靠培养一种幻想实现了差异化。

虽然二者都不属于我所提到的三个品牌类别，但它们都强化了我的观点：

不能用既有的标准去捏造差异化。

我们所谓的差异，完全取决于我们自己的标准。

事实上，尝试为“差异化”下定义，就像是尝试为“对立面”下定义一样，如果缺少语境，就不会有实质内容。

所以，一种理论框架——应该是所有理论框架——只能捕捉到差异化的某个方面而已。

这种说法包括几层含义。

第一，确定差异化的最好方法就是去寻找它。很难预先将差异概念化，但辨识差别却很简单。

如果某个事物在本质上与众不同，自然就会脱颖而出。

借用美国最高法院前法官波特·斯图尔特（Potter Stewart）的话（其实他是在说猥亵罪，但你应该能领会他的意思），就是：

很难准确描述其性质，但是主观判断的门槛却相当低——看一眼就会明白。

第二，实现差异化的方法有很多种。如果你认真想一想，反叛方式和创新方式有多少种，实现差异化的方法就有多少种。谁都无法控制差异化，也无法控制特立独行的行为或思想。 

第三，虽然有很多实现差异化的方法，但并不是所有方法都会产生同样的差异化。

要想使差异化与众不同，不仅要远离平均态，还要与其保持足够的距离，远到足以产生意义。换句话说，就是要引起反响。我们必须去发掘差异，至少要有一部分人这么做。

要想使差异产生巨大的魅力，就必须摆脱常规，必须与消费者产生共鸣。

3.令人吃惊的傲慢：苹果保持迷人魅力的秘诀

多年以来，苹果公司坚持用它独具特色的产品，形成了一套远离传统的营销方法。

直到如今，Mac 电脑的用户还必须接受不带双键的鼠标；

MacBook Air 笔记本用户也必须接受机身上没有标准接口串这一事实；

iPhone 手机用户则必须接受不能拆卸的电池。

但是，苹果的狂热爱好者们完全接受了这些，当然，一部分原因是苹果令人惊艳的产品设计和靓丽的界面弥补了上述缺点。

多年来，在苹果迷和诋毁苹果的人们中间，这种争论的热度一直不减。

在另外一些方面，公司也把“异化”这门艺术发挥到了极致。

例如，苹果产品的定价都很高；它的高度保密文化；它的不回应策略；它的“要么选择，要么放弃”的高姿态。

这种姿态显示出一种令人吃惊的傲慢，好像苹果是在轻视用户。

尽管如此——或许也正因为如此，苹果一直保持着迷人的魅力。

在一个大多数消费者都是实用主义者或投机主义者的产品类别里，苹果绝对是最耀眼的品牌，这一点可以从苹果的大批支持者身上看出来。

这个品牌对消费者的持续吸引力又在提醒我们，在竞争性同质化这片海洋中，差异化的魅力不可小觑。

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如果你是：职场人士、对商学院有需求的人、中基层管理者、产品经理、营销人员……这本书就是为你准备的。     

本书作者、哈佛商学院教授扬米·穆恩用其独到的哲学思辨力告诉我们：三大品牌营销战略是企业和个人实现差异化、脱颖而出的核心指南。

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