彭剑锋：未来的经营，不再靠控制
内容来源：2018年7月31日，在由“我们加餐”主办的2018年0731中国餐饮绿思想大会上，华夏基石管理咨询集团董事长、著名管理学家，《华为基本法》起草人之一彭剑锋先生以“文化战略驱动经营”为主题做了分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
讲者 | 彭剑锋 今日笔记达人 | 篮子
封图设计 | 泉十七 责编 | 清野
第 2409 篇深度好文：7170 字 | 10 分钟阅读
全网首发·完整笔记·组织管理
本文优质度：★★★★★ 口感：虾爆鳝面
笔记侠说：
任正非说：方向要大致正确，组织必须充满活力。
当企业面临外部环境的变化，我们要重新回归到文化的基本面，要回归到价值观去完成企业对未来的系统思考和顶层设计。彭剑锋老师今天从企业文化的角度与大家分享文化战略如何驱动经营。以下，enjoy：
作为一个企业，到底在经营什么？
企业最终回归到两个最基本的经营要素，就是经营客户、经营人才。
其中最本质的还是经营人才，因为经营客户是靠企业好的产品服务，好的产品服务的背后是企业的人才。
经营人才可以分为三个方面：
一是对知识与智慧的经营，企业对人才的经营是对知识的经营；
二是经营能力，使企业人才的能力与企业的成长同步发展；
三是经营心，经营企业内在的使命感和追求、价值取向，从企业家来讲是经营我们的内心。
基于企业内在的追求与信念，我今天从企业文化的角度与大家分享文化战略如何驱动经营。
一、外部环境变化：
企业应关注的四个方面
当企业面临外部环境的变化，我们要重新回归到文化的基本面，要回归到价值观去完成企业对未来的系统思考和顶层设计。
在企业经营人才时，首先要经营基于价值观的新领导力。
当今中国企业都面临着人的思维方式和行为方式的变革，需要企业家在思维方式上、在价值观上去跳出过去成功的陷阱，走出舒适区，大胆迎接变革。
重塑企业的使命追求与企业文化，真正靠企业文化推动企业的战略主导。
在这么一个充满不确性的新时代，企业应该思考面对外部环境变化的情况下的变与不变。
这个新时代，我定义为四个方面：
一是习近平中国特色社会主义新时代。读懂中央文件、读懂人才与客户，有底线的经营，创新成长是这个时代对企业家的要求。
二是进入中美战略竞争对手的新时代。美国的精英阶层认为跟中国再也不能抗衡、合作，而是要靠对抗，通过对抗把中国作为战略竞争对手来压制中国的成长。
我个人认为中美的贸易战，未来的技术战、金融战是成为一种常态。
中国企业如何从过去简单的模仿创新走上自主创新、如何从应用层面的创新走上底层技术创新到核心技术创新，这些对中国企业而言是一个全新的挑战。
三是供给侧改革与高质量发展的时代。中国企业的机会不再是光靠过去的低劳动成本优势、粗放式的资源投入，而是回归到文明、有社会责任感的企业发展道路上。
尤其是我们食品行业、餐饮服务行业，思考如何为社会提供安全、环保、高品质的餐饮服务，为消费升级提供高品质、精细化、个性化、长期体验化的产品服务是关键。
我们企业经营回归到本质的核心是赚钱要守法、有道德、有良心。
四是数字化、智能化时代。有的学者认为中国在工业文明时代跟西方国家相比大概落后了至少200年，中国真正工业化历程不到100年的历史。
但在智能文明时代，中国的企业跟欧美企业基本上是同步的。
从智能底层技术看，美国、德国的技术远远要超过我国。中国智能化和数字化应用速度远远超过美国。
在人工智能与大数据上，由于中国的隐私保护缺乏，面向大众的人工智能科技正对欧美国家实现变道超车。
中国通过数字化的转型真正的实现线上线下高度融合的时代，我们进入了O2O时代。
未来是一个实体经济和虚拟经济通过数字化实现高度融合的时代。
通过数字化驱动线上线下高度的融合，也是人工智能技术综合应用的时代。
通过数字化打通生产与消费者之间的关系，使整个企业的运行形成由消费者牵引的机制，而不是生产牵引。
未来一定是消费者需求牵引着整个企业的运营，这个时代我们称之为产业互联网时代。
二、中国企业如何完成数字化转型？
互联网发展到今天，已经经历了信息互联网化、销售互联网化到工业互联网的成长。
从餐饮行业来讲，从农场到餐桌，全价值链都能实现互联网化，企业已经可以进入数字化时代。
中国企业如何完成数字化转型，主要体现在六个方面：
一是数字化战略思维与商业模式的创新。未来企业的商业模式的创新，一定是基于数字化的客户链接；
二是数字化的领导力。未来企业的驱动，一定是靠数据驱动、文化驱动结合领导驱动；
三是未来的企业组织关系是数字化的虚拟团队，人是自我驱动和数字化驱动的双重结合；
四是企业运行平台一定是平台化。平台化一定叫数字化组织运营平台管理系统；
五是数字化客户需求连接与数字化营销；
六是数字化人才管理与人才社区。
在进入新时代后，华为的使命发生了转变，从“丰富人们的沟通和生活”到“如何帮助各行业进行数字化的转型”。
腾讯则全面进入到生态环保、生活消费、民生政务，不再是纯的数字企业。总的趋势来讲，都是实体经济和虚拟经济高度的融合。
韩都衣舍就是一个融合型的电商企业，它的组织结构图是一个数据驱动型的组织结构。
基于消费者的需求所产生的数据，消费所产生的数据，在背后通过数据来进行决策、合理的配置。
在数字化时代，未来的企业的运营体系就是数据驱动的一个智能体系。但前端是准确把消费者的需求跟生产打通，实现链接。
企业的运营不再是靠领导、点对点的控制，而是数字化运营时代。
未来企业是一个数字驱动体系。
三、平台化管理：
数字驱动企业转型之路
中国企业人工智能在应用层面上加速，远远超过德国、美国，比如京东的仓库采用的是无人智能化运行、腾讯在研究医疗人工智能、富士康采用机器人操作。
我们所处的时代是个大链接的时代。作为企业，如何通过互联网去链接你的客户，和客户产生交互价值是必须要思考的。
面对变化，企业如何回归到经营的本质？
企业经营最基本的经营内容有三个：战略生态化、组织平台化、人才合伙化。
首先要建立生态思想，从整个未来的商业文明的角度来看，未来组织一定是以客户为核心所构建的平台化组织，未来一定是合伙机制。
温氏最早实现了覆盖全价值链的信息化体系。整个产业价值链构成了从农户服务到管理信息平台、流通体系，全价值链的信息化体系。
温氏用互联网的思维把全国5.6万户的家庭农场链接在一起的，温氏投资，采用合伙制的经营模式。
全国5.6万家庭农场在温氏的平台上，从种猪、种鸡、饲料一直到卖出去，整个全价值链温氏提供全方位的平台化服务。
温氏构建的是一个统一的、系统化的管理平台。5.6万个农场，就变成温氏分布式的5.6万个生产车间，激活了每个农场主的自主经营的能力。
能否用互联网的思维、互联网的技术改造企业的硬性经营模式，使得不同的资源所有者、人才、资本所有者，能在一个平台上共享一个组织体系是传统企业转型的关键。
实现了集约化的管理，形成企业大数据以后，就能够完全基于消费者、客户的需求来实现精准的服务与管理。
我把这种模式归结为平台化管理，企业运行一定是数字驱动、平台化管理。
有了数据驱动、平台化管理，企业的责任可以下沉，权力可以下放，总部和各个业务系统之间的关系就形成内部市场交易关系与相互合作的关系。
如此，企业才能真正做到独立核算、分布经营、共识共担、共创共享。这种管理只有互联网时代才能真正的实现。
四、经营回归本质：变与不变，守正出奇
什么叫经营的本质？
经营的本质的就是经营内在的追求、事业的执着，对未来的战略自信与文化自信。
企业就是做好人，好的企业家、好的优秀队伍、好的产品，才能带来好的忠诚客户。
你要做到好产品，必须要技术创新、领先，你的产品要有稳定的品质，产品要给客户带来好的客户价值体验。
好产品的背后靠好的管理。
好的管理是如何建立卓越的组织体系，如何做到精益制造、客户化流程、规范的制度、激活人才机制持续的奋斗文化。
中国经济发展到今天，真正进入一个良币驱逐劣币时代。
激活人才持续奋斗的企业文化是什么？
文化是一种信念，文化是企业的价值立场、价值追求的坚守。企业经营你的文化就是经营你的内心。如此，企业家才知道我该坚持什么、该舍弃什么。
企业品牌建设从哲学层面来讲，企业家必须掌握的两个方法论：变与不变，守正出奇。
餐饮行业的魂和根是产品，产品加服务，做餐饮就是做产品。因为产品是入口，链接客户的入口。
产品是初心，产品是战略，产品是模式。
这一点我认为餐饮行业和传统企业、其他制造行业没有什么区别。
产品主义是四个层次的信念：
1.品质。由于消费者的提高，如何创造安全健康美味而又极致的产品；
2.战略。创造顾客心中独特的第一或唯一。
3.做情怀、做文化。餐饮某种意义上也是一种诚实的名片，成为顾客心灵归属。
4.信念。经营的本质经营你的信念、你的追求。
无论身处任何一个行业，你都必须要去思考这个行业的本质是什么。
我们给百果园做的是文化的顶层设计，依据文化的顶层设计建立管理的标准体系。
标准不是简单的建立绿色的思想，而是生态链的思想是从农场到餐桌。不是简单的企业内部，是跳出企业在整个产业链进行绿色的思考。
企业内部如何提高内在的系统管理能力，内在的协同能力，必须从企业战略自身的观念出发。
百果园就是不断建立百果园的标准化，“四度一味一安全”来建标准、建系统。
我们讲所谓的互联网，不仅是网上销售。
今天所讲的互联网，叫企业互联网、产业互联网，指的是用互联网的思维、互联网的技术改造企业内部运营，去真正打通消费者之间的关系，打通从农场到餐桌的全生态链的系统整合力。
真正的互联网最高层次是改造我们的服务体验，实现价值链的数字运营体系。
企业最终还是要经营内心，这是企业经营的不变之处。
变的是什么呢？
我认为变的是不确定的观念、思维方式、行为方式，是文化习惯。变的是对未来发展的基本命题的重新系统思考，是应对不确定的领导力。
不变的是文化，变的也是文化。
1997年起草《华为基本法》的时候，就提出一个企业最终是靠产品领先，产品领先的背后是技术创新领先，而技术创新领先的背后是你持续的研发投入。
1998年在确定华为基本法的时候，规定每年必须从销售收入里面拿出10%砸在研发上、技术上。
华为的研发投入去年是897个亿，占到整个销售的14.9%，这使得华为在全球化的竞争中，所拥有的知识产权使华为的产品能够走向全世界。
华为靠的是产品，也是靠技术创新舍得投入。
人才也是华为大力投入的地方，任正非说：方向要大致正确，组织必须充满活力。
华为的人才组织模式的成功最终也是回归平台+员工的活力。
不管什么时候、哪个行业的企业，能不能共享一个管理平台，同时又能做到每个经营单位独立核算、自主经营、激发经营单位内在的活力，是能够实现集约化的管理、激活人的价值的关键。
组织是围绕客户建立平台，而实现平台化的管理是我们未来组织变革的方向。
五、企业成长面临的文化障碍与解决办法
如果企业经营的本质是经营人的内心，是经营人的事业追求的话，那么事业追求的根据是什么？
我认为有三个方面：
① 好的人才；
② 好的产品；
③ 好的系统管理平台。
中国企业发展到今天我们要回归到产品，或者说回归到客户价值，最重要的是要回归到内心、内在的追求、内在的价值观。
中国企业发展到今天很多的问题最终出在文化上。
我认为中国的企业发展到今天，企业的成长面临一些文化障碍：
第一个文化障碍是成长的价值迷失与机会主义导向思维惯性。
企业缺乏对未来战略性的系统思考，完全是短期业绩导向。企业缺乏共同的文化表达与传递系统，难以达成共识，没有是非判断标准。
要重塑企业的使命、愿景、核心价值观与事业理论，完成企业未来发展的系统思考与顶层设计。
第二个文化障碍是优秀文化得不到传承，主流文化缺失或被严重稀释，组织雇佣军文化，空降人才与地面人才文化难以融合。
文化要落地，要落到机制上、组织上。而不是面向权力，而不是为流程而流程，为管理而管理。企业内部要真正建立起以客户价值为核心的组织体系、运营机制。
管理最终是回归到简单，流程回归到离客户最近、距离最短。
大企业要脱颖而出，一定是要发挥协同价值，没有协同价值就没有大企业的竞争能力。企业的管理层与人才之间最重要的还在于价值观上，统一思想、达成共识。
另一方面是构建有效的管理平台体系。
作为企业来讲，最重要的从文化的角度有两个关键点：
第一，企业发展到今天要进行文化的整合与管理。进行文化的整合、融合，让组织达成共识，激活企业的协同作用。
二是如何使得公司有效率。不管企业大还是小，最终要回归到效率。
哪些因素影响到效率？
决策要有效率，组织要有效率，运营要有效率，流程要有效率。
企业要有前途、工作要有效率、员工要有成就感，始终必须思考这三个基本命题。这三个问题是一个企业在管理上必须要思考的问题。
企业必须始终思考三个问题：
第一，企业过去为什么成功？过去成功的关键是什么？
文化首先是继承在这个基础上。
第二，企业过去成功的要素哪些可以帮助我们成功，哪些变成我们持续成功的障碍？
环境的改变可能使过去的成功成为阻碍。文化是有自我批判性的。
第三，企业未来成功靠什么？
1997年后，任正非觉得在屋子里光想找不到华为的未来，于是组织华为高管前往美国学习，去感受世界企业的战略、组织、人才机制，形成了对制造业企业的战略思考、对组织的思考、人才的思考：
持续做到产品领先，聚焦战略，人才采用合伙机制。
华为走向了持续发展之道。
餐饮行业发展到今天，我们要回归到经营的本质。
餐饮行业的创始人真正要思考企业的文化传承问题、创新问题、企业的战略、组织、人才机制问题。
这种思考不光是老板一个人完成思考，更重要的是要让我们整个高层管理团队达成共识，要对未来有共识，才能真正解决我们在组织上、企业管理上、现在所产生的企业组织的毒瘤。
我们现在很多的企业连平台都没有，连信息化都没有完成，就学华为的放权。
企业放权前提是数字化平台管理。华为做得好的地方在于：
第一，在思想上高度统一，对未来有共识；
第二，有系统管理平台。十大管理平台，管住每个人的一言一行，靠机制制度流程来管理，而不是靠点对点的来管理。
有了系统的管理平台，有了理性的数字化驱动以后，还要靠价值观、文化，靠思想的统一。该给你的钱必须给足，但是你不该赚的钱一分钱不能赚。
我认为未来的中国餐饮企业，提高系统管理能力、提高从农场到餐桌的平台化管理能力，这是餐饮企业能否做大做强的关键。
京东最近提出来的组织变革模式有三个方面，可供参考：
一是不管你是开1000家店、1万家店，都是基于平台化组织，都在一个平台上运行，都是平台化+分布式的作业；
二是建立价值契约的钻石形组织；
三是建立竹林生态的生态型组织。
京东也是把文化作为第一抓手，第二个抓手是人才机制。
餐饮行业要贯彻产品主义、要为客户提供一体化的场景体验，那么人才也必须要跨界、复合型的。
同时要打造全新的面对客户的流程，既有平台化管理优势，同时又能分布式作业，直接面对客户的、终端的灵活的组织体系。
平台架构、网状关系，未来的内部市场交易会变成一个全新的组织模式。
你和客户之间不再是一个垂直关系，是个网状结构关系，是你中有我，我中有你的关系，客户也是你的人力资本，粉丝也是你的人力资本。
未来一定是客户需求产生任务，任务形成团队，基于客户需求的任务团队模式。
六、企业文化建设六要素
未来企业最终回归到文化。
企业文化到底怎么做？一个企业如何来进行文化建设？
第一，文化是一种信念。
从企业家的角度来讲，经营的本质就是经营你的内心，经营你内在的价值追求。某种意义上就经营你的信念。
文化是一种信念，是一种使命感。人有使命追求就让人有激情，激发人的潜能创造力。
餐饮行业是个伟大的产业，直接关系到人的生命与健康，这个产业是真正要靠情怀、使命感来经营的产业。
第二，文化是一种立场，是一种是非判断的标准。企业有了价值观，就有了价值立场，我就知道哪些东西能干，哪些东西打死也不能干。
第三，文化是一种假设，是企业家对未来作出正确判断的假设。
有时候你必须对未来有正确的假设，正确的假设未来我一定要把这个企业做成什么样的企业，未来我们的战略目标是什么？追求是什么？核心能力应该怎样打造？
第四，文化是一种共识。文化不是靠老板一个人，文化是群体智慧的结晶。
第五，文化是一种习惯。企业最难变的是文化习惯，尤其是成功的企业家而言，最大的敌人不是别人，是自己。
第六，文化是一种契约。最终是上升到企业确定了目标追求，一旦确定了内在的核心价值观就要坚守，落地，践行。
文化与管理，与员工的行为相匹配。公司机制、制度、榜样的激励让员工信任你。通过管理改进，进行员工激励和组织优化。
经营的本质既简单又复杂。关键在于我们如何真正去对未来的发展完成系统思考，真正回归到经营的本质，回归到客户的价值、回归到人才，这是企业最基本面。
最后落实到企业的组织上、战略上、去落地，去实现企业的发展。
主办方简介——
我们加餐成立于2015年湖南长沙，作为餐饮视频新媒体，一直聚焦餐饮创始人，以视频输出思想，打造属于餐饮人的学习平台。
在线上我们加餐每周公众号推送1条视频，邀请餐饮创始人分享企业经营过程中的观点理念。
线下聚集餐饮人学习交流，每年7月31日邀请行内榜样和局外视角，以现场演讲形式，与全国餐饮创始人共同探讨餐饮未来之路。
笔记侠新课推荐：
《冯卫东 · 升级定位24讲》
天图投资CEO冯卫东11年定位研究和实践经验
融合1000+企业的实战反馈
打通心理学、经济学、精益创业等多元学科理论
历时8个月精心打磨而成
▼
看完了，给笔记侠点个赞再走呀↓↓↓