克服这4个问题，生意一定能做大
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内容来源：2019年5月12日，在火种定位学会主办的“中国定位日”上，巧胜商业模式咨询创始人 晏紫 进行了以“商业模式的经济效率”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
笔记达人 | 王雅鑫
封面设计 & 责编 | 浮灯
第 3666 篇深度好文：8640 字 | 20 分钟阅读
精选笔记•商业思维
本文优质度：★★★★★ 口感：祁门红
笔记君邀您，阅读前先思考：
阻挡生意做大的环节是什么？
你的竞争优势是什么？
如何做到差异化竞争？
一、商业模式：分析与设计的着眼点
我主要对商业模式的经济合约进行分析和思考，将经济分析和生意视角进行融合，这样进行深度分析时，就对一盘生意有了重点的拿捏。
这里面分为三大层面:
第一，核心商业模式的定义：与利益相关方缔结交易时建立的合约结构总和。
第二，核心商业模式遵循的经济规律：经济规律总是在交易费用最低处得理，在得理处成势。
第三，合约转变，利益相关方的成本立场转变，行为跟着转变
这三大层面展开之后又是不同的层面，我先笼统的介绍一下。
1.阻挡元素
我们在分析一盘生意的时候，每个生意都有一个起点，叫做窗口期。
所谓窗口期，就是在某个交易费用或某个差异化的方向上没人做，竞争门槛比较低，流量比较便宜。
有人进入之后通过商业模式的创新，也就是合约设计（也伴随着技术创新），把生意门槛逐步提高，阻挡后面进来的人。
这种阻挡元素可以分成两个部分：营销板块和供应链板块。
当要进入或者投资一个行业时，我们要分析它有多少个环节可以挡住我们把生意做大。
举个例子，如果我们要去做服装，是选择西服定制，还是进入休闲服市场？
从营销板块看，西服店多出一个环节，需要特别厉害的销售去出单，因为每个人的定制都是不一样的，需要有人去配套。多一个环节就多一个成本，多一个麻烦。
而休闲服少一个环节，不需要向顾客介绍。因为休闲服的大小尺寸都是以大概5厘米为一个单位，制板时可以一次性开上百层布料。
而西服只能一层两层地开，开了以后还有很多的废料。如果大规模接单，供应链上废料的库存会非常高，未来不一定好处理。
所以，如果我们开始大规模开店，就会发现这些挡住生意做大的环节。
这里面有一个经济学的观点：成本是生意选择衍生出来的，不同选择方向上要解决的问题不同，不同的问题表现为不同的成本，能克服就形成竞争壁垒，不能克服就成为生意做大的障碍。
也是说品类天生不平等，在整盘生意的各个环节上也会出现不同的问题，进入或投资一个行业，预判要在这些地方展开。
2.差距元素
同一选择方向上，伴随着量的提升，有越多可以拉开竞争差距的元素，商业模式的竞争壁垒可以越牢固。
这意味着，在一盘生意的众多环节中，总有一些是关键环节。
在这里，当我发现一些别人不能解决，但我有办法解决的关键点，这时我就在这个差异化方面有了优势。
这时我作为企业家，看见了未来，就敢提前下注，让整盘生意在未来形成良性循环，最终把成本收回来，进入良性循环的开始是建立产销平衡。
企业家因为看见所以相信，跟着干的同学是因为相信所以看见。
这是第二个层面，即找到一个差异化的点，逐渐把量做大，下一步进入产销平衡状态。
3.增量元素
沿着差异化的方向，你还能挖掘出更多的增量价值吗？
各个资源要素以及利益相关方选择跟我合作，有一个机会成本损失，比选择跟别人合作要便宜，要有更高的收益，这样资源就更能够聚拢，因为中间有增量价值为竞争优势提供内在价值的支撑。
4.价量质循环
竞争优势的最终状态是“价量质”循环，也就是说在某个特性上找到方法，通过上量，建立起产销平衡后，在相同差异化方向上，成本与质量同时稳住的品牌，竞争优势最强，壁垒最高。
营销端的成功永远是为供应端服务的，上量的同时要让供应链上一个台阶，让系统优势进一步建立，最终在“价格-成本-质量”的良性循环上面拉开差距。
面对市场竞争，价格不能随意变动，很多人喜欢玩价格把戏，大部分没法持久。
可以玩一次作为一个营销的小活动，但是长期这样做一定会利益相关方受损，最终受损的是股东。
所以选择是收入也是成本，战略选择是这样，不同合约结构的选择也是如此。不同方向，都有不同交易费用约束着竞争优势的形成。
那么，怎么去降低合约的成本呢？影响合约的两大要素是技术和效率。
当技术不能达到的时候，顾客的便利性就出不来，技术成本可能是高到了天上去，不可能用无限的收益去对应无限的成本，只能绕道去做。
技术满足了，但是整个商业规划由于以前的利益相关方捆绑落后或者是其它的一些原因，导致在很多层面上的经济效率出现了很大的浪费。
举个例子，新兴商学院（如混沌研习社和高维学堂）和传统商学院在经济效率上有什么异同？
为什么以前的商学院不能以单独一门课的形式供应给市场，而要把多门课程捆绑成EDP、EMBA、MBA？
首先，这是一个技术问题。
技术问题一定会表达为某种交易费用特别高，导致高维学堂，这种单个老师独立应市，学员均摊学费的模式在更早的时候不成立。但现在，传统商学院反而经济效率更低。
商学院成立的时候没有互联网，信息传播主要靠报纸、报刊、杂志。
那时有规模效率的是传统行业，比如可口可乐，它可以进行大规模地采集信息传播，每卖一瓶可乐里面的单位成本会很小。
但商学院的学生就这么多，没有规模，整体的经济成本会很高。所以传统商学院在技术不具备的情况下，信息传播渠道非常窄。
如果跟更有经济效率或者规模效率的其它品牌做竞争，就要以捆绑的形式去做，才能将成本摊薄。只有降低说服客户的成本，这个商业模式才有可能成功。
移动互联网出现之后，自媒体开始兴起，信息分发变得分散，营销成本和获客成本大幅拉低，单独一个课程供应市场开始变得可行。
这就涉及到交易费用的替代，捆绑几个老师做成MBA课，每个老师的收益面对的是人事考评，人事的考评永远没有市场选择那么精准。
老师独立供应市场的时候都是消费者投票，这时老师自愿投入的知识质量就会得到市场的量度，量度成本降低，就不会出现逆淘汰的情况。
以前的模式量度成本较高，是追求降低获客成本的代价。
现在调整了之后，获客成本降低伴随技术大幅降低后，量度成本就开始凸显出来成为商业模式选择的控制点，这也成为传统商学院商业模式落后的原因。
因为交易费用发生了逆转，不跟着变是不行的。
表面看收费可以很高，因为有历届优秀学友的社交价值。但人事的逆淘汰不可避免。（这里可以参考《商学院自己的商业模式为何如此落后？》）
混沌研习社和高维学堂有什么区别？
混沌研习社的课程很大，学员在线下跟老师的互动对于学院来说是一种收益，但300人跟老师互动就很微弱了。
定价是量度每个学员得到的价值，随着人数的增加，每个学员的价格应该随着价值的递减而递减。
高维学堂，在发展独立课程计价的基础上，在定价技术上想办法。
通过设定总价，伴随报名集单人数的增减，平摊学费，使得每增加一人，每个人在边际上所增加的互动的代价，都得到费用降低的补偿，从而使得整盘生意的商业模式偏离经济效率最优点最小。
商业模式的竞争是系统效率的竞争，谁的系统效率最高、量度最准确，浪费越少，最后的竞争优势最强。
至于谁会竞争胜出，通过这样的分析就大概能够判断。
其次，在技术相同的情况下，资源投入和利益分配要在边际上拉平。
一盘生意要处理各方面的交易费用，定位理论是处理信息费用，处理跟顾客沟通方面的费用。
信息费用包括两个内容：找寻顾客的成本；找寻到顾客之后说服顾客的成本。
站在整盘生意的立场上，除了处理信息费用层面，还要处理利益相关方之间的产权监管成本、量度作价成本等等。
二、“质量价循环”详述
曾经的晋商是非常辉煌的，后来晋商衰落了。
衰落的时候，我们的第一反应是晋商的子孙都变笨了吗？还是说影响晋商整个崛起的环境发生了变化？
晋商的崛起依赖于当时北部的行军路线，那时为了抗击北部外敌而开辟的通道长期下来就形成了太行八径，成为了通商的必经之路，这在当时的整个物流运输上有先天优势。
随着航海技术的变化、物流成本的转移，晋商开始衰落。因为走太行八径走的成本太贵。
这时我们发现，当局限发生转变的时候，如果模式不跟着变，整盘生意就会被淘汰。
所以在分析商业模式时，要先看局限，洞察竞争发生了什么样的转向。
就好比商学院的案例，随着技术的变化竞争发生了转向，商业模式要跟着调整。
这时要根据环境的变化调整合约结构，最终重塑整盘生意的竞争优势。
竞争优势会反映成未来现金流的增加，最终沉淀到品牌上，形成一个循环。
比如说，为什么便利店能够兴起，而办公室零售却发育不出来？
其中主要有两个交易费用发生了变化：
① 便利店面对的客流量很大。它不需要精准地去采集一个特定空间内消费者的精准数据。
如果在这个区间内要满足精准数据去供应他，信息成本是极高的。
② 办公室零售的物流调度费用高。
储存少了会有人去跑，储存多了会吃掉很多的成本。这两个交易费用打不下来，这盘生意是不成立的。
所以在创业的时候，要去预判哪些交易费用比较高，能不能想出办法把它降低下来。有没有什么大数据公司有很多精准的数据给到我们，频繁的物流有什么办法解决？可以和便利店合作，让他们成为我们的仓库？
如果要构建商业模式的竞争优势，一定有多因素在发挥作用，能不能把它们变成因果关系？
比如，大家一般都认为，多一个品项就多一个收入。于是我们看到了很多品牌做品牌延伸。
其实，任何一个品项的选择，是收入，也是成本，有可能是影响你未来做大的。
原因有两个：首先，认知不聚焦，就是认知效率降低。其次，增加一个品项很有可能在供应链上需要独特的配置，这个情况下就会影响未来做大。
抛开认知效率层面，在经营效率上，连锁扩展时，人才一定会成为瓶颈，会导致在有些品项上没有稳定的预期。
我们要做品牌，首先就是在产品层面上做到一致且稳定的预期，这样信息费用也会很低。
不能一味的强调认知大于事实，还要知道，事实也在支撑着认知。
所以面对一个选择的时候，它既是收入，但也有可能是影响生意做大的成本。
1.质量
那么，在选生意的时候，怎么做差异化的竞争呢？
大家可以看一下我的“核心四要素”，这在分析核心商业模式时是一个常规的工具。
① 判断有没有挡住我把生意做大的一些局限和元素。
② 这盘生意本身有没有能够拉开竞争差异的元素，一旦进入之后，把握住哪几个关键点可以把竞争壁垒和竞争门槛提高，拉开差距。
③ 任何的一盘商业要运转下去，要对合约进行优化和调整。一般要在差异化的方向上想点办法，提高质量价值，相当于润滑剂，去调整各个环节。
④ 竞争优势判别，这会在“价量质”的良性循环的环节详细展开。
举个例子，海底捞做得很大，后来巴奴的毛肚火锅也崛起了。为什么毛肚火锅可以出来？
第一，聚焦。
聚焦，除了认知上的好处，也可以聚焦在其它的产品和菜品上。
第二，招牌产品的打造。
招牌产品是形成品牌必经的一环，品牌如果连一个招牌品项都没有，这个品牌估计也不大。
海底捞聚焦的是服务，服务完全靠合约驱动，因为服务没有具体的产品形态。
员工要投入额外的成本，也就是他的时间去思考，怎样能够做得让顾客感觉更满意。这些对员工来说其实都是一些代价，一定要在收益上能够均衡。
当员工思考了很多但得不到对应收益的时候，他就会懒得去思考。
海底捞的服务环节基本上没法超越，但是菜品上，海底捞整个供应链里食材成本占比大概在38-40左右，也是处于整个供应链上原材料最好的采购区间，这时在菜品上也无法大范围胜出。
那么，巴奴火锅怎么突围呢？靠毛肚。
我们重点来剖析一下。
我们聚焦之后肯定面临着通过营销手法去上量的问题，上量之后一定要考虑拉开竞争差距，不能永远只停留在营销层面上的竞争优势，因为营销永远都是花钱的。
怎么拉开竞争差距？在汤底和用户习惯上面：第一，汤底的竞争已经白热化了。第二，用户习惯涮羊肉或者毛肚的习惯很固定，简单涮两下就拿出来。
如果毛肚的厚度不均，采用的部位不一样，涮着涮着有些熟了，有些没熟，或者要拿起来看熟了没有，这就导致顾客对这一主打菜品的稳定性预期极差，最终都在顾客体验上拉开差距。
早期聚焦时，针对这一关键点有两种处理方法，将好的毛肚和不好的毛肚搭配购买；或者，用更高的价格，供应商才愿意把最好的部位的肉单独给你。
一盘生意的起点就从这里开始。
① 股东资本的投入不仅仅是店面，还是在关键的竞争差异化的方向上。
② 通过严选毛肚的质量，采购时要求供应商特别分组，提供最佳部位。
你如果想对供应商有特殊的议价能力，就需要稳定且大量地下单。
当生意没有形成正循环时，就是靠股东的资本做支撑。因为我看见了未来，我敢下注，我的员工没有看见未来的，所以他跟着我干，但是干着干着他也看到了未来。
③ 作为整个商业管理时，就要在各个地方看到，我们为顾客创造的价值会不会在各个利益相关方之间消散掉，消散掉就需要纳入我的监管成本，也就是监管费用。
经营一盘生意的交易费用在不断变化，采购经理对产品供应质量的严选程度会逐渐拉低，稳定性会出问题，最终反映在顾客的预期上，顾客的预期波动大，就会对品牌造成伤害。
品牌伤害出现后，店里排队的现象就开始减少，量开始减少，采购优势也会丧失，就开始进入恶性循环。
所以在交易费用的监管方面，管理者要看几个关键点。
现场的垃圾筒能够反映出什么信息呢？大厨水平怎么样？当大厨水平都差不多时，菜品的稳定性问题，主要在供应链上。
再去看一下后厨，因为大厨不管采购，但是采购回来不好的东西会被扔掉。比如说鳝片的宽度以及厚度都会影响出品的质量。
这时下水沟或垃圾桶里，就能反映出很多成本变化的信息。
一般来说，一盘生意商业模式进入良性循环之前，任何交易费用都是在财务报表外形成的。
但是如果老板找不到管理的重点以及公司经营的重点，它会造成财务成本偏高，未来的现金流就会受到影响，最终反映出来估值各方面就会开始受影响。
找到差异化的方向，意味着不仅在管理认知端的认知效率，还要管理整盘生意的经济效率。
这时就要形成产销平衡，产销平衡的最终效果是资源围绕品牌形成一个聚而不散的状态。这就为供应链上一个台阶做准备，也为了长期价格的稳定及竞争优势做准备。
2.上量
这个环节可能是大家都经历过的，老板拍个脑袋定个价，要不低了，非常热销，但是感觉亏钱。
要不就是定价高了，货卖不动，只有打折或者以买赠的方式才能把这个货拉动。
这些都是由什么原因造成的呢？表面看是定价高了，但是从整盘生意的视角，站在顾客立场看整个供应链，还有其它更深层次的原因。
所以，不能只是看到价格层的问题，更需要看到背后是哪个关键点，要去调更关键的位置。
这是一个“价量质”的循环，最终都是为品牌做贡献。
“价量质”的循环都是在为品牌的溢价做准备，先前说到各方面的稳定，认知上预期的稳定到产品实际层面的稳定。
品牌的爬坡也伴随着价格的爬坡，它是同步进行的。
当我对产品的内在以及降低顾客认知上的信息费用各方面打下来之后，价格可以逐步攀升，因为认知打下来之后其实也是品牌逐渐升级的过程。
这里面有很多案例，比如汉堡王聚焦汉堡，但最终还是没有胜过麦当劳。为什么呢？它的分工环节有问题。
当它有很大的量的时候，可以有精细化的分工环节，收银归收银，配送归配送，生产归生产。当没有太大的量的时候，就要一个员工什么都做。
这个时候我们就可以从汉堡王分工的精细程度，看到量的差别。
要提供更高质量，供应链必须要精细化，这时养起来就很疲弱，在股市上也会反映出来，更多的分工环节意味着成本提高，股价就开始下跌。
所以，不同的量对应不同的工法。
拿整盘生意去看营销的目的，不能停留营销为了获得量的层面，获得量之后马上要有下个动作要做。
上量的目的是为了供应链上一个台阶，形成系统性的竞争优势，每个点上多出一点点溢价，最终都会沉淀在品牌上面，拉出很大的溢价。
这部分溢价是受竞争保护的，是额外的收益。
我们做分析的时候能不能进入一个行业时，看竞争空间和进入门槛时，主要看溢价部分。
3.定价
任何一个定价价格，首先反映跟我利益相关方各个资源要素有一个不低于机会成本的报酬。因为低于机会成本，他就去我的竞争对手那边了。
定价也不仅受到资源本身的约束，同时也受到商业系统的影响。
比如从最初级的产线，包括人力、营销上面投入的资源，要讲究一个搭配最均衡。如果没有达到搭配最均衡，边际递减，客观规律会出现得非常快。
因为在递减的情况下，稍微增加一点量，边际上每一单位产品投入成本会快速地拉升上去。
越精确量度的成本越低，经济效益越高。
举个例子，生产衬衣我可以把它简单分工为袖口、衣领各个环节，如果这个时候我对员工进行合伙人制，有三种合约可选：
第一，加工合约，做一件5毛钱、8毛钱，做一个袖口5毛钱，做两个袖口1块钱。
第二，项目制分红，这盘生意做下来你分20%。
第三，合伙制，这个项目做下来你也不分钱，站在公司层面分钱。
你们觉得哪个效率会最高？
实际情况是第一种。因为每个资源要素都讲精确量度，有精确量度时，根本没有必要用时间工资制去管理他。只需要监管质量就行了，定义出质量标准，他们会忙得飞起来。
对于量度的信息费用高的行业，比如知识型服务，我们没法变成件工的方式，算出在每次的知识含量是多少，这个时候我才会选择项目制。
如果项目制都无法量度他的贡献，那就是合伙制。
在咨询行业、投资行业，大部分都是开始从项目合伙人逐渐过渡到公司层面的合伙人。
随着能力的成长，他的贡献对应的范围更大，你就只能用更大范围的激励方式去对应他。
这就会衍生出很多的定价，定价是合约最重要的一环。
定价技术还包括二步定价。比如说会员制、剃须刀的商业模式也是一种盈利模式。
剃须刀其实是为了更精准地去量度客户资源使用的方式。
如果剃须刀直接采用很高的价格反而不合理，在能够精确量度的情况下，就没有必要绕道，不能为了追求商业模式的炫技而去绕道。
特别是本来可以直接达到目标，非得要绕道第三方，多一个利益相关方就多一道成本。
比方很多电台没法精准地对每个用户进行收费，在传统的技术条件下是通过绕道成广告来收费，是在局限下的选择。但现在，会员制逐渐在APP上面出现了。
局限变化之后，约束商业局限的交易费用是此消彼长的，其实合约的设立是为了一利换一利，舍小利换大利，因为都有交易份额的阻挡。
第一环是营销端。
营销端主要有两个交易费用比较高：一是找寻顾客的费用，不管是通过渠道还是通过媒介去触达、去转化都涉及到找寻费用，这个时候对于渠道的选择就成为决策上的关键点。
二是说服顾客。这里To B和To C有很大的区别。
因为ToB客户就那几个，比较好找，但是说服成本很高。
从顾客角度上来看，我知道你这个产品的质量怎么样，价格怎么样，有的时候我不好意思问价，有的时候过了很长时间才知道质量，这个时候都需要我们在营销端也要为这两个费用想出办法。
第二环是渠道。
渠道环节最主要的是监管成本的变化。
举个例子，美的空调和格力空调在早年的竞争中都出现过一些非常搞笑的事情，当时的县级代理发生了非常严重的串货现象。
串货会导致经销关系相互的碾压，变成了以邻为壑，这个时候最终伤害的是品牌。
为了解决这个问题，空调公司设立了省代理，把各个区县的经销商都合并到省代，省代就出现了一个独立产权。
但他的定位很尴尬，他赚取的是中间转卖的差价。
这个时候省代付出了监管职能，要有监管的收益，所以他为了自身的收益，要拖到你缺货的时候才给你派货，你给我送点好的好烟好酒我才给你发货。
本来这些好样好酒都是顾客的收益，结果转化成各个利益相关方沉淀出来的额外的小恩小惠，这对于整个品牌来说是很大的伤害。
现在能够清晰量度的地方都会用件工，因为你不做就没有收益。
但是实际层面上有很多环节并不能清晰的量度，我们追随德鲁克、去学OKR、去学360考评、甚至去学合伙人的制度各方面，这个时候我们发现因为量度不精确，就要在管理上面想出办法，这些都是合约的补充。
OKR是知识产权领域，这个时候知识产权更加模糊。
在更加模糊的情况下，我们要让员工有参与感，有产权归属感，因为大家对这个事情有了充分了解，看起来好像是大家一起做决策，其实还是老板做决策。
这种情况下也降低了沟通效率，提高了执行效率。
合伙人制，从项目合伙再到事业合伙，也是追求量度，当不同行业出现的时候，量度不精确的时候就应该调整。
但是到了公司合伙人的时候会出现一个现象，很有能力的人未来加入了怎么办？
这涉及到一个股权分担，新进来的人用股权增发的形式，做到两边经济效益上的拉平，同时合伙人变成民主决策。
有好处就有代价的对应，代价是什么呢？
民主决策会出现拉帮结派的现象，这个时候我们就会知道任何公司顶层决策都有一票否决权，要不就会有一些统一的行动协议来约束，把民主带来的不好的地方通过合约的形式释放出效益。
三、总结
简单回顾一下，第一层主要是讲差异化，选择哪个差异化点，每个差异化方向有多少局限环节挡住它做大。
品类也是一样的，如果有太多局限挡住这个品类做大，这个品类就是天生的弱势品，表现在经济层面也确实弱。
第一，来自外部竞争的约束，竞争导致价格不可能随便往上定。来自利益相关方的约束也导致价格不能往上降。
第二，受自身另外的约束，我自身资源配置方式的约束，下降特别快。
第二层是产销平衡，在找到一个差异化方向，并且预判出这个差异化方向中的局限之后，打开其中哪个局限能够开始上量。
在品牌溢价部分，我们通过不懈地努力创造了品牌溢价，溢价在中间怎么用，品牌出来了该怎么用。
这里简单梳理了几点，更多的溢价可以有更多的价格让给经销商，这样会有更多经销商排队竞争，这个时候就可以选择最优秀的经销商来合作。
当经销网络稳固了之后，才能在基础技术研发上去投入，经销网络不稳定的情况下，要去做基础研发，只能叫别人做一个实验室。
那么会导致监管费用的升高，升高的情况下对应的一些合约办法也做了。
形成品牌溢价之后，让各个利益相关方形成一个聚而不散的状态，这个状态形成之后，只需要找个会开车的人就行了，我只要把握好方向。
这就是我今天的分享，谢谢大家。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
主办方简介——
火种定位学会2016年成立，有11个分会，会长都是受益于定位理论的企业家，也是推广定位理论的义工。
学会以“推动定位理论成为中国商界常识”为使命，以每5年帮助50个会员品牌成为细分领域领导者为阶段性目标。学会以学习定位理论为核心，同时强调多元学科思维。每月组织多场线上、线下活动、私董会等，帮助会员用科学方法打造品牌！
HI，你好
我是笔记侠创始人兼CEO柯洲
我决定把我正在上的学费 68 万
学员总身价近千亿的
《高山大学科学商业课》
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