为什么雅虎落幕，谷歌更强？

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新商业进化论 第034篇

封图设计 & 责编 | 牟小姝

第  3789  篇深度好文：8162 字 | 15 分钟阅读

在高速发展的科技时代，我们崇拜英雄。

他们是微软的比尔·盖茨，是苹果的史蒂夫·乔布斯，是硅谷的拉里·佩奇，他们也可能是任何一个人。

他们是时代的颠覆者，他们改变了人类生活和工作方式。

他们是时代的创新者，对他们来说，比“被传统”更可怕的，是自我生长、自我创新能力的丧失。

然而，在互联网和互联网+的时代，他们面临同等程度的挑战和不确定性。作为创新者，他们同样会身陷创新者的窘境。

今天，我们将目光聚焦到他们身上，聚焦互联网和互联网+的时代下，创新者的矛盾与窘境。

一、如果不忙着求生，就在忙着求死

囚徒困境是博弈论中一个非常著名的例子。

两个囚徒被分别关押在不同的囚室，如果两人都不招供，那么警方便无从得到证据，只能无罪释放。

但是警方告知两个囚徒，先招供者可减刑，后者则罪加一等——在这样的情况下，囚徒们多会选择主动招供以换取减刑。因为招供者知道，自己的同伴很有可能比自己更先招供，进而导致自己受到伤害。

囚徒困境有意思的地方在于：两个囚徒都不是傻子，他们所做出的判断似乎是理性的，但是恰恰是这个理性判断，反而没有保证其利益的最大化（即二人均无罪出狱）。在他们看来，抢得先机背叛对方，才是利益最大化的体现。

为什么提到囚徒困境？它和创新有着什么样的关系？

在商业环境下，每一个企业都像是“囚徒”，都在参与博弈。尤其在互联网化的竞争环境下，每个玩家都将快速进入“囚徒困境”。

因为玩家众多，每个玩家都会觉得自己很辛苦，都不赚钱。所以，每一个玩家都试图进入或者开辟出一个新的市场，让自己在新的市场中，重构核心竞争力的同时，收获丰富的利润。

而能快速实现这一目的的有效途径，就是创新。每一个玩家都深知创新的价值和威力。

对于企业而言，创新能为企业创造更大的价值。

案例1：华为

“不创新才是华为最大的风险”，任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。 

回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。

华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。

最近，华为董事、战略研究院院长徐文伟在新品发布会上致辞并对外展示鲲鹏920芯片。他介绍，去年华为研发投入占公司收入的15％，相当于中国研发投入的4.5％—5％，产生的专利数是中国的10％。

截至去年，华为共有5405项专利，研发投入绝对值居全球前五位。

徐文伟说：“正因为研发的巨大投入，我们的产品才会技术领先，我们的很多技术才能远远领先这个行业。”

案例2：百年商业巨头3M

百年商业巨头3M的案例，不得不提。

1902年创建于美国明尼苏达州双湾市的3M，最初只是一家采矿公司，主要开采制造砂纸和砂轮的金刚砂。可惜生意冷清。

经过12年的努力，3M 推出了独家产品Three-M-ite砂纸，并在不久后推出一系列颠覆性创新：防水砂纸（1921年）、遮蔽胶带（1925年）、思高透明胶带（1930年）。

这些创新奠定了3M的帝国基业，让它从此开始了辉煌的百年历程。

如今，3M已经发展成为拥有9万名员工，年收入高达320亿美元的一家庞大而多元化的材料科技公司。

3M的产品也在我们的日常生活中几乎无处不在。从风靡全球的报事贴（Post-It）到斯高胶带（Scotch tape），从百洁布到净水设备，从汽车膜到保温杯。

不仅如此，由于3M主要服务于商业用户，还有相当数量的技术和产品都隐藏在其他公司的产品中，比如我们手中智能手机和平板电脑屏幕使用的增亮膜等。

今天的3M，掌握了47种核心技术，同时拥有7万多种产品，覆盖工业、交通、医疗、电讯、建筑、能源、办公用品和个人消费领域。

依托强大的创新能力，3M百多年来共开发出6万种创新产品，平均每两天3个，不但远超同类企业，也遥遥领先于绝大多数光鲜亮丽的高科技企业。

作为一个传统加工制造型企业，在创新能力上，3M仅次于苹果和谷歌，全球排名第三。

放眼大环境，技术创新已经成为越来越多企业的选择。

2007年，全球市值最高的十大公司分别是：埃克森美孚、通用电气、微软、中国工商银行、花旗集团、AT&T、荷兰皇家壳牌、美国银行、中石油和中国移动。

2017年，全球市值最高的十大公司分别是：苹果、谷歌、微软、脸书、亚马逊、伯克希尔-哈撒韦、腾讯、美国强生、埃克森美孚和阿里巴巴。

2019年，全球市值最高的十大公司分别是：微软、苹果、亚马逊、谷歌、脸书、伯克希尔-哈撒韦、阿里巴巴、腾讯、强生、JP摩根。

这十几年间，全球市值榜单十大公司的变化，验证了科技创新对于企业发展的重要驱动作用。

它们运用了现代信息科技改变商业游戏规则，成长为商业巨人；它们直接或间接创造了很多科技成就，影响和改变着我们的生活。

这就是创新不可忽视的威力。

二、在科技主导的时代，

谁都难逃创新者的窘境

“创新者的窘境”是管理学家克莱顿·克里斯坦森在其同名著作《创新者的窘境》中提出的概念。

何为“创新者窘境”？

克莱顿·克里斯坦森认为，领先企业倾向于在高利润率的产品上追求精益求精的创新，不知踩刹车；而对于新技术，态度保守、投入谨慎。

就在精益求精的创新过程中，性价比高的类似产品会追赶上来，新产品市场也会错失竞争优势，于是在遭遇市场变化或技术变革之时走向衰退。

雅虎，就是在创新的窘境里宣告彻底没落。

雅虎是做门户网站起家的，其核心业务的商业模式十分简单，就是通过为用户提供免费的互联网信息来汇聚庞大的流量，然后再凭借这个流量来吸引广告。

但是，当用户更偏爱使用个性化、精准化的搜索引擎获取信息的时候，雅虎依旧选择砍掉很多边缘业务，死保传统门户网站业务。正是这种战略上的失误，导致了雅虎后来的失败。

雅虎的落幕，诠释了克莱顿·克里斯坦森的理论：

真正可能颠覆市场的创新，会首先从边缘业务中出现。在这种创新刚出现时，相比传统的业务它们并没有优势，因此那些成功的大企业通常没有动力放弃原有业务，而将更多资源投入到边缘业务中去。当这些新业务的经济价值真正展现时，整个市场已发生根本性改变，原先的大企业就失去了机会。

在《创新者的窘境》里，克莱顿·克里斯坦森也写了一个很经典的案例：

上世纪70年代，硬盘制造业排名第1的S公司，主打产品为8寸硬盘，产品利润率高，也不愁销路，下游客户都是数一数二的业界巨头。在充沛资源的保障下，公司科研能力强，也愿意投资于创新。

这个时候，市场营销主管和工程部门主管，分别提交了两种截然不同的新产品提案。营销主管提议开发一种容量更大、速度更快的8寸硬盘，他的理由是现有的大客户喜欢更大容量的8寸硬盘，新产品可以用技术优势侵蚀竞争对手的份额，而且利润率高达40%。

工程部主管提议推出一种新产品，5寸硬盘，体积更小，但是存储量较小、速度较慢、总体价格较低，用户定位也不明确，销量、盈利前景均不明确，利润率最多25%。

于是，公司展开市场调研，像DEC这样的大客户给出了自己的反馈，他们对硬盘体积缩小，硬盘单价降低并不感兴趣，他们要求的是更快的速度、更大的容量、更好的性价比。同时，根据公司内部新产品开发流程中对利润率的规定，5寸硬盘25%的利润率也不能满足研发新项目的门槛。

结局呢？进入80年代后，硬盘业已经进入5寸时代，8寸产品无影无踪，S公司这个字号也消失了。

事实上，在这个前所未有的科技主导的时代，任何一个成熟／领先的科技企业，在市场变化或技术变革面前，都难逃创新者的窘境。

只是，我们很难去预想它们最终的结果。

从谷歌取得的成就来看，它绝对是一家具有创新性的公司。而持续的创新能力，也一直是谷歌的竞争利器。

2019年，波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group) 发布了第13份年度报告，对全球最具创新力的公司进行了评选。

报告称：Alphabet / 谷歌现在是全球最具创新精神的公司，取代苹果公司13年来的第一名的位置。中国企业仅阿里巴巴和华为上榜，阿里巴巴排名第23，华为排名第48。

在2012年，谷歌联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）在谷歌I/O开发者大会上展示了谷歌眼镜的原型产品。

谷歌眼镜发布会当天的情形是这样的：

在谢尔盖·布林的身后，一块大屏幕直播着布林和飞机上两名谷歌工程师的实时聊天。突然，其中一名工程师背着降落伞跳出飞机，降落在发布会场馆的屋顶上。通过他佩戴的谷歌眼镜，大屏幕完整直播了整个跳伞过程。

可以说，当时人们对谷歌眼镜是寄予厚望的。

《时代》杂志将谷歌眼镜评为2012年最佳创新之一。O'Reilly Media创始人兼CEO蒂姆·奥莱利（Tim O'Reilly）在Twitter上表示：“我怀疑，谷歌眼镜可能会是超越iPhone的技术里程碑。”

但是，2013年年谷歌眼镜开始销售后，市场的风向开始转变。

因为，除了谷歌计划好的噱头之外，这款新产品几乎没有任何使用场景，更不要说生态系统，糟糕的公关也带来了更大的压力。媒体的报道中充满了不屑。

到2014年11月，16家谷歌眼镜应用开发商中的9家停止了谷歌眼镜项目。谷歌眼镜的联合发明者帕尔维兹从谷歌离职，加入了亚马逊，而团队的其他重要成员也纷纷离开。

媒体开始宣告谷歌眼镜的死亡。

不过谷歌倒是没有放弃这个项目。在2017年，谷歌推出了企业版谷歌眼镜，只是不再面向消费者。

还有另一款产品Google+，在当时被认为是可能与Facebook和LinkedIn竞争的社交网络。在软件故障导致谷歌暴露了数十万Google+用户的个人资料数据后，谷歌决定关闭这项服务。

作为一个科技巨头，谷歌的每一次创新，也并不是完全被市场和消费者认可。据美国的主流网络媒体报道，谷歌成立至今，至少有18种产品被谷歌放弃。

虽然市场在一些产品上对谷歌表示失望。但是，谷歌至今仍然在创新的路上行进。

谷歌首席执行官拉里•佩奇曾说过，如果你的眼光够远大，那就很难全盘皆输。

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对于科技企业而言，失败中往往会隐藏着珍宝。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为下一次出征做准备。

在名为《乌合之众》的书中，有这样一段话：公众是现实而且善变的。当你能为他们带来价值，你就是英雄；而当你的价值不复存在，或对他们的价值有害，英雄也会被他们遗弃，甚至亲手送上断头台。

以怎样的方式创新，以怎样的方式获取价值，以怎样的方式承担社会责任，这将是每一个互联网从业者都必须深思的问题。

三、“互联网+”时代，我们要怎么做？

1.要接受并克服创新的不确定性

“互联网+”时代，最需要的秉赋是接受创新的不确定性。

马化腾说，创新往往意味着巨大的不确定性，但不创造各种可能性就难以获得真正的创新。

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对于创新的不确定性，乔布斯曾提到，消费者其实不知道自己到底需要什么，你要做的就是直到你把产品送到他们手上。

在创新完成之前，谁也不知道理论或产品的最终形态是什么样。

西方经济管理学界有一个非常著名的定律——达维多定律。

其观点认为，任何公司都必须自我更新产品。只有不断创造新产品，及时淘汰老产品，使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利。要做到这一点，其前提是要在技术上永远领先。

美国的太阳微系统公司是一家不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。它以企业的运作速度为核心成功地确立了自己的整个竞争战略。

自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。

在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。

公司在年度报告中公开向自己的员工及竞争对手提出了这个挑战。太阳微系统公司时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱竞争对手的阵脚。

他们的理论是：与其让别人迫使你的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。

美国的太阳微系统公司以快速迭代的方式应对市场的不确定性。最根本的原因是，它们深知，不确定性是常态。

创新是人类社会发展的基本逻辑，也是人类发展的基本逻辑。

创新是随机和偶然的，中国有句话叫“以不变应万变”，创新无疑是应对不确定性的“万能钥匙”。

唯有通过创新，我们才能尽可能了解、认知、适应、改变这个不确定性的世界，尽可能地在进化中生存。

2.要关注商业模式的创新

管理大师德鲁克对互联网的影响力有过十分肯定的判断：“互联网消除了距离。”

美国东北大学教授，网络科学研究中心主任巴拉巴西在《复杂》一书中说：

“网络思维将渗透到人类活动和人类思想的一切领域，网络思维意味着关注的不是事物本身，而是事物之间的关系。”

彼得·蒂尔在《从0到1》里告诫人们商业世界的每一刻都不会重演。下一个比尔·盖茨不会再开发操作系统，下一个马克·扎克伯格也不会去创建社交网络。

纵观中国互联网，创新大多数是商业模式的创新，百度、腾讯、阿里巴巴、美团等等这些公司，最早都是源自于商业模式的创新。百度连接人与信息，腾讯连接人与人，阿里巴巴连接人与商品。

商业模式的创新区别于传统的商业模式，传统的商业模式概念的核心是价值创造，是指企业价值创造的基本逻辑，比如说原始的生产、买卖。

通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。

2003年苹果公司将IPod推向市场。iPod是一个外形更酷的数字音乐播放器，而在推出这个产品的同时，苹果公司也在这个产品中夹杂着一个成功的商业模式——音乐商店（iTunes Store）。

当时，苹果的市场价值约为10亿美元。在3年内，iPod/iTunes每年挣得100亿美元，占到了苹果公司营业收入的一半，而且使得苹果的市场价值达到了1500亿美元。

在“互联网+”时代，四种商业模式的创新将受到广泛关注：

第一种商业模式的创新是，依赖于企业商业模式的破坏性创造。

对于一些企业来说，发明一件新产品是不够的，你必须向用户提供一个一揽子规划。

不过，只有恰当的商业模式才可以做到这一点。

第二种商业模式的创新是，瞄准被排除在市场之外的潜在顾客群体的创新。

此类商业模式的创新，底层逻辑都是数据驱动。

在国内，瓜子通过C2C模式切入二手车行业，通过缩短交易链条创造价值。

瓜子所有的底层逻辑，就是能够在自己的生意中拿到更多的数据，因此能够跳开传统的经营方式，获得比对手更领先的发展，从而能够去改变整个行业。

此外，瑞幸咖啡、盒马鲜生，它们的整个商业模式的底层逻辑，都是通过数据来驱动的。

当然不是单纯靠数据，数据只是提供原料，在数据的基础上，是智能硬件+算法+数据，最后形成底层的大脑。

第三种商业模式创新是，关注还不存在的领域，或是执着于将某一件产品无穷尽的精炼的领域。

联邦快递就是一个很好的专注于顾客需要的事情——将一个包裹从一个地方运到另一个地方——的例子。

在联邦快递出现之前，也有方法连夜托运东西，但是这些方法都比较笨拙、昂贵和不可靠。

联邦快递不仅仅专注于价格和市场，而且它还设计出了一套连夜托运东西的最安全的系统。

尽管与美国邮政总局的快递服务相比，联邦快递要贵的多，但联邦快递能马到成功，是因为它回应了一个未满足的需求，并且夹杂了商业模式确保成功。

第四种商业模式的创新是，找到一个低价值的破坏型增长点，以便威胁那些在经济不景气中复苏过来的企业。

在电动工具的专业市场中，喜得力（Hilti）曾经以它的顶级产品而成为市场领导者。

但是外国拥有低成本结构的制造企业开始侵害喜得力（Hilti）的核心生意，主要通过提供可以胜任的工具（质量没有喜得力好），但价格要相对低的多。

这情形迫使喜得力重新定义自身并创造出了一个新的商业模式。

在这个商业模式中，喜得力的顾客仅需要支付一个月的费用，就可以租借他工作所需的任何高端电动工具。

未来，围绕着商业模式进行创新的企业将越来越多。

我国本土的案例就有很多，盒马鲜生就是一个很好的案例。

盒马鲜生综合了很多商业打法，又借助阿里的物流、信息、会员、支付等优势，是一个混合模式。

它用传统线下据点密集布点，实现三公里半径以内的布局。在此之前，生鲜电商通常是隔天送货，盒马30分钟送货上门对追求快节奏的消费者来说是一个很大的诱惑。

盒马在商业模式上的创新，也让它成为了新零售典型。

深入企业发展过程来看，创新是一个连续变量，它不是非黑即白的，而是有很多的灰度。

在百分之百的模仿到百分之百的原创之间，我们其实可以看到过程中存在有大量不同形态的创新，而且同一企业身上有可能会出现完全不同类型的创新形态。

中欧国际工商学院龚焱教授曾提到，中国企业在改革开放之后的发展脉络，可以总结出中国创新路径的三个不同版本：

创新1.0版：移植创新

在改革开放之后早期发展起来的巨头，基本上都是1.0版，通俗说就是山寨，但山寨这个词甚至被收录进了英文词典：shanzhai。

虽然山寨很饱受垢病，但它有自身的特点，是一种低成本，且经历过市场验证的创新。

中国有巨大的市场规模，中国团队独有24小时×7天的迭代能力。

当我们拿到idea和商业模式，再叠加这两个特点，会发现很多企业很快会超过原创，移植创新能造就伟大的企业。

华为基本上就是如此，开始于移植创新，但很快走出了移植创新。

创新2.0版：整合创新

整合创新就是把不同行业、不同地区、不同时代的元素，有机地结合在一起，最后形成一个新的创新概念。

我们现在所说的互联网+、区块链+，还有人工智能+，都是这个范畴。

越来越多企业走出移植创新之后，开始在不断进行新的整合，最后形成一个新的品类。

瑞幸咖啡是非常有争议的一家企业。他们计划在2020年底店要开到一万家，现在是2千家，今年年底要开到5千家。这个速度大家觉得不可思议。

但另一个角度来看，虽然富有争议，但瑞幸是典型的数据驱动的企业。其实瑞幸很多底层的逻辑，跟瓜子还是有相通的地方的。

当然这是两个完全不同的领域，团队的基因也不一样，但对线上和线下融合这个方向，其实有很多相通的地方。

创新3.0版：跃变创新

其特点是基于中国本地独特的场景，对已经存在的业态和行业进行重新定义。其中一个关键词就是重新定义。

对于创新者来说，商业模式上的创新能赋予企业无限的市场潜力。

有人说，创新等于找死，不创新等于等死。

在这个时代，最大的创新障碍很可能是来自于对未来的茫然以及一种迅速成功的心态，这时候，全力以赴已经成为一种能力。

Netflix CEO里德·哈斯廷斯说：“我们太沉迷于一种想法：不要成为下一个柯达或者美国在线，不要成为一家死守本业，而错过大趋势的公司。我们当时说，如果别人对此存有偏见，我们反而必须更加进取，我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。”

没错，你必须创新；没错，你一定会遭遇创新者的窘境。也许，你一点儿也不想做时代的英雄，可是，我知道你不想平庸。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

参考资料：

瓜子二手车的秘密，就藏在这2个关键点中

HI，你好

我是笔记侠CEO柯洲

面对市场的不确定性

创新无疑是一把“万能钥匙”

查理·芒格说：

“理解世界的钥匙，不在商业领域

而在科学等基础学科。”

为了帮助你更好的创新

我决定把我正在上的学费 68 万

学员总身价近千亿的

《高山大学科学商业课》

精选部分视频、文字

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▲在高山大学线下游学时拍的照片

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