逆势发展的秘密，藏在这个洞察里
《新商业进化》专栏·第082篇
文 | 浮光掠影
第 4811 篇深度好文：4900 字 | 15 分钟阅读
疫情，似剪刀。裁出了两个世界。
在一个世界里，这次波及全球、百年不遇的新冠肺炎疫情，让众多商家遭到重创，虽纷纷行动，但折戟受挫。
在另外一个世界里，即使身处受灾最严重的行业，也有一些企业依然能够屹立不倒，甚至逆势上扬。
两个世界，追及原因，那些站起来的企业，除了与需求侧紧密相关，从供给侧来看，一方面得益于过硬的产品质量和影响力，另一方面则是他们无时不刻的危机意识，把握需求，迎接新风口。
都说大国崛起必然伴随品牌崛起，站起来的品牌，会带来什么样的启示呢？
在“云上2020年中国品牌日”举办之际，中国经济导报、中国发展网联合君智战略咨询发布了《疫情后中国企业最新思维调查——2020中国企业品牌发展调研报告》一窥究竟。
中国企业究竟对品牌认知几何，在品牌打造中所面临的困惑是什么，想在品牌上突围需要做哪些努力和改变，以及在品牌突围的背后最需要获得的帮助是什么？
在这份有关中国品牌的最新调研报告中，有着详细呈现与深刻解读。在此，感谢中国经济导报和君智战略咨询的调研和分析。
一、复工复产不等于复需求，
原本没有的还是没有
经济学家任泽平团队的研究数据显示，仅春节7天，全国电影票房损失70亿元，餐饮零售损失5000亿元，旅游市场损失5000亿元，三者总额超1万亿元，占2019年一季度GDP21.8万亿元的4.6%。
面对短期内需求量的急剧萎缩，企业普遍采用各类方式进行纾困。其中，有45.63%的样本选择“维稳老客户”，另有43.44%的样本选择“缩减经营成本”。
这都表明，面对外部冲击，企业最本能的举措是先保住“存量”，并通过开源节流确保现金流不断，以便尽快使公司的运营步入正轨。
但正如近期君智专家所提的观点——“复工复产不等于复需求”，原本的业务短板也不会因为经济复苏而有所改善。
需求分为隐性需求和显性需求。疫情更多地是造成了显性需求的萎缩，而在疫情期间仍葆长青的企业，恰是洞察并解决了潜藏在“冰山下”的隐性需求。
随着全国大多数地区复工，消费者普遍担心乘坐公共交通容易因人流密集而致感染，于是就有许多人将私人化交通工具作为出行首选。
处于中国电动两轮车市场领先地位的雅迪，为此启动了安心出行活动，加强新国标电自产品研发，凸显电动两轮车绿色安全价值，致力于撬动原本没有购买计划的主流人群，从而积极抓住出行需求的变化，进入主流。为全球电动车消费者创造“更高端”的绿色生活方式。
这也再次证明了现代管理学之父德鲁克的理念：创造顾客是企业的基本职能，发现隐性需求，并与自身价值连接的过程就是创造顾客的过程。
经营者只有时刻复盘自己的产品或服务能够给顾客带来的、且顾客认同的独特价值，才能在变化无常的时代，持续夺得显性需求、激发隐性需求、创造新需求，继而拥有更多忠实的新老用户。
二、“等靠要”只会沦为“僵尸企业”，
主动求变才能永葆一线生机
针对今年公司业务的调整方向，41.25%的受访者表示将“维持原计划”，只有21.25%的受访者打算“换赛道开辟新业务”。
显而易见，前者保守的战略着实面临巨大风险：
疫情过后整个外部环境、行业竞争格局、消费者需求状况几乎都会发生翻天覆地的变化，而这些企业却依然选择视而不见，自然而然就会陷入“刻舟求剑”式的复工复产陷阱。
但与此同时，疫情推动消费者从线下大规模向线上迁移，这种聚集方式的变化，创造了数字经济史无前例的新机遇。信奉“危中有机”的企业则发掘出了这些变化中的新需求。
“顺势而为”的积木品牌布鲁可，在疫情爆发、线下顾客数量极速下滑、玩具零售遭遇重创之时，不走同行“休养生息”的寻常路，而是果断制定出一系列创新数字化策略，让线上赋能渠道，保证终端动销，所采取的举措涵盖指导传统经销商转型线上直播卖货，推出同城购小程序，以及推动导购培训线上化，竭尽一切洪荒之力迎接终端市场的全面复苏。
凭借创新数字化运营，2020年3月，布鲁可积木电商业务同比增长1060%，由此，布鲁可核心市场顾客认知度显著提升，越来越多的顾客认可布鲁可为1-6岁儿童积木专家。
不仅如此，在此次疫情期间，和诸多深具企业责任的知名品牌一样，2020年2月，布鲁可发起“直送1亿积木，呵护白衣天使孩子”的公益捐赠活动，成为首个关爱医护人员子女的知名品牌。
这一爱心之举，也进一步让布鲁可品牌更加深入人心。借助线上业务得如火如荼，2020年3月该品牌实现全渠道增长270%，一季度全渠道增长110%的业界奇迹。
然而，在作为全球第二大玩具消费市场的中国，能从一家独大的乐高手里，抢下一杯羹，还源自布鲁可对品牌的深刻洞察和理解。
在国内玩具市场中，积木位列玩具第一大品类，积木巨头乐高，旗下产品早已覆盖全年龄层用户，这也让同领域中的众多国产品牌往往采用低价跟进策略，追求薄利多销。
但熟悉乐高产品的消费者都知道，乐高以小颗粒积木为主，低龄儿童拼搭难度很大。而布鲁可积木在品牌调研的过程中发现，76%的消费群体集中于学龄前儿童。为此，布鲁可积极利用自身擅长为低龄儿童设计积木的优势与国际巨头打起了侧翼战。
在市场危与机面前，一守一进，着实有天壤之别。
以致，“被动等待”的企业当务之急的举动就是“寻求政策支持”，这些企业在此次受访样本中一度占到29.06%。其中一些公司甚至产生了“等靠要”的思想，意欲通过“捞浮财”作为盈利模式和本年度的利润来源。
创造顾客应成为企业的基本职能。解铃还须系铃人，在市场上出现的问题还需企业自行解决，也只有具备了自己的不可替代性才会赢得用户的永久跟随。
三、品牌才是
连接企业供给端与顾客需求端的桥梁
在此次调查中，面对“当前品牌竞争所面临的压力”一项，有62.19%的受访者选择了“同行竞争过于激烈”，36.56% 的受访者选择了“新客获客成本越来越高”，另有25.63%的受访者选择了“无品牌产品的低价侵蚀”。
此调查结果表明：市场竞争逐步加剧，企业面临获取新客户难和老客户流失两大问题，在这种情况下，价格战就无可避免。
改革开放42年，伴随中国经济的崛起，让世界爱上中国造的声浪不绝于耳，国民文化自豪感空前高涨，国货潮也随之翻涌而来。
然而时至今日，消费者选择中国品牌的最大原因依旧是“价格优势”，这也间接印证了“打造高端中国品牌”仍然是国产品宣路上所面临的最大障碍。
在君智多年的战略咨询中，发现相当多的中国品牌在“高端”的理解上存在很大误区。
很多企业认为品牌高端就等同于产品价格高，然而，真正的高端是因为品牌在消费者的认知层面对应上了消费者的隐性需求，从而实现了品牌的溢价能力。
正是因为认知的缺失，这就使得在面对国际竞争时，中国企业很难获得欧美大牌所享有的主导权与定价权，只能靠低价杀出一条血路。
以中国青梅垂直品类中唯一一个10亿级专家品牌溜溜梅为例，作为青梅零食的领军企业，在华东、华南、西南这三大全国青梅种植产业带上布局了种植基地和加工基地，掌握了中国最好的青梅原料。
在时刻保有品相的基础上，溜溜梅很了解自己的消费者构成和他们的购物喜好，因此在疫情发生后的直播卖货潮中，溜溜梅作为专家品牌，没有走众多零食品牌所仰仗的低价促销路线，反之，它以传递青梅文化为己任，因口感和包装，不断刷新线上销售业绩。
在2020年4月的一场直播中，更是创造了单场销售破1000万的纪录，成为零食类直播销量第一品牌以及各大主播与顾客选择梅子零食的首选品牌，最终实现了销售利润和品牌传播的双丰收。
在此次问卷调查中，面对打造中国品牌还需要哪些支持的选项时，有68.13%的受访者选择了“企业的质量管控及品牌重视”这一选项。
但品牌究竟有多重要呢？
消费者往往依据品牌做出购买产品或服务的选择，甚至直接忽略掉该品牌所属的企业。
这就好比，有相当多的女性看见GUCCI（古驰）皮包就两眼放光，但很多人对其所属的开云集团却一无所知。
品牌实则意味着一家企业的格局视野和底层逻辑，其背后所依托的体系和架构直接反应了一家公司的抗风险能力。
中国品牌真正的崛起还需唤醒和调动自身力量，通过将运营创新升级到战略创新，才能实现内生式增长。
好品牌想要能打，还得依靠战略竞争。
这一观点，在中国企业中显然还稍显陌生。
在此次对“品牌理解”的问卷调查中，只有10.31%的受访者认同“品牌是企业战略的一种外在体现”。
也正是因为对品牌内涵的不明，在选择最佳传播方式时，受访者的指向才相对晦暗。当前，媒体碎片化又愈演愈烈，致使各种宣传路径层出不穷，最终使得企业在面对众多选择时更加云里雾里，也顺势使得“广撒网”或“先试错”的“撒胡椒粉”现象屡见不鲜。
只有认清了自身优势，才能打造强势品牌，获得顾客的优先选择权，在激烈的竞争中立于不败之地。
四、中国企业要
从“资源意识”向“知识支援意识”转变
当然，将品牌价值真正植入消费者的认知绝非易事，这显然需要企业经营者有过硬的产品理念以及适应时代发展的新玩法。
“新知”，即所谓的“默会知识”，往往“模棱两可”且不可复制，也正因此，很大程度上，企业很难通过内部资源或自身实践加以获取。
但通过此次问卷调查也能发现，虽然有66.88%的受访对象已经深刻认识到“企业的质量管控及品牌重视”的重要性，但只有5.94%的企业会“寻求第三方专业机构的指导”，通过外部机构或个人获取新思维、新知识、新方法的支援意识还有待进一步提高与加强。
正如有相当多的中国品牌在“高端”的理解上存在很大误区。
很多企业认为品牌高端就等同于产品价格高，其实不然。
所谓高端，实则就是人无我有，人有我优，通过差异化错位竞争获得更多产品溢价权。
就像用品牌牢牢焊接原本断裂的供给与需求的国货之光“飞鹤奶粉”。
飞鹤始建于1962年，从丹顶鹤的故乡齐齐哈尔起步，是中国最早的奶粉企业之一。
从2008年国产奶粉遭遇集体重创，飞鹤凭借严格的产业链管控独善其身；到2015年外资奶粉逐渐占据主流，再到2019年中国飞鹤逆袭洋品牌成行业老大，历经十多年变革、振兴，飞鹤的逆袭离不开产品、团队、管理、文化等诸多因素，也与企业在面临危机时重塑战略息息相关。正所谓“以正合，以奇胜”。
一方面，飞鹤依托作为世界五大之一的黄金奶源带，始终保持产品的绝佳品质，鲜奶品质远超欧盟标准。在此基础上，打造新鲜乳粉标准体系：“2小时生态圈”——鲜奶2小时加工成奶粉。
另一方面，基于中外宝宝体质有差异的事实，秉承“一方水土养一方人”的理念，确定“更适合”战略。
以中国母乳为“最高标准”不断升级配方，携手哈佛BIDMC营养实验室，先后搭建起两国四地的科研平台，中国首家乳品工程院士工作站也落户飞鹤。逐步引领国产奶粉将“更适合”变为婴幼儿奶粉品类的真正诉求，让外资奶粉所秉承的“安全”重新成为奶粉的基本属性。
与此同时，飞鹤还高频次开展“妈妈的爱”消费者面对面研讨沟通会，通过专家讲座等的形式，不断给予消费者奶粉供应之外的关怀。
这一系列举措，都使得2017年后的飞鹤青云直上。根据招商证券出具的调研报告显示，2019年，飞鹤奶粉以13.3%的市场份额坐稳行业头把交椅。
如今，疫情驱缓，但为防止倒灌，口罩依然是国人居家出行的必备。国外疫情每况愈下以来，中国口罩单日最大产能已从2月初的2000万只提升为1.1亿只，占据全球市场半壁江山，而在如此大体量下却依旧没有一个能够匹敌“3M”、“霍尼韦尔”的中国口罩品牌。
不难想象，疫情结束后，国产口罩又会恢复旧常态。
这点在中国一家知名OEM（代工）企业身上则更为明显。
该企业是CK、HUGO BOSS等高端品牌的制造商，在掌握了大牌设计、布料以及生产工艺后，这家公司也生产出了相比大牌、质量有过之的产品，然而，当同等量级的产品贴上自家标签后，市场和目标消费者却选择充耳不闻。
在瞬息万变的市场上，若想以“不变应万变”，中国企业必须重整战略和思维模式，将创建品牌提升到企业核心、根本的战略高度，努力扭转中国品牌在消费者端选择的价值缺失，在精益求精中，相信终有一天定能实现中国产品向中国品牌的华丽转身。
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