华为战略,为何强?
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内容来源:2020年5月20日,在华营管理培训举办的华营直播间第四讲中,华为公司前财经管理部副总裁彭志军进行了题为《战略思维与中长期战略规划》的精彩分享。
嘉宾简介:彭志军,华为公司前财经管理部副总裁、华为公司前董事会战略规划委员会成员。
责任编辑 | 马畅
第 4911 篇深度好文:7284 字 | 15 分钟阅读
战略
笔记君邀您阅读前,先思考:
制定战略的2个基本条件是什么? 面对市场的变化,战略规划要把握什么宗旨?
今天我分享的主题是华为战略。分享内容分为以下4个部分:
众所周知,华为2018年的全球销售收入已超过8000亿人民币,并且在2B、2C传统运营商、手机等领域均获得了长足发展。
华为的发展分为几个阶段:1992年之前,基本上是创业初期;1992年-1994年,研发出了自己的产品;2000年后,开启全球化发展进程;2010年后,华为手机也取得成功。
总而言之,华为在过去33年的发展历程中,战略相当成功。
这个“战略”不是指华为引进的IBM战略管理方法论,而是指华为自己的战略,当然,同时它也是华为核心创始人任正非的战略。
一、好战略,要靠企业家自己干
假如一个企业家自身的战略能力是70分,我能帮他提升到90分,但是有一点各位必须清楚:
战略能力一定是企业家与生俱来的能力,也一定是企业家必须具备的核心能力。
以华为为例,在没有推行IBM的战略管理方法论之前,华为就已经有了使命、愿景、价值观,这不是在引入方法论之后才有的。而且,华为早年就曾以独特的企业文化而著称。
IBM在中国进行变革咨询的业务,华为引进了它的战略管理方法论——BLM(业务领先模型),也成为了IBM最主要的成功案例之一。
也就是说,当我们在谈论 IBM方法论的时候,也不要忘记华为管理层自身的认知和努力。顾问团到底能对一个公司产生多大作用,还是要客观地看待。
华为直到1992年之前都始终处于创业阶段,谈不上有什么管理方法;在1994年-1995年之后,华为研发出自己的产品,战略重心开始转移,仍在变革。
华为在国内市场把产品做稳定后进行的IPD(集成产品开发)变革,在面对全球化市场时的2C变革,以及后来财务全球化的IFS(集成财务转型),这些战略变革都是与公司能力紧密相连的。
——管理变革,是公司落实战略至关重要的一点。
总结来说,从大方面看,做战略之前,必须先要有战略思想、有灵魂、有文化价值观,这些非常重要;另外在组织流程上,从战略到执行要全流程通透。
二、战略的灵魂,是企业文化
那时候华为的愿景是“全球通信产业三分天下,华为有其一”,追求“产业报国”,而随着华为慢慢发展壮大,虽然“产业报国”几个字已不再提,但公司命运确实跟国家命运紧紧连接在了一起。同时,这也成为激励无数华为人临危不惧、勇于奋斗的一个关键原因。
三、从规划到执行,
全透明是最好保障
华为想从200亿订单做到400亿订单的想法落空了,公司也受到了负面影响。华为2001年招进了五六千名毕业生,就是准备在2002年扩张,不曾想那一年不仅销售收入没增长,反而下降了。
这个时候人力资源过剩,任总也非常痛苦,他不想让华为背负裁员的骂名。
事实上,华为从来没有主动裁员过,但那几千人确实也没那么多工作可做。当时华为非常狼狈和困惑,公司对市场预估过大,因此配备的资源太多,一旦遇到市场下滑,过剩的资源就很难处理。
2002年时, IBM的顾问陈清如跟我说得很清楚,他说:“2001年华为的销售目标是200亿,2002年就定到了400亿,为什么是400亿?华为在哪个客户、哪些产品上的机会能支撑公司实现400亿?什么都没有。”
因此,2003年华为才必须改变了。
华为战略规划委员会的历任一把手,通常都是研发、产品出身;而在产品线和区域做战略规划的人,通常也都是老资格的研发人员或市场人员。
因为,这种人才拥有对市场和产品的多年体系化经验,他们能够拔高看未来。在2003年-2005年,华为涌现出很多核心高管,以及在一线经验非常丰富的人才,他们都是1997年左右毕业进入华为的,在华为干了七八年,有大量实战经验,能够思考和规划未来。
具体来说,战略规划委员会会用一两页纸,写下一些概要,比如:公司在未来5年,要求增长80%;重点是在手机方面发展还是在云计算方面;是以招应用型人才为主,还是以招创造型人才为主......把这些粗略地写下来,发给各个战斗单元。
四、战略规划的方法论
BLM(业务领先模型),是一个极具艺术感的从战略到执行的流程。
战略的核心是对市场的理解,而执行的核心是人。因人成事,没有合适的人,你就什么事情都成不了。
1.战略
① 市场洞察
市场洞察,要做到对市场趋势、客户需求、竞争态势、宏观环境的综合分析。
每个人对市场的理解水平有高有低,任总就做得非常好,一年365天,他差不多有200天都在客户界面上,他甚至不见政府领导,也要见客户。
因此,在市场洞察方面,如果你自己有一定的认知水平,经常接触客户,跟客户经常互动,那么你对市场的理解水平就会更高。
② 战略意图
接下来,还需要定一些目标,也就是战略意图。战略目标是未来5年的目标,近期目标则指明年的目标,战略目标通常既有销售收入和利润诉求,也有对市场地位的诉求。
比如华为早些年就说,“终端销售要超过1000亿美金”,“市场地位要超越苹果成为第一”,事实上,如果不是今年美国出幺蛾子,华为终端今年很有可能总额销售超过1000亿美金,在销售收入上超越苹果。
③ 创新焦点
一个企业之所以能够存在于社会、之所以能够持续盈利,一定是有自己吃饭的家伙。
这个吃饭的家伙,可以理解为3个方面:业务组合、产品差异化和性能、资源利用。
业务组合,主要是指产品组合。而你以什么样的产品组合,去攻下什么样的客户,这就是一个创新焦点。
比如华为的mate系列手机,一般的目标对象是供商务男士使用;P系列手机,通常给女士和时尚人使用;荣耀手机,则通常给追求性价比的用户使用。这就是一个业务组合。
华为早年是靠成本领先的模式来打击竞争对手,这几年,开始主要靠产品的差异化和性能创新来竞争。
在资源利用上,有的公司拥有一些资源,比如地产商拥有地皮,这也是资源利用。但想要找到创新焦点,任何企业都必须清楚一点,自己的与众不同之处在哪里。
如果没有这个与众不同之处,想要有快速的增长、很高的利润、很大的发展,都是非常困难的。
④ 业务设计
这是战略的最后一个落脚点。业务设计的最核心内容,是客户选择,即选择服务哪些客户和不服务哪些客户。
还拿华为手机举例,mate系列手机,就是服务商业客户;P系列手机,服务时尚客户;荣耀系列手机,服务追求性价比的客户。这就是华为的客户选择。
业务设计,还包括以下5点——
第一,价值主张。即产品价值点所在的地方。
华为产品的价值主张,核心在于有自己的芯片能力。是芯片能力使华为可以提前推出产品,当然,华为产品也有非常强的软件优化能力,所以华为手机的卡顿现象非常少。这些都是我们的价值主张。
第二,价值获取。即公司靠卖什么东西赚钱。华为手机,就主要靠卖硬件赚钱。
小米手机深知靠卖硬件不挣钱,于是靠后续的内容运营来挣钱。这是不同的价值获取的模式。
第三,活动范围。
华为的活动范围,是以研发和销售为主的。至于制造,华为有70%的制造工程是外包给别人的。
一家公司,它的活动范围是什么?CEO愿意投入大规模的研发吗?是要产品开发还是要做研究?还是主要以制造为主?这些都是活动范围,必须界定好。
第四,战略控制点,即让你现在和未来都能挣到钱的机会点。
华为手机的战略控制点就是华为的芯片。
实际上,美国人这一次,瞄准的就是海思——华为手机的芯片。美国人的战略规划能力是一流的,还请了麦肯锡做顾问,研究如何打击华为,所以打出此招。
第五,风险管理。
任何企业,在发展过程中都会遇到一定风险。
华为在多年前,就知道美国人早晚会对自己下手,因此一直在风险管理上做着充足准备。
2.执行
① 关键任务
在执行方面,首先要列出来——公司未来5年最重要的工作是什么。
例如在2014年,华为未来5年最重要的销售任务,就是要把手机卖到1000亿,成为世界第一。这就是一个关键任务。
那么对于这个关键任务,华为的分配关系就要有所改变。因为在2014年前后,华为已经有了很多老员工,如果公司利润太高,而工资奖金相对较低的话,许多老员工就可以躺在功劳簿上混日子。
② 人才结构
以前,华为的工程型人才更多一些,但现在公司已经处于领先位置,所以创造型人才多了起来。
不同的业务,对人才的需求是不一样的。一个工程型的公司需要工程型人才,那么一个创新型的公司,对人才的需求层次也就更高。所以早年间,清华北大的毕业生很少入职华为,但现在,华为是清华北大的第一大雇主。
华为在英国招人,主要目标院校是牛津和剑桥,在美国招,主要目标则是哈佛、耶鲁和普林斯顿。
所以不同的时代,对人才的需求也是不一样的。
3.市场结果
在整个BLM里,还有一件很重要的事——差距分析。
在整个战略执行过程中,都要进行差距分析。
业绩差距,是我看到了没做到,那是执行有问题;机会差距,是有很多机构我根本没有看到。一般来说,机会差距要通过重新进行业务设计,才能找到。
因此,差距分析是战略规划最核心的一个内容。
如果你看不到自己哪里不好,看不到和对手的差距,你就没办法改进。
所以在战略规划委员会里,一个部门主管讲自己过去几年的工作总结,你会感觉他像是在自我批判,把自己做得不好的地方都说出来。
主办方简介——
华营管理培训作为专业输出华为管理经验的学习平台,携手华为现任管理顾问,前资深高管,共计50余位任正非身边长期工作的干部联袂亲授,真实还原华为管理体系从0-1背后的逻辑。
7年基于3000家企业深入实践,坚守陪伴企业家成长,为组织赋能的使命,帮助企业持续管理改进。