成大器者,胜在思维层次
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责任编辑 | 马畅
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思维方式
假设你们公司想推出一款新产品,你让下属做个市场调研,今天早上,下属把报告呈报给你,你一看觉得写得一团糟,条理不清晰、数据不充分,你直摇头。这个时候,你会怎么想?
A.他最近事情太多了,没有精力认真做B.这家伙就是懒,不肯下功夫C.他能力不行,做不了这件事D.他就是一个不负责任的人
你的答案,说明了你在这件事上思维所处的层次。
一、逻辑思维的6个层次
思维模式在能力层的人,关注于能力提升,他们认为问题的出现是因为自己能力不够,其主要的应对模式是“学习、学习,再学习”。
思维层级在这个层次的人,关注的是什么对自己是重要的,自己想要的究竟是什么,其主要的应对模式是“要做对的事情”。
思维模式在这个层次的人,关注的是“我是谁,我想成为一个什么样的人”,其主要的应对模式“因为我是一个什么样的人,所以我会做出某种选择和行动”。
思维模式在愿景层的人,关注的是“我与这个世界的关系是什么样的?我如何能改变世界?”
其主要的应对模式是“如何改变这个世界,让它更好?”
乔布斯“活着就是为改变世界”,马斯克“我非常希望人类有光明的未来”,特蕾莎修女“将你所拥有最好的东西献给世界,可能永远都不够,不管怎样,还是要将最好的东西付出”。
比如一个人最高的思维层次在行为层,他认为自己生活困顿、窘迫就是自己不够勤劳,不够节约,那他的表现就是努力劳作、加班加点,用自己的时间来换取金钱上的节省,但显然这并不能解决他的问题。
但如果他升级到能力层,他会去提升自己的专业能力,从而把事情做得更好、更节约时间。
就像同样的数据,手动处理可能用十天;用Excel处理,用一天;但是用Python处理,也许只用三分钟,并且差错率更小。
二、6个逻辑思维层次
之间的关系
上三层决定下三层。上三层与下三层的关系就像物体和物体的影子,改变物体,影子必然改变。
很多人的迷茫或者很多公司的迷茫,都在于过于聚焦于下三层完成情况的好坏,却很少停下来对上三层做深度思考。但实际上,不管是人或公司都是由上三层引领的。
低层次的问题用高层次的思维好解决,但是高层次的问题用低层次的思维难以解决。
身份层次可以解决能力层次的问题,但是反过来不行。比如乔布斯的名言是活着就是为改变世界,基于他对自己身份的定位,他才会不断去创新,才会锻炼创新的能力。
层次越低越容易改变,层次越高越难以改变。
管理学有个冰山模型,冰山上面的是知识、技能与能力;下面自我形象、价值观、驱动力等方面。在逻辑层次中,下三层属于冰山之上的部分,容易改变;而上三层属于冰山之下的部分,难以改变。
因为上三层更多受到基因、人格特质、早年经历的影响,就像环境很容易改变,而一个人的价值观由于具有很强的稳定性而难以改变。
低层次有问题不要紧,高层次是关键。很多去过阿里巴巴的人感觉在阿里就像打了鸡血一样,貌似在阿里内部没什么机制、流程,员工称之为“生机勃勃的乱”。
阿里巴巴为什么乱而不倒?究其原因,阿里关注的是上三层的明晰。
阿里巴巴从创立的第一天起,就确立了“让天下没有难做的生意”的使命。2004年,阿里巴巴将“成为一家持续发展102年的公司”定为愿景,并正式形成了“六脉神剑”的价值观和文化:客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业。
2019年,阿里巴巴成立20周年之际,面临新的历史机遇,进入新的发展阶段。从“六脉神剑”到“新六脉神剑”,是因为使命、愿景、价值观就是阿里巴巴的DNA。
当然,很多企业都有自己的愿景、使命和价值观,不过能落实到实处的极少。阿里是说到做到,比如:
在面试新员工的时候,会有阿里老员工组成“闻味官”,这个“闻味道”跟结构化面试不同,主要是聊聊工作、家庭,这样“闻味官”就能感觉到,被面试者跟这个组织是否味道相同。这就是在考察价值观的匹配与否。
三、如何提升思维层次?
黄金圈法则是营销专家西蒙·斯涅克提出的,核心是对任何事情,从内而外进行提问,而不是剥洋葱式的从外而内。
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2.上三层的追问与思考
史蒂芬・柯维在《高效能人士的七个习惯》 中提出“以终为始”的原则,也就是说:心中一定要有“终”,才知道应该怎么“始”。
他认为任何事物都需要经过两次创造,首先是通过基于心智的第一次创造,其次才能通过实际行动进行第二次创造。
比如建造一座大楼,要经过大脑中的第一次创造———设计图纸,才能有第二次的建设———建造出大楼。第一次的创造的是“终”,是第二次创造的是“始”,这就是以终为始。
作为个人的“终”,就是你在离开这个世界时候,你希望别人怎么看你,也就是你的愿景、身份、价值观的思考;
对组织来讲,德鲁克的经典三问“我们的企业是什么?我们的企业将是什么?我们的企业应该是什么?”。
3.纳入时间维度
在教练技术中有个时间线的工具,有助于人们转化视角,拉长时间的维度看一件事情,视角可能完全不同。
当下重要的事情,也许以多年后的视角的来看,完全是不同的认识。正如人在离开人世时,不会有谁认为权力与金钱是重要的。
对于时间的考量,有助于提升思维的层次。
四、逻辑思维层次
在管理中的运用
1.部门沟通与协同
在大型组织中,部门协同是个难题,不同的部门争夺刚性的资源,因此部门间的推诿、扯皮是常有的事。
如果部门沟通聚焦于下三层,因为岗位职责不同、任务不同难以统一和协调;如果聚焦于上三层,促使大家关注组织的目标,就可能会很快达成意见,使大家力往一处使。
2.员工管理
任何领导都可能听过员工的抱怨,诸如资源不够、公司绩效考核不合理等等。作为领导,要善于给员工升维。
如果员工只是停留在环境层,领导可以把员工拉升到行为层。
比如员工说:业绩实现难度,因为公司没有给予相应的政策。领导可以这样问:那在现有条件下,你可以做哪些工作,让目标可能实现?
员工停留在行为层:工作太多了,都干不过来。领导可以问:那你觉得可以提升哪些能力,让你的工作干得更轻松一些?
在职场中,总体来讲批评多于表扬,并且常在上三层进行批评,但是上三层的批评会影响员工的自尊、自我效能感,不利于员工成长。
掌握了逻辑层次的分析工具,实现认知升级,促使人们去探索和发现自我和组织内在的渴望与动力,并以此创建更好的行动方案,最终能实现叠加式的进步。
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