为什么都跟阿里学管理？
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商业思维
阿里的高管，如何为团队赋能？ 阿里为什么提倡“花名文化”？ 作为管理者，如何让团队保持整体激昂的状态？
近日，笔记侠CEO——柯洲在全国各地多处考察。
他在杭州，参访一个由阿里前高管创办的公司时，不禁在公司微信群里感慨道：他们随便一个员工都可以调侃老板，全公司喊花名，一个成立两年的10人团队却创造了2000万的年业绩，其中阿里文化的基因显然功不可没。
那么阿里管理，究竟牛在哪里？
一、不逞能，只赋能
阿里巴巴群星闪耀，除了马云，也有太多的明星管理者被人们所熟知，可谓是整个互联网界，知名人物最多的一家公司了。创始人成就着高管，高管也在成就着员工，是一种层层赋能的状态。
因为阿里奉行：一个人的职位越高，他的成功就越取决于能否让下属先成功。追求个体成就感的英雄主义是人性，但管理的本质，是要通过他人拿结果。
这既需要有让出舞台的胸怀，也需要有帮下属搭台的能力，更需要有克制自己独占舞台的表现欲。
所以对于个人能力越高的管理者来说，这越是一个考验本性的难题。做管理者不能炫耀自己的能力和权力，而要努力让下属觉得他自身很能干：
1.成为下属的资源库
有人调侃说，孩子的前途靠“拼爹”，而下属的前途靠“拼主管的资源库”。
在阿里，做管理是对下属提供服务的环节。
下属需要什么资源，无论是物质上的请款，还是人脉上的引荐，都需要管理者提供支持。所以能否协调好公司内外部资源和各方面的关系，帮助下属以更快的速度、更好的结果发展，是检验管理者能力的关键指标。
2.成为下属的教练
阿里的销售战神贺学友曾说：“在管理者的角色中，做教练可能比做导师更关键。”
导师更多讲理论，但教练则会撸起袖子出手相助；教练会发现队员身上的潜能，更会进入战场督战，帮助队员兑现潜能；教练型管理者像是一面镜子，能让下属看到自己的盲点；他们还会让下属自己负起责任，想办法解决遇到的难处。
3.做下属的参谋
管理者的日常就是在听取下属汇报。
当下属描述了一个特定的情境，管理者就要能立刻判断出这里有多少个变量。
把最重要的变量都罗列出来，在脑中快速为这些变量排序、打分，从而给出最佳的建议，而且，这一切靠的都是直觉判断力。
管理者的这种直觉，往往是通过悟性和长时间的积累，形成的经验价值。管理者要做的是，在每个关键节点，给出准确的把关和判断意见。
阿里奉行：始终明确下属才是第一责任人，这样下属才会有担责意识，逐步成长。
二、既会施压，又会解压
作为管理者，既需要为了目标的达成而对工作进度和质量严苛坚持，又要对下属关怀体谅，这种尺度感的把握其实挺难，上级与下属弄不好就“近之则不逊，远则怨”。
在这两者之间取得较好平衡的，首推阿里巴巴。尤其是中供铁军团队，可谓把这种平衡艺术发挥得淋漓尽致。
铁军有着钢铁般的纪律，钢铁般的执行，马云一次次定下的业绩指标在当时看来都是不可能实现的，但在这种超高压下，阿里铁军们却沉浸在一种轻松快乐的工作氛围中，一路创造出诸多神话级的行业传奇。
众所周知阿里提倡花名文化，但与其它互联网公司起的英文名不同，阿里的花名更像是阿里巴巴“中学为体、西学为用”管理精髓的缩影，透着满满的江湖文化和武侠气质。
风清扬、逍遥子……人人皆有花名，这样一来，就有一种无形的信念凝聚人心，大家就好像是生活在同一片水域的鱼，休戚与共，饮着同样的水，呼吸着同样的空气。在面对各种激烈的行业竞争之时，于谈笑间就能让樯橹灰飞烟灭。
1.花名能减轻层级间的隔膜，带来亲切感
早年卫哲空降阿里B2B，一个西装革履的原外企高管，在一支“土八路”的队伍中显得特别格格不入。
于是一天说：你们都不要再叫我“卫总”了，也不要管干嘉伟叫“干总”，毕竟“胃肿”和“肝肿”都不好受,于是“的哥”和“阿干”的花名，就成了阿里人对卫哲和干嘉伟的称呼。
2.花名能让人把注意力集中在问题的解决上，而不是困难上
个性化头衔虽然是一个很小的改变，但是它能赋予员工自我肯定、心理安全感与外部和谐感。
有学者评价：花名是阿里小二平凡生活中的英雄梦想。是的，因为阿里的花名也只允许用武侠小说中正面人物的名字，当各位“大侠”、“小侠”互相叫名字的时候，就都是在用侠客的精神在做彼此激励和感召，让人能够以一种有助于自我肯定和心理安全的方式去表达，从而缓解情绪疲劳。
三、持久热血，驱散至暗
所有人在刚接触一个工作时，往往也会有“三分钟热血”，然而自然的规律是“熵增”原理，就是说，除非从外面输入能量，否则一个孤立系统的秩序总是会慢慢地走向崩溃。比如一杯开水一定会慢慢变成凉水，并且这个过程是不可逆的，除非你把它重新加热，否则凉水是不会再变回开水的。
而管理者的使命就是要遏制这个变凉、变差的过程。
每个管理者内心都会有个动力源系统，除了能点亮自己，还要能把这种激情传递给团队，带动整个团队精神激昂。所以管理者就像是希腊神话里被惩罚的西西弗斯，石头不断地掉下来，他就要不断地再把石头推上去。
阿里中供的传奇人物——销售战神贺学友，可谓是个自带发动机的激情体质，直到今天见到他，对上几句话，依然还会被他强大的气场和满满的激情所感染。
这种真正的热情，并不是只在顺风顺水时才有，而是可以十年如一日，逆境也不减地传导给整个团队。
2003年，贺学友因为强势夺下11个销售冠军而震憾封神，第二年，他就晋升为主管了，并且连续二个月成为全国销冠团队，可谓风光无限。
然而，好日子没过多久，组织上就给了他一个巨大的考验：以批评他跟同事斗地主为由，把他“贬”去了全国业绩倒数第一的东莞。
直到多年后，前广东大区的大政委郭慧文告诉贺学友，他们当时是把他当作救世主请来拯救东莞的。可是当时贺学友对此一无所知，尽管非常难过和失望，但，铁军就是铁军，令下就要执行。一周之后，贺学友就飞到东莞，从零开始组建新的团队。
当时的东莞区域里一共有二十多个销售员，可是每月的销售额合计仅为10万-70万元，而他在杭州带着7人团队，单月业绩就做到了182万元。从天堂跌到地狱的“救世主”并没能马上显灵。第一个月，贺学友团队只签了一单，第二个月签了两单。
东莞的业绩太难做了。首先，当地以外贸渠道颇为健全的港商、台商居多，他们的保安训练有素，销售员想见到客户困难重重；其次，即便费尽九牛二虎之力拿到了老板的手机号，却发现，他们也经常不在国内难以面谈；而且东莞当年的治安出了名的不好，贺学友团队有两名销售员遭到过抢劫。
销售员活不下去，贺学友的境况也很惨淡。他的月工资大约为3500元，每个月却需要还近1.5万元的房贷、车贷，无奈之下，他只好借钱度日。看不到出头之日，导致东莞的销售员流动性颇高，而这更不利于营造良好的团队氛围。
如果说此前的销售生涯堪称贺学友职场顶峰的话，那么这段主管岁月无疑是其人生低谷。中供的高管们回忆起来说，东莞就是贺学友这个中供系传奇真正“蜕变”的地方。
当太多人丢盔弃甲地逃跑之时，真正的管理者会信心不倒，静下心来找到症结所在，以必胜的信念想出攻克的办法，坚定地带领团队走出至暗时刻，去向光明。
为此，贺学友研制了一套行之有效的打法，而这也正是他后来独门贺氏销售心法的雏形：
1.只见“第一KP”（关键决策人）
带领团队杜绝了大量“说服很完美，对面的人不对”的无效拜访。
2.重塑销售流程
既然决策人长期不在本地，就把常规流程改为三步：
① 就先要到决策人电话号码；
② 跨洋电话邀约他们回到东莞洽谈外贸业务拓展办法；
③ 见面签单。
3.一面即签单
见第一面，就要签下客户。贺学友当年做销冠时首面首签率达到40%，这个记录至今无人超越，他就把这项独家技能教给了整个团队，力争每一次都能把握住跨洋邀约这种来之不易的面谈机会。
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