把话说好了，事就好办了
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主编说：
说话，是一个人综合素质的集中体现。有时，因为一句话，就能得到贵人的欣赏；也有时，因为一句话，得罪一大片人。
今天，我们来聊聊说话这件事儿。
很多人被诟病不会说话，其实是因为说话者没有做到这2点：
第一，不经过思考，就随口而出，把说话变成了下意识的行为。
仔细回想下，你在跟他人对话时，是不是急于发表自己的想法，而没有好好思考要说的话是真的假的？有没有事实依据？如果有事实依据，这句话会起到什么效果、有没有用？
第二，没有搞清说话的场景。要想搞清楚说话的场景，我们就要理解说话背后的权力关系。
话总是说给人听的，说者和听者总会构成某种关系，而在特定的关系中，总会存在谁主动谁被动、谁需要争取谁的问题——这就是我们说任何话的时候都必然要身处其中的“权力关系”。纯就学理来说，影响他人的观念正是语言的终极目的。
你需要影响谁的观念，谁就掌握着这场语言游戏里生杀予夺的权力。
比如，乔布斯开新品发布会，首要目标是争取媒体的关注，所以媒体拥有权力，虽然他在现场俨然是神一样的存在，但是无论使出多少花活，万变不离其中的目的是“让记者传达我想传达的信息”。
掌握这样的分析方法，我们才能在未开口之前看清说话的真相。反过来说，我们日常生活中大部分的“说错话”，不过是因为没搞清权力的归属，错误地理解了场景，从一开始就选错了策略。
今天，我们就来说说生活中最常见的三个场景：沟通（权力的流动）、说服（权力在对方）、谈判（权力在双方）。
一、沟通，将对方置于同一平面
用最简单的话来说，沟通就是使原本不相通的事物变得相通。
人与人之间本是不相连的个体。你我之间那与众不同的生命经验、禀赋习性、生活背景，将彼此造就成了一个个口径、深浅、形状都不相同的容器。此时，唯有通过沟通，我们内心的认知才能有机会摆在同一个层面。
而在沟通之前，我们需要先做好预备性的沟通，使得接下来的沟通更顺畅。
1.沟通的目的是有效传达信息
① 明确沟通目的
很多人在沟通中，经常犯的一个问题是：说话啰嗦。自己说了半天，别人还蒙在鼓里。怎么办？
先问再答。
首先，问问自己这次沟通的目的是什么；
其次，再问问自己对方想要知道什么。
比如说，领导问你：“你对这份企划案有什么看法？”你可以问一句：“您是指内容上的意见，还是操作层面上的意见？”或者“我对预算和流程都有点儿想法，您想先听哪个？”
很简单的一句问话，让对方帮我们聚焦，我们的答案肯定要比面面俱到什么都讲要精练得多。
② 关键信息多角度重复
口语表达跟写文章最大的区别是，说过了就是过了，（至少现场）不能倒回去重新听。而在关键信息的表达上，“一遍过”绝对是有隐患的。
比如，我们在表达时要表达一个论点，讲完之后肯定要论证，一番摆事实、讲道理下来，我们会发现，对方可能因为走神或其他原因，忘记了你要讲的是什么。
这就需要我们反复强调自己的主线，最后再总结一遍。
2.冲突时不要寻求结论与解答
① 冲突中的“两个版本”
日常生活中，有很多看似微小的冲突，由于沟通不良，在日积月累后都有可能成为人与人之间的不定时炸弹。所以，要改善人际关系，最重要的不应是后知后觉地弥补，而是要针对冲突产生的机制进行预防。
要弄清楚，那些看似微小的冲突到底是怎么产生的，又是因为什么原因而没能现场解决，从而积累成了人与人之间关系的裂痕。这往往是因为，我们意识不到一件事情存在“两个版本”。
什么叫“两个版本”？
就是我们每个人在面对同一件事的时候，内心都有一个专属于自己角度的版本。在我们自己所编写的版本中，所有的行为都是有原因、有苦衷的；而所有外在的、来自他人的反弹与质疑，对我们来说都是缺乏体谅的、胡说八道的，甚至是挑衅的。
举个例子：
小明和大牛是一对同寝室的室友，小明习惯早睡，而大牛却是个夜猫子，常常开着灯到三更半夜。为此，两人总是闹得不愉快。
此时，在小明内心的版本里，大牛晚睡只不过是在打电玩，没干什么正经事；而自己早睡早起，则是为了养精蓄锐，做好第二天的课业。所以这件事，不光是生活习惯的差异，更意味着大牛这个人太懒散、太贪玩，既没有教养也不懂得尊重别人。
但在大牛内心的版本里，自己晚睡主要是因为白天压力大，才想趁着晚上打打电玩放松一下，更何况自己有时候是在温习功课；而小明每天一大早起床都会吵到自己，他都忍了，可对方现在却得寸进尺，连自己的睡觉时间都要管。
所以大牛认为这件事不仅是生活习惯的差异，更意味着小明娇生惯养，还干涉别人生活，是小题大做且恶人先告状。当小明在诉说那个属于自己的版本时，他会觉得自己是在忍无可忍之后才理直气壮地提出抗议；而大牛在听到小明的版本后，则会觉得小明不但恶人先告状，而且还“扭曲事实”冤枉人。
于是，冲突愈演愈烈，此时两人的纠纷早已不是生活习惯的摩擦，而上升到人品和是非的矛盾了！
这就是“两个版本”的陷阱在人与人沟通中产生矛盾的主要原因。虽然我们在沟通时都会强调“我对事不对人”，但在每个人的心中，对于事实都有一套属于自己的版本。
所以，我们就要了解，所有的沟通事实上都是在“对人不对事”。在沟通中，我们对于事实的每一个陈述，都是在以某种形式攻击那个拥有不同版本的人。
囿于情绪和认知的不完全，我们往往意识不到“两个版本”的存在，而都误以为是对方不讲道理。这时候，冲突就不可避免地存留下来甚至爆发出来。
那么，如何拆除“两个版本”的陷阱？
最简单的方式就是打一剂“感受的预防针”。比如，当你想要宣泄情绪、表达不满之前，试着做一些这样的铺垫：
“抱歉，这或许未必是事实，但我难免会有这种感觉。”
“抱歉，这或许未必是事实，但我难免会觉得你这样做是对我的一种不尊重。”
之所以用“感受的预防针”来为之命名，就像为了抵抗疾病，小孩需要打预防针一样，面对某些敏感的沟通，我们也会需要预防针。而这句话的妙处在于，它预先向对方说明“我接下来要讲的仅仅只是我的感受而已”，也就等于是在暗示说“我讲的有可能不是客观事实”，从而大大降低了会给对方带来的被冒犯和被攻击的感觉。
紧接着，你会发现沟通的重点发生了奇妙的转化：你在意的重点是说出后一句“我有什么感觉”，而对方在意的重点则是前一句“这或许不是事实”。
把“预防针”用在上面的例子中，事情就会变成这样：
原本，小明会对大牛说：“你晚上不睡觉，还不是因为贪玩！”
现在，小明会这么说：“抱歉，这或许不是事实，但我难免会觉得你晚上不睡觉只是因为贪玩。”“
“感受的预防针”的好处正在于，预先照顾到了容易被引爆的情绪，从而让理性的沟通有了接下来延展的空间。以“对人不对事”为切入，最终达到了“对事不对人”的沟通效果。
② 说话要有“边界”
无论是沟通，还是评判他人，焦点都要放在“人”身上。
首先，当你想要评判他人的时候，没必要非得用那种指手画脚的评价式表述，不妨试着以自己的感受为出发点。
比如，“你这人怎么这样啊”是一个会让人不舒服的评判，所以在说的时候，如果改成描述自己的感受：“你这样，让我很难做。”听起来就会好很多。
原因在于，前者是对他人居高临下的评断，在人际交往中是一种“越界”；而后者只是对自己自身感受的表达。平辈论交，我们无权评判他人，但当然有权表达自我。
于是，在意思一样的情况下，我们就巧妙地把评价别人转换成陈述自己的状态，既说明了问题，又不至于得罪人。
另外，在恋爱中，很多懂得如何撒娇的女生，从来不会去指手画脚地评价伴侣“把男朋友当成你这样真是够了”，而是直接从“我”出发，说“你这样做真的让我很受伤”。同一件事，前者让人不快，后者却让人怜惜。
看到这里，有些人或许会觉得太麻烦了，为什么只不过是说句话还要顾虑这么多？更何况，只要我是无心的，那么有些话就算对方听完不开心，那也只能怪他玻璃心。
但沟通这件事，本就是一个点点滴滴、不厌精细的过程。那些说起话来让我们觉得舒服的人，并不是因为他们口才特别好，说了什么特别让人开心的话，而是因为他们能预知每个可能的棱角，并且预先进行了包装或改造。
3.沟通时，出现不良情绪怎么办？
很多人以为，沟通就是“讲道理”，其实能沟通的远远不止道理，情绪反而才是沟通时要处理的主要内容。
情绪是我们性格的一部分，它没有所谓的“好”或“坏”。情绪沟通，也不是要强行压制一方推崇另一方，而是要在沟通中察觉到自己正处于什么样的情绪、勇于面对自己所处的情绪，并知道如何释放自己的情绪。
① 自己有情绪: 不要否认
人人都有情绪，也都有宣泄情绪的欲望和冲动。但奇妙的是，在我们的传统教育中，却往往倾向于贬低“情绪”的价值。似乎“有情绪”就代表着不理性，所以是不应该的、低能的、缺乏自控力的表现，需要尽快被当事人克制或者摆脱。
甚至很多人都以为，承认自己有情绪是一件丢脸的事情。然而，一旦我们否认自己处于情绪之中，甚至将别人问起“你是不是正在情绪中”的行为当成一种指控，则整个沟通过程就会因此掉进一个更大的旋涡。
比如在生活中，我们常会遇到这种对话：
“你生气了吗？”
“我没有生气！”
“那你为什么不开心？”
“我没有不开心！”
“那你说你现在是怎么回事吗？”
“你管我是怎么回事！我就是没有生气、没有不开心！”
可见，面对情绪时，越否认，越深陷，就越是狠狠关上了所有可能的沟通大门。
② 他人有情绪: 妥善引导他人
我们一生都在使出浑身解数避免和别人冲突，但是总会有那么几次，或许是人家心情不好，或许是自己的确有错，脏话和羞辱劈头盖脸地朝我们袭来。这样尴尬的经历每个人都难免要经历几次，那感觉一定刻骨铭心。
所以，在与别人沟通之前，先要保证自己的状态，给自己做心理隔离（自己跟自己进行理性对话）。如果因为对方的暴怒，自己也开始生气，十有八九会让对方的愤怒升级。
所以，我们应该通过分析，洞察对方真正的压力点，把自己跟情绪的旋涡隔离开来。
在职场中，每个人都有可能遇见难缠的客户。有些客户在会上就会对我们大发雷霆，客户的这种歇斯底里有时甚至让人觉得莫名其妙、十分生气。不过，专业的职场人士，却能够成功地将这种被动局面转为自己的主动战场。
比如，在客户喋喋不休的时候，你可以尝试着把全部注意力都用来寻找客户话语中的高频词汇，很快你就会发现这位发脾气的客户之所以情绪上涌的真实原因。
很多时候，客户发脾气其实是醉翁之意不在酒，如果你发现在对方的话语里跟钱有关的词语经常出现，比如“项目不值这个价”“我宁愿毁约也不会付款的”等，你就知道接下来应该怎么谈了。
通过这样的观察和思考过程，我们不仅能看到客户的真实诉求，更重要的是，我们能够把冲自己发火的客户当成实验室里的研究对象，至少先不让自己着急上火。用理性处理负面情绪，把自己的感性和负面情绪隔离开来，从而始终保持冷静。
二、说服，将观点植入对方心中
对许多人来说，说服就是一种用语言改变他人想法的过程。这种神奇的刻板印象，往往让人们对于说服这件事既畏惧又羡慕。
说服并不是什么如洗脑般的超能力，而是一门跨领域的学科，其核心主题无非有两方面：一是人如何形成看法；二是人又为什么会改变看法。
前者，使得整个学习说服的过程，几乎等同于一个自省的过程；后者，则让我们在说服中，不只知道了要如何改变别人，更重要的是让我们不害怕改变自己。
毕竟，人不是只有改变了主张才叫改变；当你既有的信念加深了，当原本抗拒的事物变得没那么讨厌了，其实也都是一种改变。
1.用选择权启发对方
每个人都有自己的选择权，说服不是剥夺他人的选择权，而是把选择权还给他。
很多人以为，说服是找出一种说法，好让你“照着我的话做”。但事实上，一切的说服都只是为了找到一个切入点，好让对方能从中为自己找出一个去做的理由。
所以，当我们要说服别人的时候，第一步就是要意识到，每个人都必须拥有对自己行为的选择权，确保它，并且善用它。
日常生活中，我们有很多时候都希望能劝身边的人改掉一些坏习惯，比如，子女为了父亲的身体健康，想劝他戒烟；女朋友为了伴侣事业着想，想让他收敛一下坏脾气；老妈担心儿子的课业，希望他少打点电玩……
但正所谓江山易改、本性难移，人们养成的坏习惯其来有自，旁人苦口婆心往往徒劳无功。这时候一不小心，对话就会进入说教模式。就好比某次闲聊时，你听到朋友抱怨自己长胖了，于是你们展开了对话：
“唉，我最近又胖了，好羡慕你的身材，能锻炼得这么好。”
“是啊，你为什么不跟我一样，花点时间去慢跑，运动一下呢？”
“我也知道，但工作太忙，实在没时间……”
“我觉得还好吧？你真的有那么忙吗，连每天半小时都抽不出来？”
“啧，你哪里知道我们这种加班狗的苦。而且就算有时候早点下班，也是精疲力竭，哪有心情慢跑啊……”
“那为什么不试试晨跑呢，早起半小时，跑完精神会更好喔。”
“但我体力不行，跑没多久，就会很累……”
“放心，体力是练出来的，只要持之以恒，就会越跑越轻松。”
“算了吧，我从没慢跑过，连双合适的鞋子都没有……”
“那小事，我带你去买一双，如何？咱们明天下午就去商场挑。”
“唔，我看下次吧……”
上面这段对话，有没有觉得很熟悉？其实，这就是最典型的说教场景。说教方喜欢用“为什么你不如何如何”的方式，督促你去做某件事；然而被说教的那一方，则不断丢出“因为我有什么什么原因”当借口，拒绝做出改变。
这个过程，难免会让说教者觉得气恼——难道你真的不希望自己变得健康一点吗？难道你不相信运动有益健康？你为什么会一直处在这种抗拒状态呢？其实真正的问题是出在说教者的说话方式上。
要知道，当我们一直问别人“你为什么不如何如何”的时候，就会很自然地让对方的思考偏向于为他不做这件事找出一个理由。
而接下来，你为了劝导对方，又不得不将他自己所提出的理由一一推翻，这个过程很容易会引发对方的反感，让对方觉得“你又不懂我的情况，少说这种风凉话”。毕竟，谁都不喜欢被否定，而为自己所提出的理由辩护更是人类的天性。
那么，要怎样劝导才有效呢？
关键在于，我们要改变提问的方向，来引导对方从“为什么我不能”转变为“为什么我想要”。让我们再看一次前面的例子：
“唉，我最近又胖了，好羡慕你的身材，能锻炼得这么好。”
“咦，奇怪了，你看起来不是那种会注意身材的人，为什么会对运动感兴趣呢？”
“我也希望自己能瘦一点啊……”
“胖就胖嘛，有什么不好呢？”
“可是瘦一点的话，我穿起衣服来就能更有自信一点……”
“何必在意呢？反正我们又不会嘲笑你。”
“不是别人会不会嘲笑的问题，而是自己看自己也不开心啊……”
“那么，你打算怎么做呢？”
有没有发现，换一种说法，这段谈话的方向就跟之前说教式的对话变得很不一样？因为在这段对话中，劝导者一直在做的是不断问对方“为什么你会想要”，而每问一次，听者的脑中就会思考一次“因为我要如何如何”的理由。
这样的理由，就像埋下一颗种子，而且会随着劝导者的每一次反驳（胖就胖嘛，有什么不好呢）逐步加温，变得越来越深（自己看自己也不开心啊）。
于是，随着理由与信念渐渐被强化，最后，劝导者只要问一声“那么，你打算怎么做呢”，就很有可能将改变从念头激励为行动。
说服，不是一蹴而成的事情，尤其是在针对某些成见已深的对象时，不要觉得我讲了半天，你还是没有那样做，就是失败了。
事实上，说服是一个程度上的改变，只要对方的想法从“很讨厌”到“没那么讨厌”，甚至是在思考“你说得也有一定道理”的时候，其实说服就已经成功了。
2.诉诸需求触及对方痛点
所有说服都有一个基本原理——不要一直强调我需要什么，而是要想办法找出对方需要什么。甚至有时候，为了要达成这个目的，我们在真的找不出对方需求的时候，还要想办法为对方创造一个需求。
而最常见的需求往往都是来自最基本的安全、舒适与自我实现。
举个例子，为什么长辈或者领导听不进去我们的理由？主要是因为他们与我们看问题的角度不一样。
比如，员工做具体工作，专注于技术问题的解决；领导负责全局统筹，专注于宏观态势的把握。
看问题的层次不同，做决策的时候优先级就会不一样，即一个看重于把事做成，一个看重于别出乱子。这才是领导之所以比较保守的根本原因。
一般情况下，领导能够明白员工为什么这么想，员工却很难知道领导真正关心的是什么。
如果我们不试着从一个更高的层面去理解，只知道掰扯自己的道理，就算领导驳不倒我们，我们的沟通也一定是无效的。这就需要把我们的道理用领导层次的视角转换一个说法，让他能听得进去。
比如，《西游记》里“三打白骨精”的故事大家都熟悉，可是我们有没有想过，唐僧为什么死活听不进孙悟空的意见呢？表面上看，他是不相信孙悟空的专业水平，其实真正的原因是他们想问题的方向不同。
孙悟空的角色相当于我们现在的专业技术人员，只负责降妖除怪、保护师父，见妖怪就打很正常；可是唐僧是什么人？
他是十世修行的金蝉子，轮回过那么多次了，安全问题真的不是他的第一考虑。唐僧当然知道孙悟空是专家，然而问题是，万一孙悟空错了呢？
唐僧的十世修行就会付诸东流。被妖怪吃了不要紧，大不了再轮回一次；可是万一错杀无辜，取经这事就算彻底泡汤了。所以，唐僧的真实关切绝不是孙悟空站在自己那个层面就能理解的。
如果我们是孙悟空，又要打死白骨精，又要顾及师父的面子，该怎么办呢？我们就应该站在唐僧的高度来分析里面的利害关系。
比如，孙悟空可以这样说：“师父，我知道您是怕我万一看得不准就会滥杀无辜。可是您也要想想，万一我们被外表迷惑错放走了妖精，受苦的可是周围的老百姓啊。多少生灵涂炭可都要算在我们头上，到时候在佛祖面前如何交代啊！”
这就相当于是一个员工，从领导真正关心的问题着手去提出自己的诉求。就算这时候唐僧还是犹豫，至少也不会念紧箍咒了。这才是真正意义上的有效说服。
3.创造压力改变双方立场
没有什么会比同仇敌忾的情感更能够拉近我们跟对方之间的距离。而创造压力，就是将双方之间原本对立的立场转变为一致对外。
说服，不只是语言，更是一种策略，当情势改变了，人与人之间既有的利益关系与情势、姿态也会随之改变。
在职场中，我们有些时候总会在某些事情上与领导意见相左，面对和自己意见不同的领导，该如何劝说他转变看法，就成为每个职场人可能都会面临的大问题。
举个例子：
某领导安排了一次全部门的集体出游。员工小李是一个耿直的同事，作为经费管控方，他发现如果按照领导的计划实施，那么很可能下半年预算会超标。小李应该怎么办呢？最简单的办法好像就是直说——预算不足，下半年财务压力太大，计划应该取消。
这样说，看似刚正不阿、无可指摘，可是我们有没有想过，这个时候领导要怎么答复？是承认自己的想法不对，因为小李施加压力而改变计划吗？那谁是领导呢？
对于那些爱面子的领导，这样直接提出和他对着干的意见，为了树立权威，他就算明知道这个意见是对的，也会否定掉。
一般人在劝说或说服别人的过程中很容易陷入一个误区，那就是让对方直接感受到来自我们的压力，比如像这样当面直接指出别人的问题。很多人以为，有压力才有动力，不给点压力对方怎么会改变想法？
但是我们要知道，因为说话的人是我们，所以这个压力也往往会被理解成来自我们，这样会更容易激发对方的逆反心理。
于是，对方很有可能跟我们杠上了，这样反而起不到说服的效果。那么，该怎么提出意见，才能不会引发逆反，又能说服领导呢？
让客观压力来自外部。也就是说，把压力的源头转移到外部去，塑造一个共同的外部敌人，让自己和自己要说服的对象永远处于同一阵线，这样，我们的说服对象就会更容易接受我们的建议。
运用这个方法来分析上面这个例子：使用“诉诸外部压力”的方法，我们完全可以不必自己出头，而是跟领导说：
“哦？要出去玩？好啊好啊！大家都好久没出去玩了，趁机增进一下感情也挺好。不过，最近财务部盯着各部门预算特别紧，咱们要是超支就麻烦了。
他们找我还好说，咱绝大部分的开销都是业务支出，但要是具体问到这一次集体出行……您说，咱怎么应对财务部那边呢？”
这样说至少有两个好处。首先，因为我们是在客观描述来自外部的压力，所以即使领导最终接受了这个意见，也不会有“被你给说服了”的不适感，他会觉得这是他自己根据你提供的外部信息做出了一个新的决定。
其次，由于塑造出了财务部这个共同的“敌人”，我们在这个场景中不再是意见和领导相左的反对者，而是与领导共同面对财务部审核压力的自己人，这样，就会降低接下来的交流中可能带出的敌意。
总之，很多时候，说服别人不等于直言相告，而是需要诉诸外部压力，让共同的敌人为我们完成说服的过程，这才是更好的方法。这种方法看似迂回，但是降低了表达中的对抗意识，很可能事半功倍。化主观意见为客观压力，让对方更容易接受我们的意见。
三、谈判，把冲突变成合作
所谓谈判，就是在不可忍受的僵局下，交换评价不相同的事物。在这句简单的描述里，有几个关键点。
首先，谈判起于僵局，且必然发生于“不可忍受的僵”。所以，如果僵局不存在，或是其中一方觉得僵局还可以忍受，则谈判就不会发生。
其次，谈判的本质就是交换，且主要交换的乃是双方评价不相同的事物。而如何在一个既有的僵局中，为彼此创造出各种评价不同的事物以供协商与交换，就是所有谈判的精髓所在。
1.砍价中需要学会“掀桌”
我们在买东西或是在谈判桌上和人谈条件的时候，对方开出来的价格、条件，如果和我们原本的想法差别不大，那么大家好商好量、各退一步，多半都能达成一致。可要是对方开价与我们的期望相去甚远，我们需要来个“大砍价”的时候，又该怎么做呢？
有一种常见的做法就是“掀桌”。所谓掀桌，就是掀翻谈判桌，也可以叫翻脸。
从下面这个案例中，我们可以清楚理解砍价时掀桌的三个步骤。
一个朋友特别会砍价。如果在商店看到一个心仪的东西，他会很小心地拿起包装盒，反反复复看很久。如果身边有朋友，他还跟朋友交流几句，流露出对这个玩意儿的喜爱。
他也会跟店家聊，但绝不开口问价，都是在问跟这个商品有关的细节，一直细到保修能保多少年，说得好像已经买了一样。同时，他还会很不情愿地表达出一些犹豫，哼哼唧唧地说：“老婆对于我总是买这样的东西很不爽”“我自己其实并不需要它”等。
到最后已经把钱包从兜里拿出来放手上了，他才开口问店家：“我要付你多少钱？”而不管店家报出什么价格，如1000元，他都会立刻做出极度震惊状，并迅速把钱包收起来，一边对店家说：“开玩笑呢，要我命呢！”一边对朋友说：“唉，可惜了。”
这个时候，店家要么会立刻抛出一个大折扣，要么会说：“那你说多少钱好了。”而我这位朋友就可以十分从容地说：“我原以为，一两百元就搞定了，谁知道这么贵啊，买回去还不得跪搓衣板啊？但我确实挺不好意思砍价的，这样吧，400元，我也不勉强，不行我就当认识个朋友。”
整个过程持续10～20分钟。在这个过程里，这位朋友十分完整地完成了三个步骤。
第一步：表达上桌意愿，把对方也拉到谈判桌上来正式谈价之前，一定要充分流露出自己的交易意愿，给对方制造一定的成交预期。
因为，如果我们只是简单地在店里逛一圈就出去了，他最多只会觉得自己少赚了一笔钱，没多大事儿。但如果我们先给对方一种稳赚的感觉，然后再突然撤出，他会觉得自己亏了。为了止损，他肯定愿意给我们让步。
所以，案例中的朋友，一开始就充分流露出对商品的喜爱，给店家营造出一种“这钱赚定了”的感觉，一步步地增加对方的沉没成本。
第二，等对方上桌，再讲出还有不太友好的其他人也在桌上；
一方面，这是为之后的掀桌埋下伏笔；另一方面，这也是设立安全网，避免双方直接对立，让对方依然和我们在同一条船上，从而在掀桌后继续谈判。比如，案例中的朋友就把责任都推给了他老婆。
第三，条件成熟后，果断掀桌。
在对方给出条件后，我们的态度就得来个大逆转。从原来的极度开心变得极度不开心，让他迅速对自己产生怀疑。
这时候，店家就面临一个选择，要么交易取消，他之前投入的期待、陪你聊天的时间就全成了沉没成本，他不仅没赚，而且还亏；要么继续交易，但他就必须接受我们的断崖式砍价。
当然，这三个步骤不是每次都成功，因为我们自己报出的价格总得落在对方的底线之内。而即便不成功，我们也是有退路的，我们完全可以做痛心疾首状，说：“今儿我就不管我老婆了，老板，就按你的价买了！”
而相比之下，那些一进店就问价，然后砍一半的传统做法问题在哪儿呢？
第一，前戏没做足，压根儿没把对方拉到谈判桌上，这笔买卖成不成，对方根本不在乎；
第二，没有设置安全网，虚拟一个第三方敌人。如果你只知道掀桌，把对方一脚踢开，当然效果不会好。
明白了这一点我们就会知道，很多时候谈判不成功，并不是因为我们哪句话没说好，而是在表达策略上没有一个清晰的布局。
日常生活中，其实很多人也会有这样的问题。
比如，很多人也会通过递辞职信的方式希望公司挽留，来要求升职、加薪，结果很多时候就真的辞职了。原因就在于，在递辞职信之前，他们没有造出一张安全网，没有制造一个台阶、一个让公司可以帮他们解决的问题。所以，即便公司想挽留他们，也想不到什么理由。
所以，掀桌的核心不在于掀桌这个行为，而在于“先把对方请上桌”和“营造一张安全网”。掌握了这两点，再配合最后的掀桌，不仅会让我们掀桌时更有威力，也能让我们失败后全身而退。
四、小结
说话，是一个权力的游戏。若想做到“好好说话”，你要先根据说话场景判断权力在哪方，然后思考对策，最后再说出来。
总结一下，我们在与他人沟通时，核心有2点：明确传达信息；做好情绪沟通。
说服他人时，核心有3点：把选择权还给说服对象；换位思考，想一想对方的需求和痛点；创造外部压力，与对方站在同一立场。
谈判时，核心有3步：先把对方请上桌，然后营造一张安全网，最后“掀桌”。
最后，提一个小问题：你在日常生活中，说过哪些错话？如果运用以上方法，你觉得当时应该如何说？
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主创成员：马东、马薇薇、黄执中、周玄毅、邱晨、胡渐彪。
开会过程中，临时被领导要求汇报工作进展，
花了30分钟，讲话也讲不到重点，
每次说完话，都觉得没把握住机会。
每一次晋升或谈判失败，
都可能和不会说话有关。
你说出口的每一个字，
都定义了别人眼中的你！
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拒绝关键时刻掉链子！