好的管理者，会挣钱，也会花钱
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内容来源：2020年5月10日，华为“内部”看华为：华为如何持续增长30年。
分享嘉宾：苗兆光，华夏基石高级合伙人，华为管理实践研究者；戈峻，苹果、英特尔、英伟达前副总裁。
主持人：奕丹（北京广播电视台主持人）
注：笔记侠为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
责任编辑 | 子墨
第 4972 篇深度好文：5253 字 | 10 分钟阅读
组织管理
笔记君邀您阅读前，先思考：
是什么，让华为持续增长？
在不确定中，华为如何冲破枷锁？
苹果与华为在管理体系上有何不同？
一、成功的企业，
都有这4个能力
奕丹（北京广播电视台主持人）：华为是一个体量非常大的集团，这个集团的核心词就是扩张，扩张就意味着不断增长，从100亿到8588亿，这是一个世界奇迹，您觉得这个过程中最重要的经验是什么？
苗兆光（华夏基石高级合伙人，华为管理实践研究者）：我一直认为华为是中国企业学习管理的教科书，它有很多经验都是原理级的。
华为管理有4个核心能力：
第一个核心能力是复制能力，它决定企业能做多大。
在90年代的时候，华为制定了基本法，后来又制定了100个子法，我称这套法律为“复制老板的头脑”，把老板的想法复制到很多脑袋里面，企业就能大而不散。
任正非说过一句话，一个明白人带出一群聪明人。这解决的就是复制问题。
华为的流程也是解决复制问题，把一个产品做熟、做到位，通过流程的方式复制到其他地方，这叫可靠性。
第二个核心能力是变革能力，它决定企业寿命。
很多时候，企业即便把经验固化下来，但是环境一旦发生变化，经验立马过时了。企业活得长，在于变革能力，变革也是华为的基因，华为有一套组织结构机制保证变革。
第三个核心能力是改善能力，它决定企业能做多强。
在任何一个地方，华为都不是那种天赋异禀的企业，但起点不好没关系，关键是过程中不断把它变好，直到最好的时候也不停止。
为什么很多企业不行？就是因为总是在同一个水平上去循环，没有提高。华为每年都会想办法提高流程质量，改善模板，使自己越变越强。
最后一个能力是开放能力，它决定企业做多快。
互联网时代，机会窗越来越短，如何快发展？首先要有一技之长，然后整合别人，整合不到的就开放。
在2009年，任正非开始在内部开始强调妥协、灰度、开放的价值观，一直沿用至今，这为它的快速发展提供了更好的契机。
二、天下武功，唯快不破
奕丹（北京广播电视台主持人）：企业的成长，总会经历多个经济周期，也会面对很多不确定性，华为也一样。在面对不确定性时，我们应该如何拥抱它，以适应新的环境，助力企业的生存和发展？
奕丹
苗兆光（华夏基石高级合伙人，华为管理实践研究者）：“不确定”这个词放在管理圈和企业中，大家都很熟悉，我第一次看到这个名词是在1969年，德鲁克在《不连续的年代》里提到企业需要不确定。
不确定性到来，很多传统业务停滞，新机会产生，这时候企业要以什么样的方式来应对？一个字，快。
如果企业能够做到快，当机会窗来临的时候，就能立刻反映过来。比如，今年一开始做口罩的人现在肯定赚大钱，这是速度快。
企业如何做到速度快？我觉得无非是三个环节：
第一是捕捉信息快。如何快速拿到信息？无论业务开不开展，都要保持在客户端的活跃度，不断跟客户互动，客户有什么变化你就有什么变化。
第二是信息研判快，快速判断这个信息到底对我们是机会还是挑战。
第三是行动快，能够立刻调动人员。
对于企业，我只有一个建议——回到创业状态。
这里有几条原则：
第一条，团队优先于组织。
要把人心整齐，把人动员起来，企业这时候要把各级的核心团队调动起来，不要顾虑原来的组织架构。你过往的组织架构可能是僵化的，它可靠，但是它不快。所以团队要优先于组织。在这里，要遵循一个原则，我称之为“对齐比计划重要”。
计划是提前制定的，但环境是随时变化的，一场疫情，谁还能按照原计划行事？所以应对不确定性，要强调过程的对齐，而不要指望制定一个长期计划就万事大吉了。
第二条，激励比考核重要。
现在，一切都在不确定中，你要让所有人员动起来就要重视激励，因为考核是拿结果跟目标比，而现在目标都在流动，所以你的考核手段是无效的。但是，激励可以把人员调动起来。
三、好的管理者会挣钱，
也会花钱
奕丹（北京广播电视台主持人）：您觉得CFO（首席财务官）如何找钱，又该如何花钱，最重要的是如何赚钱？
苗兆光（华夏基石高级合伙人，华为管理实践研究者）：第一，如何“找钱”？
其实，找钱的核心是得去“找”，钱不会送货上门。
比如，疫情期间，很多企业现金流紧张，但是国家也有很多扶持产业政策，据我所知，很多企业都能拿到钱。
有次我们跟企业家聊到钱这个问题，大家互相出主意，其中有人说你得去找，比如政府的支持，你如果不去，不会主动给你。
华为在早期也很缺钱，华为当年跟电信等各个企业合作，我提供设备和技术，你提供资金，这其实是一种融资方式。
华为内部员工股权激励最早来自于内部集资，既让员工有了股权，还让公司拿到了钱，同时激励了员工。这些都是聪明的CFO（首席财务官）结合企业的资源禀赋、业务需要找钱的方式。
第二，关于花钱。
我认为企业的水平不取决于找钱，取决于花钱。没有哪个基层员工知道华为什么时候缺钱，因为基层员工从来没缺过钱。2001年——2002年是华为历史上唯一一次负增长，但是我问华为基层业务人员：你们缺钱吗？答案是不缺。
然而，多数企业都做不到，一旦现金流紧张，利益受损的就是员工。但任正非清楚，缺钱的时候恰恰要让员工（这里的员工指CFO）去找钱，因为员工是不会自己垫钱做活动的，所以必须报销费用，这就是会花钱。
第三，关于赚钱。很多企业都会有现金流的问题，为什么华为能解决现金流问题？这就是华为财务的厉害之处，把一个订单分解成几十个小订单，只要其中一个小订单到了该项订单就立马回款，这就很好地解决了现金流问题。
但是，如果财务系统跟不上，业务是很难切分这么多小项目来回笼现金的。所以，企业能核算多细，管理就能管多细。
四、苹果和华为，
管理体系的相似与不同
奕丹（北京广播电视台主持人）：戈总，您觉得华为的管理体系和策略，跟苹果有哪些相同的地方，有哪些不同的地方？
戈峻（苹果、英特尔、英伟达前副总裁）：华为和苹果都是伟大的公司。苹果和华为都是根据自己的业务特性做最正确的事情。苹果的最大优势是它的生态与它的封闭性，以及它的极致追求。
华为是一家出身于通信行业的公司，而且是业界最强的。值得一提的是华为的备胎计划，它从供应链到工厂，到制造，还有底层算法以及各类核心芯片，再到全平台的操作体系，就算没有微软、英特尔、高通，华为都有备胎产品快速替代，而且都能保证使用替代方案后性能不会有太大影响，这也是为什么对于美国的制裁，华为可以无所畏惧的原因。
从组织结构上看，苹果和华为都是追求精简。不同的是，苹果是从以领导为中心演变到以合作为中心。
大家知道乔帮主（乔布斯）是非常有创新力的人，他的性格与众不同，所以苹果一开始的组织结构完全以领导为中心，所有的核心决策都来自总部，从而形成了一个非常好的权力文化和一个高绩效的环境。很多人在这个环境中受到激励，因此他们总是能够推出创新的产品。
而现任CEO库克，我有幸与他共事，他是一个更加务实的领导，其他的一些高层可以不断参与到公司的核心管理中间来。
所以，苹果的组织也慢慢演化成以合作为中心的横向协作，这样的话每个人都可以更多的参与到流程当中来，大家也会更愿意合作。
再来说说华为，华为成立时只有六个人，因此无所谓组织结构。但是，后来随着企业的发展，人员规模的扩大，也经历了直线型的变化，演变为现在的矩阵型组织结构。华为的组织结构始终跟随着战略变化而做出调整和优化。
华为成功的本质在于，认同知识工作者的价值，创造流程一体化的协同。
在这样的情况下，整个组织的发展动力不是来自于高层的自上而下的推动，更多的是来自于市场需求的拉动，以及争夺市场的压力。因为各个价值创造的流程，各个环节的投入和产出是衔接在一起的，这就形成了内在的推动力。
从人才管理方面来看，这两家公司都奉行人才第一的理念，强调奋斗主义。稍有不同的是，苹果公司鼓励个人英雄主义，并且相信个人主义能带来成绩。
因此，苹果更倾向于雇佣一些表达能力强、更有思想、更自信的人。苹果的用人文化是不雇佣最优秀的员工，而是根据苹果文化的匹配度搜寻最合适的人才。
这是苹果坚守的一个用人法则，因为那些所谓的最优秀员工如果不能快速融入公司，将会带来极大的负面作用，所以在苹果公司面试中，应聘者收到最糟糕的一句评价是：这个人很优秀但不适合苹果。
苹果公司还不断寻找完美主义者、理想主义者、发明者、创造者，反对主流元素，反对跟风，反对追随大众，也没有任何来自性别、种族、年龄的歧视。
在苹果，员工可以自由地做自己，并在已有的成绩上不断超越自己，努力创造出自己一生中最优秀的产品。正是这种包容的、多元化的人才观，不断推动着苹果公司创造出极致体验的产品。
华为也强调以奋斗者为本，创始人任正非先生说：
一个团队英雄是必不可少的，而且多多益善，将军必须从英雄中间产生，但是不可能、也没有必要所有的英雄都成为将军。
将员工培养成英雄，将英雄培养成将军，这是任先生的用人之道。
从经营层面来看，苹果是上市公司，它需要对全世界的股民负责，所以它必须要追求盈利。
这就导致苹果更加侧重以产品和客户体验为导向，手机的迭代速度非常快，同时依旧生根于它的IOS系统，近年来也取得比较好的成绩，尤其在东部市场的占有率还是很高的。
而华为是一家民营企业，创立公司的时候就把股份分给员工，所以华为是一家内部员工控股的公司，这使得华为的决策更有自主权。
同时，华为是以市场和客户为导向的企业，客户需要什么、市场需要什么，华为就研究什么，这使华为可以在5G技术上进行深度研发，并取得突破性成就。
最后，值得一提的是，华为从十年前就开始致力于建立一整套严密有效的、连续性的业务管理系统BCM，这个管理系统覆盖了从研发、采购、制造、物流、服务等多个环节。
通过BCM系统的支持，华为可以成功应对各种各样的问题，包括自然灾害、网络病毒，还有最近这几年西方大国的制裁。
供应策略是一种多元化的策略，华为实行的是多供应商的选择，多种技术方案，在多个国家布局供应链和建立生产基地。
我曾经问库克先生：苹果这么多的产品，这么多的供应链都在中国，你有没有第二选择？他想了半天说，“我没有第二计划，中国就行了。”
所以，从这一点可以看出，BCM的系统确实让华为能够从容应对挑战。
从整个ICT（信息通信技术）产业角度出发，我认为整个产业链上的公司和国家，其实都是互相依赖的。如果产业链上任何一环被不正常阻断，对整个产业链的发展，甚至对全球经济的发展都会带来大的冲击。
所以我们还是要保持开放、合作、共赢的心态，这是一个必然选择。
五、面对危机，生存第一
奕丹（北京广播电视台主持人）：对于现在的中小企业主来说，他们最着急的事情是如何生存下去，您觉得他们应该用什么样的方式或经验维持他们的生存现状？
戈峻（苹果、英特尔、英伟达前副总裁）：面对危机，生存第一，活下来才能赢未来。我总结了五条中小企业面对危机应该专注的要点：
第一，企业要关注政府提供的政策措施。
近期，政府密集出台了一些措施，帮助疫情危机下的中小企业度过难关，其中包括行政事业型收费、减免房租、延期纳税、补贴研发成本、增加信贷投放、降低企业融资成本等一系列措施，这些都对中小企业十分利好，中小企业主应该密切关注政府的这些举措并充分利用，来缓解企业经营方面的压力。
第二，企业要积极谋求自救。
疫情期间，餐饮行业遭到重创，但是一些企业恰恰在逆势期间积极创新，寻求自救。
比如西贝莜面村发动员工线上推广，加大半成品食材的外卖；云海肴和盒马鲜生达成合作，共享员工，开启创新自救模式。
这都是十分正面的例子，结果也证明这些举措效果不错，而且开创了一些新的大共享经济模型。
第三，企业要趁势转型升级，实现智慧转型。
智慧转型是企业未来发展的必然趋势，这次疫情让我们清晰地看到，线下业务开展受阻，但是线上业务发展得如火如荼。疫情加速了企业智慧化转型，也让企业家意识到企业的转型升级迫在眉睫。
智慧化转型的难度从来不在于能力，而在于认知。很多企业家有很大的恐惧心理，尤其做传统行业的企业家，他们特别害怕智慧转型，不知道如何做。我认为，企业家要克服畏难的情绪，转变观点和看法。
在技术上，没有能力自主开发智慧转型方案的企业，可以先运用已经成熟的智慧技术产品，实现企业的数字化转型。比如，线上协同办公可以借助腾讯企业、微信、钉钉等。
第四，要搭载大平台，寻求发展空间。
中小企业可以和大平台合作，依托平台型企业强大的资源做自己的生意。在现实中，很多平台都可以利用。
最后一点，企业要进行管理升级。
我们要考虑如何把核心团队的人才保留下来，打造员工和企业的事业共同体，进行管理升级。
其实，所有事情都有两面性，危机并不代表着灾难，危中也可能隐含着无限生机。就看我们如何看待如何决策，决策之后如何行动。
谢谢大家。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
一切业务的升级，
都离不开人才的发现和培养，
选对人，才能做对事。
如何找到合适公司的人才？
如何留住重要的骨干员工？
如何让员工创造出更多价值？
如何优化团队整体人才结构？
人才管理看华为！
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