冯唐：成大事者，必经的3个阶段
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一、如何管理自我？
每个人都躲不开一个议题：如何在一个变化的、纷繁复杂的、油腻的世界里和自己相处，特别是在“成事”这个目的下，自我应该如何管理。
此处的“自己”，包括真的自己、自己的团队、自己的商业模式、自己的公司等。我想说一个核心的理念，就是自在。
第一，如何能够自在？
不要赶时髦，曾国藩说：“趋时者博无识之喜，损有道之真。”整天赶时髦，你会发现你得到的欢喜，是没见识的欢喜，重要的那部分自我却损失掉了。
除非你是做服装的，做某些快消品的。变的是俗，不变的是道，不要赶时髦，要揣摩不因时间流逝而变、不因空间转换而变的真理和大美。
第二，相信时间，相信自在生长的力量。
曾国藩是这么说的：“方今民穷财困，吾辈势不能别有噢咻生息之术。”意思是老百姓很穷，财政吃紧，我们这样的人也没有特别的发家致富的方式，我们可以做什么呢？
“计惟力去害民之人，以听吾民之自孳自活而已。”我们做官的、做管理的，能做的就是干掉那些害群之马。这样才可以让老百姓、团队、公司，按照不为时动、不迎合、不赶时髦的方式自生自长，相信自生自长，就会长出好的东西来。
做官之道，做好官之道。这句话最重要，做管理也应该如此。
1.承认自己的局限性。我们这些做官的没有生财之道、发家妙方。
2.确定自己的任务。尽力干掉坏人，维持秩序和规则。
3.相信并放手让团队或你信任的人去干该干的事，不干涉其自然生长的过程。
一方水土和一方人有神奇的共性。一方水土，只要没有人类折腾它，给它十年、几十年，草木自然丰美，群鹰自然乱飞；一方人，没有朝廷折腾他们，给他们十年、几十年，自然富足，自然文艺，自然珠玉灿烂。
做官之道，是耐烦；做官积德之道，是别折腾。做企业也是这样。
第三，管理你的欲望。
你会遇到一个巨大的拦路虎，就是你的欲望。这是拦在你从自我迈向自在的过程中最大的一个障碍。
欲望主要有哪几种？权、钱、色。
有权当然爽，能够办你想办的事情，能够在别人成不了事的时候你成。
钱当然也好，如果你富可敌国，你想买点啥就买点啥，同款的东西你可以买四个颜色，同款的车你可以买两辆，一辆停着一辆开。
还有色，“北方有佳人，绝世而独立。一顾倾人城，再顾倾人国”，长得好嘛，就是谁都想看。佳人不只是女生，也有男生。这都是通俗的想法，并不是我们成事的人应该有的想法。
如何管理这些欲望？
曾国藩劝他在前线带兵打仗的弟弟时，是这么讲的：“强自禁制，降伏此心。”你要摁住自己，没有什么更好的办法了。
“释氏谓之降龙伏虎，龙即相火也，虎即肝气也”，佛家讲的降龙伏虎，龙虎都是肝火。
“多少英雄豪杰打此两关不破，亦不仅余与弟为然，要在稍稍遏抑，不令过炽”，古今多少豪杰，都会遇上欲望这一关，不只是我跟你是这样，怎么办呢？“稍稍遏抑”，不是全杀掉，全杀掉可能你就没有动力干其他事了，要遏制，不能让它过分强烈。
“古圣所谓窒欲，即降龙也；所谓惩忿，即伏虎也”，这个龙虎，就是欲望以及得不到满足产生的愤怒。“释儒之道不同，而其节制血气未尝不同”，佛家跟儒家的道理、三观有不尽相同的地方，但是遏制与节制这种血气、这种欲望和愤怒，有共通的地方。这是曾国藩的想法。
“总不使吾之嗜欲戕害吾之躯命而已”，它们共同的地方就是不能让自己心中的大毛怪——我经常把心中的欲望、愤怒比喻成一个大毛怪——伤害自己的身心。
然后，曾国藩话锋一转：“至于倔强二字，却不可少。”你摁住欲望的时候，又不能把自己变成没有血性的人，“倔强”这两个字要保持住，不能让它没有。
“功业文章，皆须有此二字贯注其中。否则，柔靡不能成一事”，你想成名、立功，“倔强”这两个字都必须在其中，把欲望、愤怒都摁下去了，就会变得很弱，很可能变成一只“弱鸡”，什么事都做不了。
“孟子所谓至刚，孔子所谓贞固，皆从倔强二字做出。吾兄弟好处正在倔强。若能去忿欲以养体，存倔强以励志，则日进无疆矣。”
曾国藩用了两个词，“至刚”“贞固”，就是特别坚固的意思。你是我的好兄弟，你的长处在于你倔强，能够坚持你的志向，如果能够把欲望去掉、把怒气控制住，那你每天的进步就没有边界了。
这句话虽然长，核心其实只有两点：一是节制欲望，不要向外袒露；二是自立自强，强在内心。
二、带团队的4条铁律
一个成事的人，除了管理自己之外，还要管理项目、管理团队。
管理不好团队，其实你也管理不好自己，因为你自己也是一个团队。具体如何管团队，有各种各样的说法和理论，下面我讲讲带团队的四条铁律。
第一，勤。
我引曾国藩的一段话：“治军以勤字为先，实阅历而知其不可易。”管理军队、带团队，第一个字是“勤”，虽然像句废话，但的确是经历了很多事之后，发现必须以“勤”字为先。
“未有平日不早起，而临敌忽能早起者；未有平日不习劳，而临敌忽能习劳者；未有平日不忍饥耐寒，而临敌忽能忍饥耐寒者。”从来没有平时不早起，而打仗的时候忽然能早起的人；从来没有平时不吃苦耐劳，一旦要打仗的时候就能吃苦耐劳的人；从来没有平时不忍饥挨饿，一旦面临敌人忽然能够忍饥挨饿的人。
我完全同意，平时这个人是什么样子，然后他上战场、遇上特别难的项目是另外一个样子，不存在这种人。
“吾辈当共习勤劳，先之以愧厉，继之以痛惩”，我们要一起习惯勤苦耐劳，开始的时候，用思想教育，上思想课，让大家包括你自己在内，知道不足，自己奋进。你要身先士卒，比你的团队提早养成好的习惯，不然人家有足够的理由不信你，不跟着你做。
如果上思想课还不够，那就上纪律课，就是所谓的业绩文化。
Performance Management（业绩管理），可以变成很复杂的一套KPI（KeyPerformance Indicator，关键绩效指标法），就是用什么样的指标，衡量什么样的人、什么样的位置等。
但是也可以非常简单，比如奖勤罚懒、奖优罚劣。奖励，包括物质奖励、精神奖励等；惩罚，包括扣钱、降薪、降职等。
如果上思想课不管用，那就上纪律课，如果还不行，就用大棒子。
第二，放。
曾国藩说：“前曾语阁下以‘取人为善，与人为善’。大抵取诸人者，当在小处、实处；与人者，当在大处、空处。”
“与人为善”现在成了一个成语，意思完全变了。我们回到曾国藩的原义上，他是引用了《孟子》的“取诸人以为善，是与人为善者也。故君子莫大乎与人为善”。
君子是指士大夫、执政者、团队的领导者。执政者并不是管得很细，并不是要事事躬亲，他们最要做到的是带领老百姓向好的方向发展。“与人为善”的本义是带领老百姓向好的方向发展，不是说对人要善。
绝大多数人认为特别好的事、特别向往的事，就应该是执政者最该推动的事。你是给谁服务的，执政为谁？为的是绝大多数人。
一切以人为本，不是一句口号，要真的把老百姓而不是其他放在一切行动的出发点上，这就是曾国藩引用的“取诸人以为善”。
看上去挺简单的，但我见过的很多管理者，做的都是从自己出发的事，自己认为这样做好。勿意，勿必，勿固，勿我，别总说我以为如何如何，别总认为必须如何如何，别总强调过去如何如何，别总维护自己，别总把自己放在最核心和最高处。
如果你管理团队，是以你为中心出发去管，你会发现，会遇到很多障碍，会做很多无用功甚至产生坏结果的功。
但你反过来，从老百姓、从团队成员的角度出发，知道他们在想什么，然后你就放手让他们去做，这才是真正的以人为本，你也可以事半功倍。
曾国藩进一步细化了这两个步骤。
首先，总结、提炼老百姓或者团队成员的好想法和做法，重心落在小处、实处。
老百姓想说点话、想跳跳舞，你就让他说点话、跳跳舞。大话空话、不可能错的话就是废话，不是犯懒，就是犯坏。
其次，引导老百姓奔小康，要指引方向和远景，不必规定细节。
你总结出小处、实处，就让老百姓去干，相信老百姓，相信高手在民间，不干涉老百姓怎么做，他们会找到方法。
举一个历史上的小例子。
1978年11月24日的晚上，安徽省凤阳县凤梨公社小岗村西头严立华家，低矮残破的茅屋里挤满了十八个农民。他们在开一个秘密会议，讨论一件事情。最后，诞生了一份不到百字的包干保证书。
其中最重要的三条内容：一是分田到户，包产到户；二是不再伸手向国家要钱要粮；三是如果干部因为这个坐牢，社员保证把他们的小孩养活到十八岁。
1979年10月，小岗村打谷场上一片金黄，经计量，当年粮食总产量66吨，相当于整个生产队1966年到1970年五年的粮食产量。
你看，其实没有做任何事情，只是放手让群众、让老百姓、让团队去干，这些最基本的奖勤罚懒，几乎是打响了改革开放的第一枪，迎来了之后数十年的承平。
“放手”的“放”，才是真的以人为本，切记。
第三，势力。
曾国藩说：“用兵之道，最忌势穷力竭。力，则指将士之精力言之；势，则指大计大局，及粮饷之接续、人才之可继言之。”
势是全局，是计划的前瞻性和人力物力的可持续性。全局是什么样子的，粮草是不是跟得上，人才的后辈是不是顶得上。
对于势，带兵打仗的人，最需要估计的是，是否有取胜的可能，有多少可能。不影响最重要战略目标的前提下，节流到骨头，手上的现金还能烧多少个月，多少核心管理人员会走，还需要补充多少，还能不能找到替手。
其实做管理、做领导是一件很烦的事，就烦在这些东西，你要天天、周周、月月盘点，如果有缺，要想着怎么补上，谁来补，怎么补，等等。
力，是指团队在执行战略中解决问题的能力和动力。全局有大致的概念了，并不意味着具体打仗的时候一定能赢。你把这个势、局都安排好了，具体打仗的时候，就能遇事平事、遇河搭桥、遇山开道。
我总强调，一星期干八十个小时，你再增加一点，干九十或一百个小时，再往上那是要出人命的。
所以，势穷力竭是用兵大忌，你本来手上有一把好牌，但是势头没了，团队干不动了，本来已经有战略上的胜算，但是痛失好局。这种情况我也见过多次。
第四，理想。
“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者”，真的名将，能让人一直跟着他的，没有钱一定不行，但有钱不意味着一定行。一个好团队，不是靠薪酬维持的。
“后世将弁专恃粮重饷优为牢笼兵心之具，其本为已浅矣”，后代这些带兵打仗的、带团队的，总是仗着粮食多、给钱多来笼络人心，其实这个修为已经是很浅的了。为什么？
“是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散”，你钱多的时候，很多人在你旁边聚着，钱一没，大家就作鸟兽散了，你门前冷落鞍马稀。钱重要不重要？重要。是不是最重要的？不是。
这句话是曾国藩给他的CFO（首席财务官）写的。CFO过来找曾国藩要加钱加薪，曾国藩果断拒绝了，讲了一番道理。那“钱财之外者”是什么？
曾国藩没说，我来告诉你，有两点。
一是伟大的理想。
我们在做一件能让世界变得更美好的事，一件开天辟地的事，一件解决社会最痛点的事，一件前人从来没有做过的、能让我们子孙享受好几代的事。大家会觉得，我们是一块儿做非常了不起的事，这对团队有巨大的激励作用。
二是给团队干事的机会。
除了理想之外，他如果能干，就让他多干，如果能成事，一定要给他一个环境，让他多成事、多成大事，成为一个伟大的成事者。
总结一下，带团队的四条铁律：“勤”字为先；该放手的时候放手；维持好势能，不要让团队势穷力竭；最后，不仅用钱激励团队，还要讲理想、讲精神。
三、CEO，最重要的是做好这3件事
若想做到大成，除了要管理好团队，还要再上升一个台阶——做好CEO。下面，我就来讲讲CEO最重要的工作是什么？
第一，找人、找钱、定方向。
曾国藩说：“为政之道，得人、治事二者并重。”做官之道，就两件事：得人、治事。其实就是找人、干活。
“得人不外四事，曰广收、慎用、勤教、严绳。”广泛招人、谨慎使用、辛勤教导、严格管理。曾国藩的言论跟现代HR的理论和实践非常相符。
现代人才管理有四方面：选、用、育、留。即选人、用人、培育人、留人。当然，这个“留人”，也包括开除人。
“治事不外四端，曰经分、纶合、详思、约守。”作为一个战略专家，我可以很负责地讲，这其实跟现代的战略管理也非常契合。
“治事”就是做项目。“经分”就是一定要分析到最细节、最扎实、最落地的地方，分析到地摊、街面、街头，分析到你具体的客户。“纶合”是通盘斟酌，可以沉到深深的海底，也要能拔到高高的山上，要想大局是什么。“详思、约守”就是规划周全，执行坚决。
执行战略的人，要非常清楚自己在什么时间干什么事情，这样大家一起做一个相对复杂的事情时，才能保证在相对合适的时间达到预期的效果。
执行坚决，看上去像是一句废话，其实不是。病人没被医生治好，最大的原因是什么？是病人不遵医嘱。我做了这么多年战略，最烦的就是人不听话。
举个例子。
我有一个二货妈，她经常在群里说：“哎呀，我头晕。”我说：“血压怎么样？你给我看看你现在的血压。”她拿那个电子血压计一看，血压太高了。我接着问：“你过去一个星期有没有按时按量吃抗压药？”我妈说：“我脑子不晕的时候，就不吃了。是药三分毒，对吧？我晕的时候，偶尔吃吃。”
我说：“你是医生还是我是医生啊？！”虽然这话跟一般的患者不能讲，但跟自己妈可以敞开说。当时在手机屏幕前，我手是抓成鹰爪状的：“好不容易给你做了诊断，调了药，定了治疗方案，你不听。你为什么不听？”
我妈就说：“医生也有傻的。”我想说，那你就不要找我了，你就不要说头疼了！——我当然不能这么讲了。我就说：“老太太，为了你好，为了大家好，为了世界和平，请你按时按量去吃药。你一定要明白这一点，并不是没症状，就可以不吃药。”
只是，每次苦口婆心说一番后，我依然不知道，明天她会不会按时吃药。说起来像是笑话，但在现实生活中这种事比比皆是。
很多好的战略落不了地，原因就是执行不坚决。
一个没想透、没想好的战略，如果坚决执行，会误事，会死人；一个想透了、想好了的战略，如果不坚决执行，也会死人，也会误事。
第二，在关键时刻识人、用人。
找人，有两个重要的衍生问题：一是找什么样的人？二是怎么找到这些人？
曾国藩说：“专从危难之际，默察朴拙之人，则几矣。”选择在危难的时候，默默观察哪些人能做到朴实厚道，这正是识别人才的好方法。
“老实和尚不老实”，这是我常说的、古龙小说里的一句话。貌似忠厚老实的人，其实内心鸡贼得很。生活中这样的人不在少数。
没有什么人的脑门上大写一个“渣”字，在确定一个人的基本素质，确信其靠谱程度之后，如何辨识他的心性修为？要等到重要节点，“Moment of Choice”，关键时刻。
为什么我常说“宁用朴拙君子，不用聪明小人”？
因为危难之际，朴拙之人最靠得住；聪明人会多想，会油腻，会撒谎，会逃跑，会给自己找借口，也就是靠不住。剩下的朴拙之人，有可能站在你旁边，一直陪你度过最艰难的时刻。
为什么要找关键时刻，平常为什么不容易看出来？
因为我们都是普通人。平常，大家都可以做谦谦君子，都可以把事情做得漂亮，既然市场好，你分一点我分一点，大家都有饭吃。只有到了关键时刻，才能看出来，哪些人是富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈的朴拙君子。
最后，关键时刻看朴拙的人，怎么判断他们？
麦肯锡有一个信任公式：信任＝（可信度×可靠度×可亲度）÷自私度
① 可信度
可信度就是你是一个什么样的人，你的团队是一个什么样的团队，你周围的专家是不是这方面的顶级专家。
其实常见的问题是，很多人不知道自己在说什么，不懂装懂，很多专家只是那一小方面的专家，他既没有其他相关领域的专家能力，也没有办法问到那些专家的意见。
并不是说我和我的团队能够解决所有的问题，但是团队里有些成员会是某些子领域的真正专家，以及我们有足够的常识和方法论，有足够的专家资源，能够把相关的专家引来，并把他们的想法拎出来。把很多专家的意见形成最后的真知灼见，这就是可信度。
简单地说，就是你和你的团队，以及相关的专家是不是这方面顶级的专家，你的能力是不是解决问题的顶级能力。
② 可靠度
可靠度就是个人、团队以及能调动的资源，是不是能够全心扑在项目上，是不是能够保质、按时、按价格把答应的事情办完。你说的事，我能不能信；你答应的东西，能不能完成。
③ 可亲度
可亲度英文是intimacy，就是你和你的团队以及能调动的资源，是不是跟我很亲近。没有生意的时候，我愿不愿意见他，我愿不愿意跟他在工作之外喝杯茶、喝杯酒，甚至达到更高层次。
可亲度的核心，是你招不招别人喜欢。可亲度看上去跟专业性没关系，但是在实际工作中，在建立信任中，是非常重要的。
④ 自私度
就是你在多大程度上把自己的利益放在我的利益至上。简单来说，就是你为了多挣我的钱，会把我的利益放在后面……还是相反，你不想让我的多花钱，你哪怕挣不到钱也会说该说的话，做该做的事。
建立信任是一件非常不容易的事情，如果你希望你能在关键时刻找到富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈的朴拙君子。
那么，希望你能一步一步开始做起来——做一个可信的人、可靠的人、可亲的人，做一个尽量忘掉自私自利的人。
四、小结
从管理自我，到管理团队，再到管理公司，都是一个人不断进阶的过程。
所谓成事，就是不断走出舒适圈，踏上修行的道路。
与你共勉！
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