认知对了，管理就顺了
内容来源：本文来自量子教育。
分享嘉宾：王达峰，《哈佛商业评论》撰稿人，量子教育特聘讲师。
高级笔记达人 | 归一
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第 7377 篇深度好文：6772 字 | 18 分钟阅读
商业思维
笔记君说：
一名职场人，从员工晋升为管理者，不仅身份要变，认知更要变。管理者的认知越全面、清晰，管理工作越有成效。
然而，很多做了多年管理的人，对成为一名管理者，需要具备的基础认知仍然不全面。
比如：管理者会有4种管理角色、5项权利，甚至会自带7种坏习惯等等。
如果你也有同样的担忧，不妨看看新晋管理者在身份转变时，需要掌握什么样的认知，查缺补漏。
一、角色变了，对身份的认知也要变
你可以想象一下，每一个当父母的人，是做好了一切的知识、技能、意识、心态等多方面的准备以后才当了父母，还是被动的、被催着当了父母？
绝大部分人，并没有做好充分准备就当了父母。但很奇怪，绝大部分人却能把父母这件事情做得挺好，而且还能不断精进，不断努力，越当越好。
另一个现象是，在企业中，当管理者之前，你会做好充分的准备，你的公司、领导会教给你很多知识、技能，送你参加很多培训，你也会有意识地对自己的知识思维做全方位的提升。但当你做了管理者之后，能做好的概率并不高。
这是为什么？我听过一个很棒但也是很土的回答，这个回答说出了这件事情的根本。
他说因为我们很清楚，做父母这件事没有退路。从当父母的那天开始，我们就知道这件事情没法推脱，即使碰到了困难，也只能想着如何跨越这个困难，几乎不会有“我不干了”、“我把这件事情换一个试试”的念头。
但是做管理者这件事，专业能力越强，遇到的障碍越大。一旦碰到了很难跨越的困难，他会经常有“大不了我再回去”、“大不了我重操就业”之等的念头。
1.什么是自我身份认同感？
一旦有了这种“大不了”的念头，就会影响一个人的角色转变。所有的角色转变，都有一个关键核心词，叫自我的身份认同感。
什么叫自我的身份认同感？就是你对自己做这件事情所承担的角色和身份越来越认同，越来越强化。
当爸爸妈妈这件事，我们从孩子生下来的那天开始，自我身份认同感每天都在不断地增强。当孩子有一点点成绩，你都会引以为傲，你会想发个朋友圈，想和别人聊一聊。
但是做管理者，当你的团队有一点点成绩时，你有没有也引以为傲呢？这也验证了你的自我身份认同感有没有在不断加强。
人生如戏，全靠演技。这句话没有错，重要的是你要演得足够入戏，不能总是出戏。当你足够入戏的时候，你就能把这个角色承接好，自我价值感和自我认同感都能够不断增强。
无论你碰到什么样的困难，你的内心几乎只有一个念头，就是寻找资源，想尽办法解决，而不是“大不了我怎么样”的念头。
2.四种管理角色扮演
在职场中，你认为作为一个管理者，应该明确自己扮演的角色是以下哪种？
a：一方诸侯。
b：下属代言人。
c：上司代言人。
d：职务代理人。
举个例子，假设你是一个新晋的管理者，你拥有自己的团队，但这个团队只有一个下属小王。
有一天，小王不小心把公司的一面玻璃撞碎了，按照公司“谁损坏谁赔偿”的规定，小王理应赔偿这面玻璃的原价2000元。
但是小王很委屈，他作为一名新来的员工，不知道在这个地方有一块玻璃，而且玻璃上的标识贴得也不够明显，最后撞碎了他也很受伤，很心疼。
这时，你作为小王的上级，也很明白小王的难处。所以你很想为小王争取一些更好的条件，也告诉小王你会去和领导申请。
所以你找了领导申请适当减免，但领导听完你的反馈后，很直接地要求按规定处理。请问，你如何面对小王，如何向他说明这件事情呢？
可能有些人会这样说：
“哎呀，我去和公司争取了，昨天找了两次领导，但是领导说不行，我也很想帮你争取一些资源，希望公司能够减免，但是领导铁面无情，我也没有办法，我只能帮你到这了。”
如果这么说给小王听，请问这个管理者的角色做得好不好？每个人都可以反思自己。
一方诸侯，是永远用自己的权威压制对方。比如，既然要赔偿2000元，作为领导的我也不想为你争取，赔就是了。
下属代言人，是下属有难处，我负责收集起来，然后代表下属去和领导谈。
上司代言人，是领导和我怎么说，我就怎么和下属说。若是下属有意见，就让下属直接和领导说。
以上三种角色都不对，作为一个管理者，应该明确一个很重要的选择，即d选项职务代理人。
什么叫职务代理人？他既不是硬邦邦、冷冰冰的一方诸侯，也不是下属代言人，更不是上司代言人。他不是一个没有任何价值的传声筒，他有他的目标，有这个角色要承担的很重要的价值。
领导给了明确的答案是不行后，你回到小王的面前，不是告诉小王你和领导说了，但领导不同意的话。
作为职务代理人，你应该告诉小王：我后来想了想，其实不用和公司、领导商量了（表明是自己的想法，不是直接说出是领导说），公司有明确的规定。
我也知道你的情况，不如我帮你一部分，我出40%，或者我借钱给你，你分期还我等方式来解决这件事。
3.四类管理者的管理风格
从业务导向和管理导向的维度来看，管理分为四类。
一类是经营型管理，既有业务导向，又有管理导向。
一类是纯粹型管理，有很强的管理导向，但业务导向很弱。
一类是业务型管理，有很强的业务导向，但管理能力很弱。
一类是无作为管理，既没有业务导向，也没有管理导向。
我经常讲一句话，管理为经营服务，经营为市场服务。管理永远只是手段，如果不能为市场创造价值，管理手段就变成了成本、累赘。再差的管理手段，只要能够为市场，为目标服务，就是合适的、优秀的管理。
所有的企业，都要提倡一个方向，我们要的不是职业型管理者，而是经营型管理者。既要有市场导向，也要有管理导向，两者并行。
哪怕你只是一个财务人员、行政人员，或是后台的机关部门、职能部门，你的盈利也要看客户，要考虑为前端的市场做促进或负责。不能为了有文化而做文化，为了有流程而做流程，为了制度完美而做制度。
纯粹型管理者为职责负责，经营型管理者为价值负责。
为职责负责的人，会经常和别人争论这件事情的对错，黑白是非，但是为价值负责的人不是。
为价值负责的人认为，对错重要，但不是最重要，最重要的是这件事情有没有价值，有没有为客户带来价值，为市场带来价值，为今年的核心经营指标带来价值。
一家企业里，文化层次越高的人越多当然好，但是如果所有人永远不关注市场导向，不关注客户价值，都在凭着自己所学的管理知识，就想让企业的管理变得更规范，更科学，这无疑是会给组织带来巨大的、隐形的成本。
二、转变管理认知
1.管理时，记住6件重要的事
很多新晋管理者，都是有一技之长的专业人才，他可能会面临一些认知和思维上的挑战。作为新晋管理者，要记住六句话：
第一句话，有效果比有道理更重要。
有道理是黑白对错分明，有效果是这件事情有没有价值，有没有结果。专业人员在乎这件事情有没有道理、对不对；管理人员在乎这件事情有没有效果，值不值得。
第二句，合适比合格更重要。
管理只有合不合适，没有合不合格。专业人员考量的永远是分数合不合格，管理人员要学会分析一个人合不合适。也许他在这方面的能力不强，但他适合这个岗位；也许他的能力很强，但是不适合这个岗位。
第三句，共识比对错更重要。
在企业中，专业人员经常花很多时间讨论事情对错，黑白是非，但是管理人员很清楚，让团队内部达成共识是最重要的事，要在价值观上达到三观一致。
第四句，氛围比任务更重要。
专业人员的思维方式像一个狙击手，他有非常强的个体专业技能，非常擅长解决任务、完成目标。但有没有和大家配合不重要，团队氛围如何也不重要，只要完成目标就好。
管理者有一个很重要的职责，就是为团队塑造良好的、轻松的、有趣的氛围，才能更好地激发员工在实现目标过程中的创意。
第五句，目标感比目标更重要。
这个时代有很多的不确定性，计划往往赶不上变化。所以，大家会觉得变化这么快，还定目标干嘛？
但是计划没有变化快，并不是你不定目标的理由。定目标后，让目标完成很重要，更重要的是，哪怕这个目标最后没有实现，但你在努力实现这个目标的过程中，有目标和没目标会让你的工作变成有目标感或者没有目标感。
所以，目标不仅是一串数字指标，更是让你在工作过程中更有目标感。
第六句，信任比权力更重要。
今天如果你告诉一个60后、70后、80后的人，官大一级压死人，他听完就服了。可是你告诉一个90后、00后的人，他听完后可能内心的想法是“你有病”，他们对官的身份没什么感觉，可能都是看心情。
所以，权力再也不是一个管理者的“尚方宝剑”了，在这个时代甚至越来越转移，从上游转移到了下游，从上级转移到了下级。
2.管理者有5项权利
做了管理者之后，在团队内部创造信任，会比你永远盯着手上的职务权力更重要。但是，任何一个人成为管理者之后，都会发现突然拥有了以前不曾有过的5种权力。
第一种叫行政权力。就是你的职务等级带给你一定的行政权。
第二种叫奖赏权力。就是你可以奖励别人，惩罚别人，也可以调用某些资源。
第三种叫强制权力，即绝对话语权。当一个团队内部公说公有理，婆说婆有理的时候，你要拿定主意。
第四种叫专家权力，就是你了解所管理的领域，熟悉该领域业务，拥有专业话语权。
第五种叫关系权力，又称为人格魅力。
前三种权力属于职务权力，这是所在组织带给你的权力，无论是谁，只要坐在管理的位置，就天然拥有这3种权力。后两种权力属于你的影响力。
当这个时代权力越来越转移，个体越来越崛起，年轻员工越来越个性，指挥命令控制越难生效的时候，每一个管理者都不要迷失在这5项权力当中，要很清晰地区分5项权力，告诉自己多发挥后两项权力，构建你的影响力。
3.摒弃新晋管理者的7项坏习惯
在理解了新晋管理者的5项权力后，我们再来了解并审视新晋管理者的7项坏习惯。
第一项，总认为凡事我要亲自做才能完成，信不过下属。
不放心把工作委派给下属，结果就是自己杂事一堆，被工作追得团团转。你享受自己一个人能够搞定工作的成就感，就会让更多下属不断地满足你这个成就感，结果就是事事请示，凡事细节过问你的“有病”状态。
第二项，总以自己习惯的方法来处理事情。
这项很重要，很多人作为专业人才，总是用自己习惯的方式或小技巧把事情解决了，但这不是你的独到之处，而是因为你的经验娴熟，技巧过人。成为管理者之后，你要努力把个人能力慢慢变成组织的能力。
个人能力可以有很多小伎俩、小窍门、小技巧，但组织能力要考虑这些事情能不能标准化、规范化。
如果你没有办法把这些技能进行标准化和规范化，你就没办法把这种技能变成组织技能，它就只能埋藏于每个人的经验中，最后随人带走。这就会导致你培养人才、提升组织能力的效果不佳。
第三项，委派工作时，只说what（这件事情是什么），不说why（为什么要干这件事）。
这就导致了在工作中，很多下属事事要汇报，凡事要请示，没办法灵活应对突发情况。
第四项，无法轻重缓急地安排工作。
比如，企业组织一场培训，在培训前领导告诉大家，培训很重要，要求认真听。可是培训开始后，领导转身回到办公室，碰到了一个数据不清楚，突然想看一个材料时，顺手就拿起电话打给正在培训的员工，要求把材料、数据送给他。
这种对自己工作没有按轻重缓急安排，导致混乱的现象，会无意识地占用了下属很多的时间，而自己也无计划可言。
第五项，总认为接受了领导授权就无需汇报，总是不汇报和不联络。
没有主动汇报工作进度，导致直接上级经常不知道你的工作成果干得怎么样。
如果领导主动问你一件事的时候，你就该反思你的汇报不及时了。最好的情况是不需要领导主动问你，你能及时主动汇报，两人达成默契。
第六项，总是认为待在公司就是工作，活动四肢就是工作。
一个技术型人才，他可能需要体力工作。但一个管理人员，体力工作不再是工作的全部，脑力工作胜过体力工作。
作为管理者，不要总认为每天忙就是在工作，这样只会让你整天只做一些与核心价值无关的事情。你需要去了解员工的需求，觉察团队今天的状态，感知每个人彼此不一样的氛围，考虑今天整个团队干的事，是不是在围绕我们核心的关键目标进行。
第七项，认为管理者的工作就是照本宣科，实行上司的安排，只要不逆于上司，不被上司责骂，就是尽到了管理者的责任。
这样做，你会不由自主地成为了上司的代言人，成为一个机械式的管理者。你应该有自己的主见，有自己的判断。
以上7项新晋管理者的坏习惯，希望我们引以为戒，不要犯这样的错误。
三、提升管理认知
1.不同的管理角色，不同的管理认知
我总结出一张管理者的角色认知表，这张表能够让你更好地考量你的角色在组织中发挥的作用。
从这张表格里可以看到，管理的角色分为高层、中层和员工。
第一，高层管理者关注方向，员工关注行动，中层关注方法。
第二，高层需要先见力，要眺望远方，判断方向，走三步，看十步。员工需要执行力，让执行更强一点。中层需要计划力，能够把领导有前瞻性的战略、目标，落地变成有条理、可推进的1234条，让员工可以用执行力把它一项项落实。
第三，高层有很广的见识面，属于创造理念、创造目标、创造新的业务模式。员工总是希望维持自己的工作方式。中层属于改善，当高层很多创造、理念不能立马落实时，中层需要结合实际情况，不断推进改良，慢慢改善，徐徐递进，发挥作用。
第四，高层善变，员工不变，中层应变。作为中层管理者，要有很强的应变能力，既要面对变，也要面对不变。
第五，高层叫天，员工叫地，中层叫人。解决人际关系的问题会占用中层管理者大部分的时间，因为你要关注人，而人有不同的需求，不同的动机，不同的心情，这就需要你花大量时间去了解，动态匹配。
第六，高层充当好人，总说以人为本；员工充当憨人（老实人），老实肯干；中层敢当坏人，敢于把责任一肩挑，有锅一肩背。
第七，高层有权，无论是抓权、放权，还是授权，都是他很重要的资源。员工要利，他只关注做这件事情有没有好处。中层受责，要学会承担责任。
第八，高层放心，实行人性化；中层操心，实现标准化；基层安心，做到合理化。
当你面对委屈、内心烦躁的时候，你就告诉自己，这是一个中层管理者应该承担的责任，应该背起的锅，应该有的操心。所以努力让自己承担好中层的角色，才能更好地向上提拔。
每一次跨越，都会有疼痛、不开心，但是清晰的角色能够让自己更容易理解，更能面对自己所承担角色的处境，让自己更快完成成长的转变。
2.管理者成长转变的7次升级
关于管理者的成长转变，有7次升级的过程。
第一，在工作内容上，从做业务到做管理，再到做经营。
第二， 在实现方式上，从野牛型到野雁型，再到赋能型。
野牛型是空有一身力量，但狂蹦乱撞。野雁型是有领导、有组织、轮流当榜样。赋能型，是加入你团队的人都能得到你的信任、资源、支持，得到周围人的鼓励。
第三，在工作方式上，从个性化到标杆化，再到组织化。
第四，在人际关系上，从感情关系到事业关系，再到使命关系。
很多人容易在团队内部建立感情关系，但是纯粹靠感情关系维系的团队不稳定，还要把感情关系进化到事业关系。
什么叫事业关系？
管理者一定要努力学着带团队打赢胜仗。一个团队内部其乐融融重要，但是打胜仗更重要，只有打胜仗才能带给团队最大的激励，让大家一起为了某个事业、某个目标而努力。
使命关系，就是我们的人生追求相同。
第五，在目标上，从个人目标到团队目标，再到共同目标的交集。
个人目标是分散的，团队目标是强制合一的。个人目标不可能和组织的目标完全重叠，但每个人的目标都应该和组织的目标有交集。交集，能够让我们既为自己努力，也为团队努力。
比如，球队和球员的目标没有完全重叠，但是有交集。就像打一场球，每个球员在球场上都在为了自己的目标努力奔波，也在为组织的荣誉而拼搏。
第六，在工作力度上，从维持不变到看到机会，再到突破变革。
第七，在管理方式上，从指挥到授权，再到授责。
很多人只会授权，没有授责，没有让下属挑起责任，只是让他在某些权限之内帮你做事情。
新晋管理者，从当上管理者的这天开始，就要杜绝7个坏习惯，努力转变7个成长转折点。
四、总结
最后用两句话总结：管理者，主动让事情发生；被管理者，等待着事情发生。
什么是管理者？一个人是不是管理者，不在于你有没有一个职务，而在于是否主动让事情发生。即使你只是一名一线员工，但是你主动让事情发生了，你也算是一个管理者。
什么是被管理者？不是因为你没有职务，你就成为了被管理者。即使你是副总经理，如果你永远都在等待着事情发生，那么你也只是一个被管理者。
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