最严峻的时刻到了：活下去，靠这6个字！
内容来源：笔记侠（ID：Notesman） 责编 | 金木研 排版 | 五月 第 8352 篇深度好文：8864字 | 19分钟阅读
组织管理
笔记君说：
这是一个焦虑的时代，企业在焦虑，个人也在焦虑。
但焦虑是一个负面事物，对组织和个人而言，没有任何积极的影响，焦虑不会也不能解决任何问题。面对焦虑，要做的只能通过自我调节来释放、消除焦虑。
作为领导者，越是在困难的时候，越要看到光明。光明是什么？对于企业家来说，光明就是中国14亿人口的大市场仍然在，人民群众的物质消费需求仍然在，中国经济仍然在前行。
面对焦虑，究竟应该怎么做？
带着这个问题，笔记侠采访了《华为基本法》起草人之一、华为高级管理顾问吴春波。
在采访中，吴春波老师谈到，焦虑是因为没有方向，破除焦虑的最好方法，就是任正非常说的一句话：方向大致正确，组织充满活力。
以下为采访整理内容，希望对你有所帮助。
一、一把手必须关注的3件事：
方向，信心，定力
焦虑是一种迷茫的期待，在迷茫的过程中认清方向最重要。未来是不确定的时代，看到的方向不一定完全正确，但要大致正确。
为什么是大致正确？因为这是领导者的责任，领导者作为船长，要带领组织这艘船行进在迷茫的大海中，领导者就在把握方向。
任正非认为领导在华为有三个作用：第一，把握方向，要保证方向大致正确；第二，节奏，方向既定，什么时候快一点，什么时候慢一点；第三，人均效率。
所以，领导的重要使命是为组织找到正确的方向，并带领团队沿着正确的方向前进。
但每个企业的方向都不一样，需要去探寻各自的方向。此外，还要经得起诱惑，耐得住寂寞。很多企业一开始都是有初心的，但是在行进的路上诱惑太多，最终迷失了方向。
寻找一个正确的方向，能长期坚守住，这就是战略定力。没有战略定力，企业就会偏离正确的方向，违背企业的初心。
1.找到正确方向
如何探索正确的方向？我总结了四句话。
第一句话：读万卷书。
读万卷书，就是吸取别人的正能量。但现在有些企业家不读书了，员工不读书了，干部不读书了，学生也不读书了。
为什么不读书？
经不起诱惑！一天在手机上花7个小时，其中两个半小时就在看视频。其实谁都知道，多学知识对自己没坏处，但诱惑的确太多了。
任正非花了大量时间来阅读，比尔·盖茨一周能读14本书。我不禁发出这样的感慨：聪明人可怕，勤奋的人可怕，聪明又勤奋的人更可怕。比尔·盖茨和任正非都是聪明又勤奋的敏而好学的人。
第二句话：行万里路。
走路长见识，也是一种知识的积累。看得多，胸怀自然大，境界自然高。对于任正非来说，“行万里”最重要的是见客户，见客户就是在践行“以客户为中心”。
在美国对华为实行全面制裁前，任正非一年有200多天都在市场上，他不是在签单，也不是在谈业务。
他只干了两件事：其一，在市场中见客户，倾听客户的声音，了解客户的烦恼，了解行业的发展，了解标杆企业，了解竞争对手；其二，在市场一线见员工，深入一线，走动管理，了解公司的问题，而不是坐在办公室里。
任正非的站位是面向市场、面向客户的。这样，既可以给员工树立榜样，又能让华为的高管、员工不当老板的“奴才”。
奴才为什么要围着老板转？因为他们在追求个人利益最大化，他们是精致的利己主义，是公司绝对的破坏力。
虽然都知道奴才的破坏力，但在很多企业的奴才是成群的。根本原因在哪？
关键还是在领导，领导认同了、领导拍桌子了、打招呼了，什么事都能解决。领导不关注的事就解决不了，推不动。最后变成了老板是第一推动力和生产力。
第三句话：与万人谈。
与万人谈，就是和人不断交流，吸取别人的能量，这就是任正非提倡的“一杯咖啡主义”，喝咖啡只是媒介，吸取宇宙的正能量才是目的。
第四句话：干一件事。
把所读、所走、所谈的内容都回归到于管理之中，聚焦于问题的解决。所以，干一件事是一个喇叭口，用这个喇叭口吸纳知识，聚焦于做好华为这件事上。
可以用这一句话来形容任正非：任正非是块大海绵，华为是一棵洋葱头。
大海绵，会不断吸纳别人的东西。客观地说，任总作为理工男，有如今的管理水平和格局是学习的结果；对大势的把握、对方向的把握也是学习的结果。
那怎么解读“华为是颗洋葱头”呢？
我提出了“云雨树”的模型：任正非看书、行万里路、与万人谈就是“云”，这些云的能量积聚到一定程度，云就变成雨点了，雨落在华为这些洋葱头上，不断给洋葱头增加养分，洋葱头也就一圈一圈长大。
方向大致正确，证明它是基于假设的，有正确的假设才会有正确思想，有正确的思想才有正确的理论，有正确的理论才有正确的战略。这是任正非的思考过程。
通过这个过程，实现了任正非的蜕变：从任正非的华为变成了华为的任正非。通过构建制度、规则、机制和文化来守望华为，而不是让一个80多岁的老人来守望这20万人的企业，实现了从必然王国到自由王国的转换。
2.越是逆境，越要坚定信念
虽然现在环境不如以前，但中国企业仍然大有可为，主要体现在这几个方面：
其一，中国是拥有14亿人口的大市场。美国、日本的市场只有那么大，尤其是日本企业，都不敢做大，一做大国内市场就饱和了，因此逼得日本企业必须走国际化的道路。
中国的市场容量足够大，大市场才能孕育大企业，市场容量小了，企业的数量也就少了。
其二，中国经过40多年的积累，手里有钱了，只不过当下不太敢花钱了。
其三，中国经济仍保持着5%左右的增长，市场的空间还在扩大。
其四，中国人既聪明又勤奋，而且人力资源价格也相对较低，人口红利没有完全消失。
其五，邓小平同志开启了改革开放的好时代，这个时代并没有结束，我们也没有抛弃改革开放这条路线。
基于以上的因素，中国企业要是做不好，别抱怨，要多找找自己的原因。沧海横流，方显英雄本色。正因为现在的条件不太好，环境不太好，做好了才能显示企业家的能力。
没有了外部的机会，与其怨天尤人，还不如从现在开始补课，还还以前欠下的账。
3.定力，决定你能走多远
改革开放之际，市场到处充斥着机会。但任正非选择通讯这个行业，绝不是高瞻远瞩，只是一个偶然的结果。
任正非也曾说：早知道通讯这么难，我就不选择这个行业了。为什么？因为这是和国际企业竞争的行业，太难了。
上世纪80年代，国内通讯市场有七国八制的说法：市场共有8种制式的机型，分别来自7个国家：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特。
但任正非的英明在于“农村包围城市”战略，其实也是不得已而为之，因为城市市场进不去，只能从农村做起。
实际上，华为当时若想发展得快一些，完全可以不抛弃通讯行业，把房地产作为副业，相信也会做得很好。但他并没有这么做，而是始终坚持通讯这条路，即使经历了诸多挫折，也不放弃。
战略定力，好像是个很简单的道理，但做到真不容易。诱惑就摆在面前的时候，似乎越聪明的人越经不起这样的诱惑。
任正非总说华为“傻”，其实他也比较欣赏“傻子”，他喜欢许三多那种“不撞南墙不回头，撞了南墙拱个洞”的执着和乌龟精神的坚守。
很多企业在正确的道路上只走了一半，看到了新机会就拐弯了，什么都做了，什么都做了个平庸，最后两手空空。
市场经济让世界充满了机会，但市场经济又是拒绝机会主义的。改革开放的40年，我们有太多的机会，但也养成了中国企业以及中国企业的员工机会主义横行。
网络直播就是典型的机会主义，但似乎所有大厂还不得不抓，因为他们要卷财报，要卷数据。但这是不是一条正途，还有待未来的验证。
很多企业家都热衷于下场做直播带货，用流量来撑起销量的增长，殊不知流量也是把双刃剑，一旦有了负面影响，其反噬程度也相当惊人。
我对流量也有一个定义：流量就是一杯啤酒上的泡沫，来得快，走得也快，最终会破掉沉没下来。
但从另外一个角度看，这也是社会进步的一个体现。客观地讲，任总作为一个80多岁的老人，不仅不老派，还非常时髦，他看抖音，看小红书，看悟空问答。
2020年，在美国制裁之际，华为发布的那张破破烂烂的“伊尔-2”飞机图片实际也来自于悟空问答。
你很难想象，一个具有战略定力，不为诱惑所动，又时髦的老人是怎么融合到任正非一个人身上的。其实，这在于任正非的重要价值观——回归常识：第一，要实事求是；第二，在商言商，回到商业的本质来管理企业。
任正非曾给年轻人一个简短的寄语：视野、意志、品格。找方向必须要有视野，学会管理世界才能学会管理华为；坚强的意志；胸怀他人的品格。
这三个词恰好体现了华为的狼性精神：视野，代表着敏锐的嗅觉；意志，有强力的进攻意识；品格，代表着团队合作。
二、让组织充满活力：
持续熵减，不断造梦
1.避免熵增
熵增，是事物发展的必然趋势，几乎无可避免，企业有熵增、国家有熵增，生态有熵增，个人有熵增。
所谓的大企业病，归根到底都是熵增。员工增多，功劳簿越来越厚，就会让一些员工认为功成名就了，可以躺平了。
一个国家的创立，先是开国者们通过浴血奋战拿下天下，然后开始励精图治，但两三代之后，“八旗子弟”越来越多，老百姓的负担越来越重，最后新的人起来革命，形成新的朝代循环。
中国历史上，超过200年的朝代只有四个，除此之外，朝代的平均寿命仅为10多年。秦王朝二代即亡，其实没有遇到强大的对手，死于自身的瓦解。
中国有个成语——祸起萧墙，死于短兵相接的竞争少之又少，大多数都是自己先出问题。大多数企业的倒下，原因多出在自身。
2.傲慢，就离死不远了
今年3月，任正非在约见当初起草《华为基本法》的六君子时，又提到了“奋斗”，一个80多岁的老人，为什么还要提“奋斗”？
任正非这样说：首先，有梦想就需要奋斗，奋斗避免醉生梦死，避免随波逐流；其次，只有对现状不满的人才会奋斗；然后，奋斗是改变现有处境和命运的必经之路；最后，奋斗是全世界民族的普惠价值观。
因此，任正非多次引用了黄埔军校校训：贪生怕死，莫进此门。用华为的话讲：不喜欢奋斗，请你远离华为。为了保持奋斗群体和奋斗精神，华为会用制度淘汰掉那些不想奋斗的人。
在华为成立30周年之际，回顾华为这30年的历程，得出了2个结论：第一，人力资源管理是华为持续发展和商业成功的关键驱动要素；第二，华为的成功，是人力资源政策的成功。
华为有三大价值观：第一，保持方向大致正确；第二，以奋斗者为本；第三，未来需持续奋斗。但这三大价值观都强调一个核心：以客户为中心。
方向大致正确，正确的方向是面对客户的；以奋斗者为本，奋斗目标也是面向客户的；客户没有忠诚，但客户是有良心的，能持续提供好的产品和服务，为什么不用你的呢？
所以，以客户为中心就形成了三大价值观的逻辑闭环。
中国很多企业做大了就忘记了客户，在客户面前傲慢，没钱的时候眼巴巴地盯着客户，而一旦有了钱，转身就把客户抛在了身后。
我用六个“同”字来描述这个过程：企业初创之时，同心同德、同心协力、同舟共济；企业逐步取得成功之后，有了钱，诱惑也不少，于是开始同床异梦、同室操戈，最后同归于尽。
3.不断造梦，激发员工的奋斗精神
华为如何激发员工的奋斗精神？不断造梦，旧梦实现了，再造更大的梦。
1992年，华为销售超过了一亿，提出“超越四通”的目标；两年以后（1994年），目标变成了“三分天下，必有华为”；1997年，目标调整为“世界级领先企业”；最后，变成了“构建万物互联的智能世界”。
通过不断造梦，把华为人的胸怀不断撑大。有人说任正非是个“大忽悠”，不断忽悠员工、干部，也在不断忽悠自己。在逐梦的过程中，大家就慢慢信了。
所以，企业就是在造梦，创始人的魅力也在造梦。中小企业处于生存维艰之际，更需造梦。
我时常说，华为是一个被梦想牵引的公司，梦想就来自于造梦者任正非。很多人刚进华为时只想赚点小钱，但慢慢地又为挣钱赋予了更大的意义。
三、华为的灰度管理
1.以科学管理为基础
华为在组织内部为什么推崇“蓝血十杰”？因为他们就是科学管理的代表。科学管理，一定要以事实为依据，数据为基础。中国的管理文化也很好，但大多属于经验式管理。
想象一下，如果人力资源的薪酬制定和考核没有事实和数据，就靠脑袋一拍，会出现什么后果？
华为每年末位淘汰占到了8%，20万人就有一万五六千人离开华为，没有游行，没有罢工，就是因为华为的考核是基于事实和数据的。
无为而治，对于所有企业老板来说，只能是一个结果，而不是过程。
任正非有个论点：管理就像长江，只有修好了堤坝，江水才会顺着堤坝昼夜不息地奔流而下，而老板才有可能坐在江边感叹‘逝者如斯夫’，这才是所谓的“无为而治”。
只有把基础管理体系这个“堤坝”建好了，给江水预留了路线，否则就会泛滥成灾。
每一个有目标的企业，永远都有解决不完的问题。这个问题解决了，下一个问题又会出现。所以，“无为而治”还是一个伪命题。
在管理上，华为不会绝对导向黑，或者绝对导向白，而是在黑与白的广阔空间中游动，你很难讲这是中式管理还是西式管理，也很难讲是中庸还是偏激管理，如果非要贴个标签，那它就是灰度管理。
华为现在的80后占到70%，随着越来越年轻的人进入华为，华为的价值观面临着新的挑战，这些年轻人会不会稀释华为的文化？
形象地比喻来说，华为这只大灰狼会不会变成喜羊羊？或者如何把这些喜羊羊变成大灰狼？
华为的底气和信心可以用一句话来形容：“蓬生麻中，不扶自直”。利用华为的文化机制，通过管理改变组织。
所以才有前面那个结论——“华为人力资源管理是华为商业成功和持续发展的关键驱动要素。”
2.华为文化，既有包容，又有坚持
想让喜羊羊变成大灰狼，也是很有挑战的事情，但华为也会与时俱进，也会针对年轻人的特点做一些调整。
比如，华为提出了“信任式”管理，从过去对员工是懒惰、恶的假设中转变过来，变成唤醒员工的内在驱动，激发员工的成就感。
但谁触碰了价值底线，华为也不会妥协。不会因为员工是“00后”，就产生妥协，绝不会把“以奋斗为本”妥协为“以员工为本”。
如果一个华为员工不认可华为的价值观，很简单，离开就可以了。
听起来难度挺高的，好像在跟环境做某种对抗。实际也不难，华为就像一个大染缸，进来是萝卜白菜，最后腌制完成了都是一个味。
所以，机制文化比个人强太多了，人很难对抗机制文化。华为的强大也在于文化的传承，首先，不断有布道人来强化华为的核心价值观，这是“传”；其次，年轻人在逐梦过程中接受了这种价值观，这就是“承”。
华为文化的核心有两点：第一，说到做到；第二，以身作则。
任正非就是华为文化的最大践行者，他有一句话：我若贪生怕死，何人英勇奋斗？孟晚舟也有一句话：我不怕死，我绝不让祖国和公司蒙羞。
这才是真正的文化传承。
那又是什么驱动了20万华为人的奋斗呢？价值链循环模型就是它的驱动力，包括全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值。
这个价值链循环模型解决了几个问题：
首先，华为的分配理念是获取分享制，个人的收益与创造的价值直接相关；
其次，多劳多得，与大锅饭的分配方式区别开来，没有理由不好好干；
最后，拉开收入差距，制造矛盾，也激活了奋斗的动力。
这个模型利用了人性的弱点：第一，贪，拿得多了，但还想拿得更多，驱动你创造更大的价值；第二，嗔，别人拿得多，我心里不舒服，但只要好好干，华为的评价体系能给你很好的评价，也就拿得多了。
所以，保持组织活力的所有手段都是基于人性的弱点。
大家其实都知道华为的分配机制好，但你不能只看华为的分钱，还要看华为的价值创造。只有创造了价值才能分配，没有创造价值就无法分配。
华为的分钱是基于事实与数据的科学评价体系，干得好多回报，干得一般拿一般回报，干得不好则采用负激励，这样就形成了一个循环。
3.发展才是硬道理
对于企业来说，发展才是硬道理。如果没有发展，企业永远处于一种低水平的状态，没有市场地位，员工就没有感觉，吸引人才、留住人才就很难，这是一个负循环。
企业有很多问题可以通过发展来解决。因为发展了，资源能量增加了，解决问题的手段和资源也就多了。
华为的价值创造，对于个人来讲就是打胜仗，用人力资源的术语就是高绩效，是把自身能力、潜力发挥出来产生的绩效。对于中小企业来说，更重要的是把发展当作主旋律，增长才是硬道理。
除此之外，华为还有个底线——活下去。
活下去一直都是华为的最低纲领，美国一制裁，“有质量的活下去”就成了最高纲领了。因为企业如果活不下去，一切皆废。活下去是为客户服务，为客户提供服务了，必然能活下去。
4.灰度，经营和管理的均衡
实现经营与管理的均衡，是任正非整体的经营管理思想。
经营过度，管理不足也会出现问题。因为管理的跑冒滴漏就把经营的成果侵蚀掉了。而管理多余的结果就是成本高，企业活不下去。
所以，企业的最好状态就是一种均衡，也是一种节奏。什么时候可以抓管理？什么时候全力抓经营？要依据外部的情况和内部的状态而定。
比如，美国制裁的时候，就要全力抓经营，活下去，等缓和一阵之后，又要补管理的漏洞。
对于中国企业来说，整体的情况是管理不足，经营多余。善于把握商业机会，是中国企业家的重要特征。
对于机会要做两点区分：发现机会，是老板的事，是方向的问题；实现机会，是组织的事，不能靠个人。
实现机会要靠管理，发现机会靠经营意识、经营思想。很多企业发现了机会，最后没有实现，究其原因是管理问题，是组织能力问题。
华为在高层治理上，也在强调均衡，也就是任正非的灰度理论。华为的高层决策，坚持民主决策是基本原则，但任正非又说过“真理往往掌握在少数人手上”。因此，民主决策又要避免实行大民主。
大民主是什么？一人一票，对于企业来说，首先是影响了决策效率，其次是会出现愚蠢的决策，比如英国的公投，看似民主，却让英国失去了很多机会。
华为的民主决策，采用的是民主决策，权威管理。在《华为基本法》中，为避免一人一票的民主决策，同时判断真理掌握在少数人手上，任正非设计了“一票否决制”。通过一票否决机制来避免民主决策可能出现的灾难性问题。
通过这种制衡手段保持经营管理的均衡，这就是任正非在管理哲学上的灰度体现。
任正非在对待下属可以概括为两句话：爱兵切，用兵狠。这也是一种灰度的体现。爱兵切，发自内心的爱干部，爱员工。同时，在管理上，在绩效上，在进步要求狠。
什么是爱兵切？新兵进部队，班长帮士兵背枪，团长把马让给病号；到了宿营地，班长给战士打洗脚水，帮助战士把脚上的血泡挑开；晚上替士兵站岗，这体现了对士兵的爱。
还有另一则故事体现了对士兵的爱，当年霍去病带领十万大军打败了匈奴，皇帝奖励了几十坛酒。霍去病是怎么办的？他把酒倒在河里，十万大军共饮一江水，这就是“酒泉”的来历。
什么是用兵狠？华为的干部能上能下，干得不好，可以从副总裁变为总监，干得好了还可以升上去。
所以，对下属，对干部，不能走极端。一方面不能只有爱，另一方面也不能把员工都看成恶人。其中的转换，也是一种灰度。
有一句话：将军赶路，不追小兔。将帅的核心能力不是抢单子，抓业务，因为他要带领组织成功，要激发组织的力量，所以不仅要眼中有事，还要眼中有人。
华为的干部长了两只眼，一只眼看客户，一只眼看下属，让队伍成长是干部最重要的责任。所以，管理者要面向组织成长，激发每个人的能力和潜力。
将是兵的魂，兵是将的胆。魂是愿景、使命，胆是能力，华为通过持续不断地打胜仗来增强组织信心。通过不断的小胜，员工的信心增加了，能力也增加了，感觉也上来了。
5.不怕败仗
打胜仗有两层含义：第一层含义就是高绩效，在本职工作上取得更高的绩效；第二层含义是在市场竞争中战胜一个个竞争对手。
对于败仗，任正非有句著名的话：从泥坑里爬出来的是圣人。
这是上世纪90年代华为自我批判的理念：首先，既要宽容失败，因为创新意味着可能失败，不可能永远成功；其次，要从失败中找到教训，不能在同一个坑里再摔倒第二次，把失败的案例共享出来，避免他人再次踩坑。
当然，打败仗会失去信心，但要形成一种“宽容失败”的氛围，因为英雄并不完美，有缺陷的也是英雄。
在华为有几种不可饶恕的错：第一，给公司造成巨大的影响；第二，重复犯的错误。而对其他一些错误，比如为了工作、为了客户，为了探索而产生的失败要宽容，因为是过程性的错误，并不影响绩效。
如果不包容犯错，就会形成另一种氛围：不干不错，多干多错。员工就会逃避做事，这是我们不愿看到的。
还有句话是这么说的：年轻人犯错误，上帝都能宽恕。你作为主管就宽恕不了呢？你也不能在他犯错误后才证明他在干事。
可以说，犯错误几乎是各级干部成长的必由之路。不经历失败，不能承受失败，只能说明你还很幼稚。
四、华为，为什么学不会？
1.不只是狼性文化
狼性文化实际是外部给华为贴的一个标签，华为从未认为自己就是狼性文化，也不能用狼性文化来对华为文化做一个总结。
虽然华为的文化不是狼性文化，但华为一度提倡狼性。华为提倡狼性，是因为在人的身上有三个特征不如狼：
第一，敏锐的嗅觉；第二，强烈的进攻意识；第三，狼群的团队协作。
这三条正是华为所需要的，因此，狼性在华为长期存在，只不过不同时期有不同的说法。
但狼性只强调了奋斗，没有强调客户。因为狼性和人性一样，一面是天使，一面是魔鬼，狼有残忍、贪婪、自私、多疑等特征。
所以，如果只是单纯给华为贴上“狼性”这个标签并不准确。
一个企业在市场上的竞争力，是在企业内部培养的；一个企业在国际市场的竞争力，是在国内市场培养的。
一个和自己的同事都不竞争，都不敢超越的公司，在国内市场没狼性，在国际市场也没狼性。因为和自己同事都没竞争性，怎么和外部的竞争对手去拼呢？
2.不只是定力，更要厚积薄发
苏轼在《稼说送张琥》中有两句名言：博观而约取，厚积而薄发。熬，其实也是一种积累，“积跬步以至千里”，熬，也是一个厚积薄发的过程。
华为在通讯领域的进步过程完全可以体现这一点：错过了2G；3G开始小有成就；4G逐步取得了一些成果；在5G 上才有一骑绝尘之态。当然，这背后是数十年不断地投入，才产生厚积薄发的效果。
其实，“耐得住寂寞，经得起诱惑”是一个基本功，可能环境中有些急躁或浮躁，就会走向机会主义。因为人一旦着急就会失去理性，就会忘记初心，就会不择手段。
所以，任正非提倡的“乌龟精神”，不着急，不急躁，看重的就是厚积薄发的未来。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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