读书 | 决策制定和执行的步骤

关于决策，我曾经写过两篇相关的文章：

虽然决策的场景各有不同，但好的决策的逻辑思考方式类似，所以也才有了类似决策方法论可供我们学习和参考。

实际上，马文·鲍尔在1950年就写过一篇《决策制定和执行的步骤》的备忘录。这很符合马文·鲍尔的学院风格，只有这样才能发挥他的杠杆作用，把他的思想传达给每一位麦肯锡的顾问。

《麦肯锡传奇》记录了这篇备忘录的全文，现转摘如下，供朋友们学习参考。

‍//原文开始

管理决策不同于个人的决定。管理决策涉及，或者说应该涉及一个逻辑过程——周密地选择达到目的的方法。决策的制定和执行是高级管理者工作诀窍的重要部分。

本备忘录简要介绍了制定和执行决策的一种方法。在此列出的步骤是根据成功高级管理者的经验整理而成的，仅供参考。

第一步：决定是否要制定决策

1. 现在提出问题是否合适——是否符合管理目标、计划和事情的流程？
2. 能否现在制定决策？是否会打乱当前的计划？下级是否有能力执行？制定决策所需的信息是否充足？
3. 你是否有制定决策的责任和权力？
4. 是否应由上级制定决策？是否应由下级制定决策？是否应由其他高层管理者制定决策？
5. 如果决定现在暂不决策，应该让相关的人知道，并说明原因。

第二步：评估情况

1. 收集所有可能得到的与问题有关的事实——做什么、为什么、何时、何地、如何做和由谁来做。
2. 如果可能的话，询问与问题有关的人的观点和判断。
3. 抓住问题的核心。确定是哪个或哪些因素限制或妨碍了与决策相关的目标的实现，使部分服从整体。
4. 拒绝考虑与当前可行办法和当前行动无关的一切事件、目标、细节和条件。“眼睛要盯紧目标。”

第三步：思考问题，得出结论

1. 制定可供选择的解决方案。
2. 测试可供选择的解决方案的利弊，从下列角度着手：

1. 根本目标——例如，通过为顾客提供更好的服务，在长期获得更多盈利
2. 近期目标和政策
3. 成本
4. 对人员的影响
5. 道德规范——按照个人和公司的道德规范是否公正合理

第四步：确定决策执行程序

1. 将所要采取的行动分解成简单的组成部分，分清轻重缓急。
2. 了解相关人等特别是下级的想法。“让下级失去表达想法的积极性会造成重大损失。”采用“磋商式管理”。承认自己也有不知道的事，也会犯错误。
3. 确定完成时间或日期，倒推出开始的日期和适当的时间安排。

第五步：落实责任

1. 确保每个人都明白自己要做什么和为什么要做，并确保他们有能力去做。
2. 确定关于圆满业绩的合理标准。

第六步：跟踪

1. 跟踪以消除困难，确保决策得到执行。
2. 跟相关的下级一起考核业绩，让他们了解自己做得怎样。要注意强调可能对他们将来的行动起到指导作用的要点。(这属于在职培训——是高级管理者最重要的责任之一。）

//原文结束

这篇备忘录体现了典型的顾问式结构化思考与写作风格，内容直观，目的明确。虽然它写于70多年前，但现在看来也不过时，绝对可以用作决策制定与执行计划的行动指南。

实际上，在整个决策过程中，更容易让我们忽视的是对决策的执行。马文和王嘉陵都对此作了详细的思考和建议。决策与执行是一体两面，不可分割。

我不知道王嘉陵女士（《决策思维》的作者）是否看过这篇备忘录，但两者有着相似的思考逻辑。为了提升决策的有效性和降低决策风险，同时，让更多的人掌握决策的方法，尽量使这个过程标准化。

这种决策逻辑在过去可能也会含有大量个人经验的部分，但在今天，可以用最先进的科技工具，获得大量的数据支撑，更加可以大大提升决策有效性的概率，降低决策风险。

尽管如此，决策还是具有不可避免的风险。人类是感性动物，直觉在决策中的作用不可低估。我们所经历的一切，都是造就我们直觉判断的影响因素，比如，你正在读的这篇文章，也许对你今后的决策直觉就会产生影响。我希望这种影响是积极的。:D