邢以群：患难见真情——与谁一起创业很重要

编者按

创业合伙人对创业者来说至关重要，创业经营是一个长期曲折的过程，合伙人之间也会遇到种种问题。疫情当前，有创业团队就不堪重压，选择了分道扬镳。那么究竟拥有何种素质的人才是合格的创业伙伴人选？作为创业者又该如何选择创业伙伴、维持好伙伴关系、处理创业公司在发展各个阶段的危机呢？

2020年2月17日晚上8点，“浙江大学创新创业战‘疫’讲座”系列微信课程第三讲开课。浙江大学管理学院教授、浙江大学组织与战略研究所副所长邢以群老师带来主题讲座：“患难见真情——与谁一起创业很重要”。现将全文整理如下，与大家分享。

学者简介

邢以群：浙江大学管理学院教授，浙江大学组织与战略研究所副所长，浙江大学MBA医疗管理项目主任，浙江大学管理学教研中心负责人。所著《管理学》教材被列入国家教育部工商管理类推荐教材，已累计发行四十多万册。所开设的中国大学MOOC《管理概论》入选国家精品在线开放课程。是浙江大学MBA中心最受学生欢迎的教师之一和“国内最受浙江省企业家欢迎的十大本土培训师”之一。

讲座主要分成三部分，分别是企业的特点、创业期特点以及合作伙伴选择要点。

一、企业的特点

（一）企业的特征与定义

企业的特征指的是：企业由拥有不同资源和能力的人组成；从事一种或多种具体的业务以谋求利润；自主经营、自负盈亏；组织成员通过共同推动企业发展来实现各自的追求。

企业的定义指的是企业首先是法人组织——承担独立的民事权利与义务；其次讲究追求利润——企业是一个营利性业务组织；再次要提供服务——企业是一个为社会提供某种服务的经济组织；最后要实现理想——企业是一个利益共同体。作为企业，只有在某种程度上能够满足成员需求，才有可能把成员团结在一起。

企业是一个经济型组织，必然也符合管理学的组织特点，要满足组织三要素。首先企业要有组织成员，要由一群人组成；其次要有组织目标，需要有一个共同的目标；最后要有组织结果，需要有一个系统化的结构。

（二）组织的创立和发挥功用

1.影响组织创立（三要素形成）的关键要素

组织的三要素如何构成？共同目标、创业团队和组织规范如何形成？

首先要有一个人发起，即领导者。例如领导者首先发掘出某件产品具有市场价值，再去与人交流，如果经过广泛的信息沟通，能达成一致意见，有共同协作意愿，就会有合伙人加入。合伙人具有以下特征：也拥有创业精神，有比较强烈的协作意愿，于是创业团队的雏形就初步形成。创业团队形成后，通过沟通，形成最后的共同目标和组织的规范，就形成了组织。

所以企业形成的条件有三点：一是有人发起。二是参与者有共同协作的意愿。三是成员之间进行广泛的信息沟通。通过这样达成共同目标，形成志同道合的团队，形成成员共同遵守的群体规范。满足这些条件，企业就形成了。企业形成的标志是形成企业章程，而后到工商去备案审批通过，一个企业就即将诞生。

2.组织功能的发挥

首先，团队存在的意义是，团队能够克服个人力量局限性，有效实现个人力量无法或难以实现的目标。因为创业有风险，所以需要有人来分担风险；同时创业过程中，需要各种各样的资源，需要共同合作；创业还需要多种能力进行能力互补。此外还需要通过分工来发挥每个人的特长，通过协作形成整体的集体力量。

Tip  其次，团队成员满足以下三点条件，才能使得分工协作顺利进行。一是团队成员能力互补；二是团队成员志同道合，愿意为一个共同的目标做出贡献；三是彼此之间能够进行深入沟通，且沟通顺畅。

（三）小结

一是企业是一个利益共同体，不同的人加入其中有其不同的目的。二是企业由一群人组成，要发挥作用必须要有共同的目标（影响意愿）和愿意共同遵守的组织规范（建立信任）。三是共同目标和组织规范的形成，有赖于创业团队之间志同道合、沟通顺畅。四是发挥群体的力量，要求成员之间能力互补。综上所述，创业合作伙伴必须符合志同道合、能力互补这一条件，而且要注重相互间的深入沟通。

二、企业创业期的特点

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从爱迪思的生命周期理论来看，企业发展分成为8个阶段。创业期处于孕育期、婴儿期和学步期。

孕育期是有创新创业的想法并开始实施的阶段。婴儿期是等到概念被市场所接受并实现企业收入迅速成长的阶段。而学步期是指企业进入盈利阶段，收入与利润稳步增加的时期。一般认为，企业能顺利抵达第三阶段，从创业阶段而言，就算成功了。

（一）企业在不同阶段的问题

1.孕育期企业

（1）孕育期的重点

孕育期所强调的是创业的意图和未来能否实现的可能性。创立者需要明确所要承担的义务，对自己的主张要有信心，愿意承担责任（在确立所要承担的责任时，创业者可能会作出种种日后会后悔的许诺）；在孕育期，创业者的动机应该是满足某种市场需求，创造附加价值。

需要关注的是，孕育期的企业要以产品为导向。市场是否存在需求与顾客是否察觉需求之间没有关系。德鲁克讲企业的使命就是创造需求，创造顾客。尽管可以无中生有，但需求实际上是潜在的，只是消费者没有发现而已。真正的企业家创办企业是因为存在尚未满足或者是根本还没有挖掘出来的需求，他必定是以产品为导向而不是以市场为导向的。理性的人适应环境；非理性的人要让环境去适应自己。因此所有的进步都是非理性的人努力的结果。

成熟健康的创业者一方面要承担高度的义务，另一方面又要脚踏实地。他们既要承担着义务，又要有灵活性并且善于总结。一个创业者应该是一个讲道理的非理性主义者，他一方面有近乎疯狂的强烈信念，但同时又能听得进别人的不同意见。

（2）孕育期企业的特征和关注点

企业孕育期对创业者的要求是要敢于承担风险，勇于实施。如果不能做到这一点，企业就无法顺利抵达婴儿期，从而半途而废，让创业的想法流于空想。

企业孕育期的特征是：追求诞生一个全新的企业；领导人的勇气和风险意识是发展的关键；此时企业一般以市场需求和产品为导向。

孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果是严重的：对市场需求估计过于乐观；对利润的过度追求（会扼杀新的企业）；缺乏敢担风险的领导者。

（3）孕育期企业的正常与非正常现象

孕育期企业的正常现象是：兴奋不已，但经过了现实检验；创业者承担了现实的业务；坚持产品导向；所承担的义务与风险相当；创业者掌握控制权。

孕育期企业的不正常现象是：对所承担的义务未进行现实性检验；创业者只有不切实际的幻想；利润导向；所承担的义务与风险不相当；创业者控制地位不稳。

2.婴儿期的企业

（1）婴儿期企业的重点

企业诞生出来以后要考虑的重点不是你想什么，还在于你做什么。例如：“你已经把东西做出来了吗？销出去了吗？”。创业是要有创意的，但是真的做下去，需要的是实务。创业对人的要求是五加二，白加黑。创业很辛苦，婴儿期需要的是一心一意勤奋工作。是否能辛勤工作、注重结果，是企业能否生存的关键。婴儿期企业最容易出现的问题是：资本不足，创业者不承担义务。

婴儿期企业应该第一关注如何把产品研发出来，把想法变成现实，以产品或者服务的形式呈现出来；第二关注如何将产品推销出去为市场所接受，要关注销售收入。此时要关注创业者热情和资金平衡。

（2）婴儿期企业的特征和关注点

婴儿期的企业往往对销售收入极为关注；领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，也没有授权；资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键。

但是，处于婴儿期的企业一旦出现以下几种问题，其后果是严重的：资金不恰当地投在长线项目里；以折扣降价来刺激销售成长，企业处于亏损营运状态；讲求规范和程序化运作降低企业灵活性；太早的授权使企业运作失控；企业领导人缺乏足够的工作热情。

（3）婴儿期企业的正常与非正常现象

婴儿期企业的正常现象：所承担的义务没有因风险而丧失；现金支出大于收入；缺乏管理深度；缺乏制度和授权；能人决策，但听意见；出差错；家庭支持和外部支持。

婴儿期企业的非正常现象：风险使所承担的义务消失；现金支出长期大于收入；过早授权和制定制度；创业者丧失控制权；能人刚愎自用；不容忍出差错；家庭不支持或外部干预。

3.学步期企业

（1）学步期企业的重点

最需要注意的就是收入和利润的双重成长。该阶段企业一般都已经在业内建立了一定的市场，有了生存保证，融资也有了一定基础。此时的关键应放到企业的绩效，要去追求收入和利润的双重增长。

（2）学步期企业的关注点

学步期的企业一旦产生以下问题，其结果是严重的：

领导人将其兴趣放在多元化投资上，容易造成现金流枯竭，主业得不到支持；过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控制体系，将会造成企业失控。总的来说，规范化的管理是企业青春期的重点，学步期还是应该以市场的开拓、产品的研发、利润的获取为重点。

（3）学步期企业的常见问题

学步期最容易出现盲目自大的问题。学步期企业已经克服现金入不敷出的局面，销售节节上升。成功会使得创业者自以为无所不能，所以常常会因为同时涉足太多的事业而陷入窘境。被动的销售导向，以为销得越多越好，最终却发现规模越来越大，利润越来越少。权责不清，因人设事，缺乏工作连续性和重点，被环境和机会所左右。

二  小结

总的来说，创业期企业有以下特征和问题：

首先，除了认定市场有需要，我们的创业有意义、有价值外，其他的一切都存在不确定性。

而现实可能会遇到以下问题：一是创业者认定市场有需求但实际需求可能需要长时间的培育。例如养老市场，创业者普遍很看好，但进入市场后才发现，现阶段的需求是伪需求。可能要等十年以后，有市场付费能力同时有消费意向的老人可能才会出现；二是需求存在但实现中有较大的技术上的或供应链上的或体制上的诸多困难；三是有需求、能实现但短时间内很难盈利或需要更大的投入等困难。

在这些情况下，需要我们的创业团队仍然能够保持信心、齐心协力、共同努力，才有可能取得创业的成功。

三 、和谁一起创业很重要

创业不是一件容易的事情，存在很多的不确定性和风险。为了减少风险，提高创业的成功率，创业者需要发挥众人的力量，因此需要组建项目团队一起创业。团队如果要发挥作用，就需要志同道合、能力互补、沟通顺畅的合伙人。正因如此，并不是什么人都可以成为好的创业伙伴，创业者必须要从一开始就选择符合条件的创业伙伴。

（一）如何选择创业伙伴

总的要求是：志同道合、能力互补、沟通顺畅这三个条件。

细化要求具体如下：

1.志同道合：

同意该创业项目可能有市场、有价值和有意义，认同本企业的经营大纲（创业计划书）；愿意一起参与、投入并共担风险（出资、专职、资源投入等）；愿意按照大家事先商定的规则履行自己的义务、职责、分享利益和分担风险（合伙协议）。

其中第三点提到，要愿意按照大家事先商定的规则来履行自己的义务。例如，出资的义务；创业如何分工；按照事先商定好的规则来分享可能产生的利益或风险。

具体操作过程中，可以从创业计划书开始谈起，谈到具体内容，最后形成合伙协议，这才是志同道合，内容一定要讲清楚。

2.能力互补：

这里的能力是指在创业期难以从市场中获得的企业创新创业经营所需要的资源和能力，如初始投资、专门精力、专项资源（技术、渠道、名望等）和能力（研发、营销、资源整合能力等），能从市场获得的均不属于，因为可以采用购买、合作、雇用的方式获得。

企业在创业初期，往往存在招聘难的问题，此时就需要有专人付出专门的精力、专项资源以及名望，为创业团队带来信任。

反而言之，如果这项能力是可以从市场上通过雇佣等方式带来的，就不属于能力互补。

所以并不是开始跟着创业者一起干的人都是创业团队的成员。还有些人只是相信项目是有前途的，但是不愿意承担风险。这样的人只能作为第一批员工，不是股东和创业人。

3.沟通顺畅：

有协作意愿，价值观相近，相互熟悉、信任或相互认可，不怀疑对方人品。

创业某种角度上面来讲就是一群能人带着一帮愿意干活的人，干成了很多人认为不太可能的事情，这就是所谓的创业，那么这群能人要具备什么样的素质呢？总结一下大概是四个方面：一是有独到的眼光能够看到别人看不到的机会。二是有过人的胆量，敢做别人所不敢做的事情。三是有坚强的毅力，不怕挫折，能够一直坚持。四是有一些特有的资源，拥有别人所没有的某些东西。

（二）创业人才和职业人士的区别

创业人才和职业人士在知识、见识和胆识等方面存在区别。创业人才需要先天个性和后天改造。

职业人士需要专业的知识与技能；冷静和理性的思考；井井有条的执行力；进退有序的职业道德；规范和严谨的行为。

创业人才具有不甘平凡的梦想和激情；敏锐的眼光；过人的胆量；坚强的毅力（承受风险）；持续不断的创新；因地制宜的灵活性；整合资源的领导力。创业人才总是想要做不寻常的事情，创业人才非常宝贵。

（三）如何寻找合适的创业伙伴

如何寻找合适的创业伙伴？首先要明晰创业领导者和创业合作伙伴。

创业领导者有以下几个特点：一是有眼光、有毅力（想法）。这一点可以从创业者的想法和过去做事的习惯来评估；二是愿意承担主要的风险（占股）。例如拿出资金的占比，如果创业者自己只拿少部分，鼓励别人多拿，很可能就不是一个好的创业领导者，因为他承担的风险和义务不匹配；三是愿意全身心投入（专职）；四是自信但不自大；五是善于沟通，有一定的领导力。

合作伙伴有以下几个要点：寻找创业合作伙伴首先明确，创业期最需要哪些特殊资源和能力，且这些能力是难以市场化的。例如对于创业者来说，天使投资都来自于创业者自己，或者亲友的投资，因为他们对创业者信任。又例如技术，创业初期市场上难以获得技术人才，这就是难以取得的资源和能力。

其次关于如何寻找合伙人，可以优先在同学圈、朋友圈中寻找。为什么要在同学圈或者朋友圈里面去找呢？因为相互之间有一定的信任度。去找陌生人需要花费更多的精力，要考验产品的创意，创业者的沟通能力等。但同学圈或者朋友圈天然有一定的信任度，也更好沟通。

最后要和创业伙伴深入具体的交流创意和想法。要深入，不能泛泛而谈。例如创业者和合伙人说，自己有一个为老年人服务的远程服务，这就属于泛泛而谈。要具体到创业项目的对象群体是谁，能提供何种服务，解决何种痛点问题和难点问题，会采用何种技术，会使用何种经营模式来进行运作等。

有时创业团队出现问题，就是因为前期的沟通不充分、不深入、不具体。需要注意的是，前期沟通需要把潜在危机也包含进去，不能过于片面，只谈好处。例如，创业者前期和合伙人绘制蓝图说三个月到一年就可以飞黄腾达，结果到期目标无法实现，会有损团队创业的信心，埋下团队分崩离析的隐患，所以沟通一定要坦率。

（四）公司创立前共同明确章程和基本制度

没有规矩不成方圆，公司在成立前就应该明确章程和基本制度。明确章程和基本制度有助于解决后期的冲突矛盾，保证企业的平稳运行。它包括组织形式、注册形式、业务经营定位、公司管控架构等。

以邢以群教授多年前和朋友创立咨询公司的经历为例。公司创立前，创业合伙人就进入了深入讨论，讨论花费了近2个月时间，主要就是明确到底要做一家什么样的公司。通过讨论，形成了公司章程。比如，创业者希望该公司不成为任何一个个人所控制的公司，所以章程里非常明确标注：任何一个单一股东不得超过30%股份。比如，为什么要做该咨询公司。最初创业者的本意只是想建沟通平台，所以提出以公司形式来做协会的工作，明确不分红，公司盈利只用于企业进一步发展。

创业公司应该在初期就明确企业的经营理念和企业文化。例如，邢以群教授的咨询公司在创立初期就明确企业目标是：“奉献智慧、报效中华”。合伙人都认为应该为国家去做点事情，为企业发展尽自己的一份力量，所以去做咨询是为了奉献智慧、报效中华。

再例如，该咨询公司最初就明确了业务规则，比如明确2小时圈外的业务不承接。因为咨询公司要做实时辅导，看到实际的成效，不仅是为了赚钱。所以2小时圈外的业务不具备接待能力。比如不准搞培训只做咨询，因为团队认为培训公司市场已经很多，没有必要涉足那个范围。诸如此类，这些就是业务准则，要大家达成共识。

创业公司还应该明确组织架构。比如具体如何分工，股东和经营者身份的界定和责任义务划分。邢以群教授表示自己公司当年确定的经营大纲至今依旧发挥重要作用，所以创业者一定要在企业伊始时，就达成相应共识。

（五）创业过程中出现分歧怎么办？

分歧包括：对于企业应该做什么、做到怎么样程度等企业定位和目标意见不一；对于企业应该赞赏什么、反对什么意见不一；对于各自在企业中的角色分工、定位或利益分配认识不一。

创业出现分歧是正常的，如果企业顺利发展，第三年就会出现分歧。再久一点，第五年或者第七年会发生分歧。如何应对？关键还在沟通。

沟通有几个方面：分析企业所处环境和企业自身的实力和追求，以明确企业定位；讨论、梳理企业经营理念体系，以统一经营思想；规范治理结构和岗位职责以明确各自职责和角色分工。

沟通有几个关键点：创业团队如果要继续合作，首先是要认识到双方合作的重要性。因为形成团队是有共同目标、共同理想以及能力互补。如果要继续合作，就要认识到双方合作的重要性。要建立双方继续合作的基础，继续合作的基础要承认对方的价值，学会了解各自需求的差异，换位思考。

在关系处理当中还需注意两个问题。一是身份和角色的问题。创业者是股东也是经营管理者，也可能只是股东不参与具体的经营。要端正一个意识：不要混淆股东和经营者，从而划定相对义务责任，保证权利和利益。明确上下级关系，建立汇报制度。二是要特别注意股权和分红权的问题。股权和分红权不仅仅是一种利益的分享权，还可以是公司内部的一种利益的分配机制。那么这两者之间特别要注意股权资源是比较稀缺的，权利比较广泛。所以，股权是最昂贵的激励手段。分红权是可以根据公司的内部来进行确定，它只是一种利益的分享，相对比较可控。如果有需要，分红权可能更合适一点。哪怕是互联网创业公司，比较看重股权的情况下，也只建议给期权。只有等到创业成功的时候，可以给员工利益分享和锁定价格。

（六） 股权结构要与企业创业所需资源相适应

主要分成三种模式：一人占有、股权分散、一股独大。

一人占有：完全持有100%股权，有利于加快决策速度，增强持有者的责任心，但不利于调动经营层和员工的积极性，易造成家企不分、经营不规范。适合创业主要靠创业者资源。

股权分散：可分散风险，调动各方面的资源和参与者责任心；可防止独裁，但易造成决策缓慢、为个别人所控制等现象，并会造成员工身份定位模糊和不同员工之间的对立，可持续性较差。

一股独大：既可通过部分股权的分散整合创业资源、分散创业风险，调动部分重要人员的积极性和责任心，并增强决策的民主性和管理的规范化，又可通过一股独大降低决策成本，加大对企业的控制力度。

四   总结

创业不是一件容易的事，团队创业有助于成功；团队创业成功的关键在于找到合适的合作伙伴；合适的合作伙伴需要三大要素：志同道合、能力互补、沟通顺畅；好的创始人拥有四大特质：远大的志向，开放的学习，豁达的用人，良好的心态；最后，明确要求、合理设计股权、深入沟通、规范章程是合伙人的寻找流程和保障措施。

经历过风雨才是好伙伴，疫情无情人有情，患难见真情。虽然在疫情期间，创业企业业务开展不便，但也是创业团队一次相互沟通的机会，是检验创业合伙人是不是好伙伴的试金石！挺过难关，前路更加光明。

五  互动问答

1

能力互补很重要，但学生创业者无法判断自身擅长哪个方面，有没有好办法来判断自身的能力？

答：最重要是反思，管理学强调要自我沟通。沟通方法有两点：一是实践，不要为了实践而实践，而是实践后要反思自己喜欢擅长哪些内容；二是经常反思自己做何种工作最为顺利，顺利的原因是什么，自己是否对此类工作都擅长。很多时候，别人觉得难自己却做很顺利的事，可能就是擅长的领域。如果创业本身是自己擅长和喜欢的领域，创业者可以说是人生的幸运儿。

2

很多创业者最初的合伙人都是亲友，创业之初是否需要协议协定，从而进行约束？如果因为制定规则，而造成关系的疏远该如何处理？

答：创业一定要有协议。无论是什么关系，尤其是朋友关系。中国人说先君子后小人。很多人觉得创业不需要算得太清楚。在没有成果之前，创业合伙人都很大度、很君子。等到创业成功，进行利益分配时，合伙人的想法可能又会发生变化。中国还有句古话，亲兄弟明算账。算账最好算在事前。所以主张合伙创业时就考虑到各种情况，并以白纸黑字的形式规定下来。等到后期分配利益，还是可以讲人情的。例如先规定好甲乙两人四六开，等到正式分配利益，甲也可以主动要求五五分账，反而更显朋友情深。创业牵扯到利益和风险，强烈建议创业者事前制定契约，明晰权责。

3

股权一般在合伙之初，难以界定。后期往往又难以调整，该如何处理？

答：股权刚开始以各个人的贡献程度以及愿意承担风险，进行股权分配。如果不确定，可以留出一部分公共股，规定今后如何分配。例如，比例是多少，可以股份同比例转给何种成员，再后期进行兑现。特别不建议股权均分。后期因为合伙人分量相等，各自都想做领头羊，关系处理会更加困难。最好是一人承担主要责任，股份更多。当然具体问题具体分析，该建议仅供参考。

为了更好解决浙大创新创业学生和校友最关心的问题，浙江大学创新创业学院将定期举行创新创业战“疫”系列讲座。2020年2月20日晚上8点，浙江大学创新创业战“疫”第四讲将邀请到浙大紫领导师、浙江省政府参事、浙江省人力资源服务协会会长、原浙江省人社厅党组副书记袁中伟带来主题讲座：抗疫复工，人力资源服务的挑战和机遇。敬请期待！

撰稿：吴瑶瑶

排版：徐佳钰

审稿：任聪静

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