专访便利蜂王紫：坚定数字化决策，万店计划不变
王紫：便利蜂坚持数字化决策及直营模式，追求的是门店规模与单店质量的控制力统一性。
2022开年以来，不少便利店企业受疫情影响整体销售额同比下降超过30%。「零售商业财经」调研发现，在防控升级的时段内，部分便利店由于物流受阻，很难做到每天及时补货。企业员工受限于城市封控、居家隔离等环节，大量便利店一线用工出现较大短缺。
整体来看，从生产端到销售端，便利店行业供应链各个环节都受到了市场环境变化带来的不小压力。最直观的表现是，企业决策层对门店运营时间和拓店计划的调整。
“冬眠计划”是便利蜂在特殊发展时期止损、蓄力的举措之一，即根据防疫情况让部分门店、运营、供应链等板块暂时“静默”，从而最大程度减少损失。行业内关于“便利蜂冬眠”的误读多半集中在，将大部分暂停营业门店视作永久闭店状态，忽略了“冬眠--复苏”的动态演进过程。
事实上，受环境变化影响，部分服务力偏弱、消费者需求度较低的门店在冬眠后很快进入复业状态，或是在闭店调整后于相同地段选择平替新址再开新店，冬眠门店的选定和开闭均由数据决策系统决定。通过系统的动态推进，当前复业门店较多的是北京、天津、南京、济南、青岛、杭州等地。
“数据系统在捕获市场需求、租金变化后能快速做出决策，在门店运营、成本控制方面发挥了很大的作用，而整个过程也非常流畅。”王紫补充道。
便利店的发展依赖规模化，运营模式也尤为关键。近年来，以美宜佳、天福为代表的本土便利店品牌采用加盟模式获得了较快的门店数量增长，而外资便利店7-ELEVEn、罗森、全家则凭借较强的品牌影响力，借助区域大品牌特许经营模式加快扩张。
与之不同的是，便利蜂成立至今一直坚持直营模式。
原7-ELEVEn中国董事长内田慎治曾言，7-ELEVEn并非不追求开店规模，而是在做好直营的基础上，通过寻找合适的合作伙伴来发展加盟，迅速占领市场。
王紫拥有多年的7-ELEVEn从业经历，他认为，日系品牌特许经营模式本质上还是以个体单店做决策，即每一个加盟店都是一个决策单位。换言之，由于店与店之间存在地段、门店类型、门店品类规划、顾客属性、商圈客流等差异，导致单店决策模型差异大，需要根据自身特点展开选品、采购及分店之间的库存周转。
因此，当门店数量、品牌规模达到较大量级时，如何确保单店品质成为了核心问题，而这恰恰是影响规模和扩张速度的关键点。
在谈及与日系、本土便利店品牌竞争差异时，王紫表示，便利蜂在短短几年内在全国27座城市开出了2000余家直营门店，其拓展速度及覆盖区域上远超日系三家；再者，本土便利店凭借规模领先的基本属于松散型加盟模式，先跑马圈地、后精细治理，且门店相对集中在某几个省份，总部主要扮演“供货”角色。
王紫直言，便利蜂坚持数字化决策及直营模式，追求的是门店规模与单店质量的控制力统一性。“加盟模式、直营模式各有优劣，但品牌高速发展时关键要看能否兼顾规模与品质。我们认为，一定得靠系统数字决策才能实现。”
众所周知，鲜食、自有品牌商品不但可以有效提升便利店企业的利润率水平，还是企业得以差异化竞争的关键。今年，便利蜂加大了这两方面的投入，以算法结合消费者需求，从而提升整体竞争力。
在王紫看来，符合消费期待的产品才是体验的根本。据了解，便利蜂在疫情期间为消费者提供了价格实惠的防疫保障物资，包括口罩、消毒水、消毒纸巾等自有商品，“我们与用户的关系也从一锤子买卖上升到了情感交互。”
早在5年前，便利蜂就推出了自有品牌“蜂质选”，截至目前，该品牌打造了超400款网红产品，覆盖休闲食品、饮料、个人用品、家居产品、美妆等19大类。
便利店自有商品的研发能力是展现企业产品力的重要指标之一，便利蜂的研发路径是，通过大数据及时、精准掌握客群画像，及时捕捉消费偏好，并迅速结合自身销售渠道反向定制更符合用户需求的自有商品。
据王紫透露，目前便利蜂自有商品还在继续开发中，实现“门店全品类覆盖”的目标没有变。
便利蜂“数字化决策”所带来的运营优势还体现在门店选品实现了“千店千面”。
“在选品过程中，系统会通过打标签等方式从各个维度去拆分商品特征，分析门店销售差异时进一步增加标签，最后在不同标签中得出数据关联，实现不同城市、不同场景下的精准服务。”王紫介绍，以北京地区畅销单品三元牛奶为例，大部分门店的销量情况非常好，但有些门店光明牛奶却卖得更好，而这一点光靠人的判断是很难准确补货的，尤其在SKU数量上千、甚至上万时，大数据选品能够减少人为判断造成的机会损失。
在新品决策上，便利蜂还会通过AI逐一分析各大电商平台商品数据，同时参考消费反馈及每周的线上调研意见进行商品调整。
「零售商业财经」了解到，为满足不同门店的差异化选品，便利蜂商品库近万个SKU，目前便利蜂单店可售卖SKU数量则集中在2000-3000个，远低于商品库内商品总量。
此外，便利蜂IP产品开发进一步丰富了门店“空间媒体”属性，不仅推出了与《大理寺日志》合作的冰糖葫芦拿铁、与《狐妖小红娘》合作的“五彩卷”，还与《长津湖》、《欢乐颂3》、《开端》、《独行地球》、《幸福到万家》等热门影视作品建立了宣发合作，周边商品吸引了不少剧迷进店打卡。
总得来说，数字化决策是便利蜂商品开发、差异化选品的出发点，但落脚点始终是为注重品质与消费体验的用户群体提供充满交互性与情感黏度的美好体验。
蜂巢结构
“数字化”构筑稳定六边形
便利蜂的品牌标识是由橙色蜂巢所构成的字母“B”，蜂巢最鲜明的特征是“稳定”，其正六边形结构堪称自然界的工程学奇迹。很显然，便利蜂所追求的“稳定”寓于数字化本身。
“便利蜂始终主张和坚持数字化部署，以系统为中心，服从系统决策。”王紫坦言，“数字化体系推进过程中，有挑战是必然的，我们需要不断想办法收集问题，保持数据实时反馈，系统持续更新。”
数字化决策的前提是数据输入，这是第一个难啃的硬骨头。输入的数据是否是全量、精准的，或者说数据的口径是否正确，都会直接影响到系统决策的正确性。
便利蜂的解决方案是，利用IoT、自动化捕获等技术以“秒”为单位实现了比较全方位的大数据获取，且数据的准确性、时效性得到了保证。
第二个难点在于，如何实现各环节数字化后的全链路、全系统贯通。事实上，便利蜂的数字化并不是阶段性的过程，也不是一片一片拼凑出来的，而是从底层引擎开始变革，从门店到物流再到工厂全部都是自动化操作，是系统和系统之间的交互。
“从供应链到中间环节，运输配送再到门店，最终到用户，我们从一开始就贯通总体设计了当中的每一个环节，因此系统之间的串联就比较好。”王紫告诉「零售商业财经」，“疫情检验了这套系统，也加速了系统的完善。”
如今，便利蜂的数字化进程已从信息系统、APP等智能硬件设备的优化层面深入至零售的本质，用数字化去理解和重构便利店业务。
在商品订购和陈列自动化方面，便利蜂将选品、收银、动态促销等系统整合成一个全场景的、覆盖全业务链条的一个智能操作系统。“在这个系统里面，我们就可以把门店店员从订货选品、收银、人工审查等琐碎、繁杂的工作中释放出来，让他们能更好地服务顾客。”王紫认为，这是对店员工作内容的再定义。
站在零售行业的视角，近两年即时零售、社区团购等业态的兴起，使得便利店经营者面临愈加复杂的全渠道竞争。
随着线上线下一体化营销成为趋势，便利店和顾客的“时间距离”也被拉近，送达时间成为重要考量因素。最直观的变化是，罗森、美宜佳等品牌开始发力即时零售。
“便利蜂本身就属于即时零售的范围。”王紫表示。
除了打通线上线下消费场景的小程序、APP外，便利蜂最早在2018年上线了餐饮外卖业务，目前在北京、上海、南京等多个城市，便利蜂都开通了自己的外卖业务，自有外卖团队能够做到即时性履约。当然，随着便利店行业数字化程度进一步提升，便利蜂也有意愿去进行多种方式和多种角度的异业合作。
2022年便利店行业的关键词是“整合”，即头部便利店借助并购、区域加盟等方式实现规模扩张，二、三线城市小品牌便利店在发展规划上呈现分化态势。
这也意味着，一场比拼数字化管理、精细化运营、供应链内功的实力战已吹响号角。而随着头部连锁品牌的发展以及市场竞争加剧，“大鱼吃小鱼”的现象或将持续出现，市场标准化、数字化程度也将有所提升。
自带数字化基因的便利蜂，在度过疫情寒冬后，能否会飞得更高、更快，值得关注与期待。