沃尔玛朱晓静为何能打破一把手“短命”魔咒？
不论是恒天然还是沃尔玛，本土化势在必行。
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance
3月26日，山姆因“同款鸡腿价格差”再度登上微博热榜，而在去年六月，山姆也因80%蛋糕价差搏了一波关注。主打中高端会员，号称“中产阶级天堂”的山姆，价格却屡次双标，频频陷入舆论漩涡。
而在前一个月，沃尔玛发布的2024全年财报数据显示，公司总营收达1734亿美元，同比增长5.7%，营业利润73亿美元。其中，山姆在中国市场表现亮眼。
对比2023和2024财年的财报，山姆占比沃尔玛的营收从2023财年的12.84%来到2024财年的13.8%，营收从735.56亿元上涨至843.45亿元，山姆店、中国，对沃尔玛的业绩来说，都是主力车头。
图：山姆会员店
在沃尔玛大卖场持续关停、负面舆论缠身的大背景下，山姆会员店却能逆势开店，打造营收、利润Top1。这个进入中国最早、也最为深入的国外零售品牌逐渐完成闭关修炼，打造出根植于美国，却又深刻理解中国市场的零售模型，意图以新业态再次强势领跑。
而这一切，与执掌沃尔玛中国的朱晓静密不可分。不论是任职恒天然还是沃尔玛期间，朱晓静绝对有着挽狂澜于既倒的管理智慧和执行魄力。这位外表温婉的女总裁，四年间，用自己的理念与手段带领沃尔玛中国涉过转型阵痛、浪拍阵阵的商海。
图源：中国连锁经营协会
只不过，零售业的阵阵寒意也在逼近沃尔玛。永辉超市去年预亏13.4亿，阿里急于切割放养的大润发去年半年亏损3.78亿，新零售先锋盒马更是完成创始人更替……线下购物场景一片“寒冬”，线上互联网电商、本地生活服务平台也正在被娱乐新秀们瓜分客流与人气，触礁危机已成悬挂在零售行业的“达摩克利斯之剑”。
被推到台前的职业经理人，能否再度打造行业天花板，仍需打上一个巨大的问号。
四年不换的新帅
与盒马“教父”侯毅雷同，朱晓静同样有着横跨两大巨头东家的任职经历。
长期工作于国外品牌中国区和本土品牌管理层的朱晓静，在两种营商环境中反复横跳，把准了国外品牌“水土不服”的脉搏，这也成为朱晓静走向高位的核心竞争力。
1973年，朱晓静出生于北京，随后考入北京外国语学院学习西方学。在这之前，朱晓静是一个不折不扣的中国性格的女孩。
在那个思想相对闭塞的环境下，西方学专业出身的朱晓静比绝大多数人更加向往大洋彼岸，大学毕业后即前往美国，于哥伦比亚大学攻读MBA。
获得MBA后，名校光环庇佑的她公司巨头邀约不断，于麦肯锡纽约办公室做战略咨询顾问，开始偏向于管理的理论研究。也许是理论本身并不让人感到刺激，很快小有名气的朱晓静决定去企业闯荡一番。
风光无两的朱晓静收到了霍尼韦尔抛出的橄榄枝。
朱晓静首次亮相，便以霍尼韦尔大中华区战略业务发展部副总裁和全球战略发展总监的身份入场。
出身中国，名成国外，横跨两大洲，多元的成长环境和多元的行业积累，让朱晓静成为跨国公司管理的香饽饽。
彼时，从新西兰走出来的乳业巨头恒天然，面对需求日益旺盛的中国市场，亟需速转向，重新出发。一是为上一任留下的肉毒杆菌负面事件擦屁股，二是快速横向拓展业态。
所有的一切，都需要一位中国人、外国人都能信任的新管理员，朱晓静成了最佳人选。
2016年，朱晓静正式接棒恒天然大中华区总裁一职，开始全面领导公司在大中华区消费品牌、餐饮服务和牧场业务整体战略的制定和实施。
正如恒天然官方介绍，朱晓静深刻理解东西方及大中华区消费品牌、商业和乳品产业的发展趋势，是业内最为清醒的那一批人。在其任职恒天然期间,中国业务规模翻了三倍，经营利润翻了五倍，使得恒天然大中华区的产品销量占据集团的四分之一。
然而，在中国市场砍瓜切菜的同时，本土品牌贝因美因为不断调整和行业环境变差而出现亏损，与其深度合作的恒天然受到直接影响，很快直接负责合作并担任贝因美董事的朱晓静便成了替罪羊。
有损失，就必须有人为其负责。最终恒天然与朱晓静不欢而散。
命运有时就会青睐怀才之人，彼时沃尔玛中国区换帅两年，CEO陈文渊已经萌生退意。离职冷静期的朱晓静再度成为第一人选，很快被推举上位。
成长于国内外的交叉环境，朱晓静更像是跨国公司的本土化皮肤，骨子里有着对中国文化的高度认知和对中国市场的精准把控。
从乳业跨到零售卖场行业，朱晓静空降成为沃尔玛中国，担任CEO一职。
回过头来，从1996年入华，沃尔玛在国内耕耘了近三十年，也已完成7次换帅，甚至2012年开始，沃尔玛出现了两年“献祭”CEO的魔咒。
从高福澜到柯俊贤，再到陈文渊和现在的朱晓静，频繁换帅突显沃尔玛对国内市场的坐立不安，长期的战略摇摆一度让沃尔玛出现市场危机，甚至开始密集关店。
朱晓静成为沃尔玛求来的最能拿出手的底牌。
四年过去，大卖场闭店更迭，山姆会员店异军突起，朱晓静带领沃尔玛中国走上了一条自我更新、自我换血的路子，一举破除两年换帅的铁律。
中国市场的零售大平台和跨界管理女王的“天作之合”，更像是“抱团取暖”。
传统零售“自我换血”的掌舵人
做大生意如同冲浪，既要勇立潮头，又要顺势而为，有时候敏锐的嗅觉比埋头苦干重要万倍。
恒天然对于朱晓静是个人能力极致化的舞台，也是奠定个人管理基调的具体表现。学院派出身的朱晓静对市场看得最清晰。
早在2019年，朱晓静面对采访时公开表示，消费升级和降级已经同时存在。在消费分层的趋势尚未完全显现，京东、阿里等大厂押宝消费升级时，朱晓静就已经把准了未来消费市场的发展命脉。
而这也直接促生了朱晓静管理的两大重点——渠道和数字化。
首先是渠道，朱晓静之前，恒天然在中国市场还只是一个在乳品原料上说得上话的国外品牌，消费乳品和更为细化的餐饮业务刚起步或一片空白。然而，不实现业态的横向拓展，意味着给自己编织牢笼，最终只会是作茧自缚。
朱晓静要做的，就是攻关消费品C端市场和B端餐饮服务业务，用多元的渠道拉动供应链提升，最终垒高护城河。
其次是数字化。国内特殊的发展环境让中国几乎成了世界上数字化程度最高、应用速度最快的市场，数字化带来的颠覆性效果几乎每天都在上演。
对于消费品业务起步较晚的恒天然来说，数字化几乎成为朱晓静杀入竞争对手大本营的利器，只有一开始全面布局数字化，才能最终在加速变革的未来市场站稳脚跟。
于是，渠道横向拓展和全面数字化让恒天然在中国很快“杀出重围”，多种产品位列线上线下销量第一。
四年过去，“数字化+多方渠道拓展”的老底子依然让恒天然赚得盆满钵满。
然而，功力大成的朱晓静黯然离开恒天然接手沃尔玛中国后，遇到的问题不是白手起家式创业，更像是力挽狂澜式自救。
新官上任的朱晓静遇到了全球疫情的难题，资产占比较大的实体大卖场亟需转型，考验掌门人手心割肉的勇气和魄力。
图源：现代快报
杀伐果断的朱晓静很快拿出了思考后的底层逻辑——差异化。
为显差异最大化，面对大卖场和山姆会员店两大业态，朱晓静展现一面进攻、一面防守的姿态。
一方面，沃尔玛中国展现大卖场全面战略收缩的姿态，2021年五个月闭店13家的闭店潮后，闭店成为沃尔玛大卖场的主旋律，仅在2023年，沃尔玛中国陆续关停15家门店。
另一方面，朱晓静另辟蹊径，更换增长引擎，换用赛道更为细化的山姆会员店作为未来的明星业态，借以承接背弃大卖场模式的高端客流。
正应了朱晓静数年前自己的判断，消费分级。广撒网的时代已经一去不复返，做细赛道，才可能在高强度变化的市场中站稳脚跟，未来的沃尔玛，看中的是高端客流，走的是高客单价，锁定的就是客户和回购。
落到具体事件上，朱晓静依旧选择了渠道和数字化的底子来做差异化。
图：山姆会员店
总结起来，商品讲究定制化，打造特有的差异化产品；包装讲究可视化和标准化，主抓供应链成本和消费体验；价格上更是推出折扣常态化。多方累积起来的差异化，朱晓静依旧在讲述着关于消费分级的故事。
另一方面，数字化渠道同样也让沃尔玛大放异彩。
通过对线下门店差异化改造，沃尔玛门店承接了窗口展示等附加功能，间接为电商业务提供了线下网点支撑。直播电商，开始在沃尔玛的战略中变得举足轻重，即时零售成为主打的差异化方向。沃尔玛中国大卖场电商业务销售额占比已近一半。
执掌沃尔玛中国的四年时间，相比于家乐福的败局退场出局、永辉大润发的暮气沉沉，沃尔玛的转型之路“初见光明”。
走了大卖场，起了山姆会员店，朱晓静带领沃尔玛走完了艰难转型的四年，“难而正确”改革从“水土不服”做到“业态顶流”，也许成功不完全依靠管理者个人魅力，但也举足轻重。
齐聚光明顶的“中产自留地”
虽说沃尔玛的转型坚决又初见光明，但波诡云谲的市场很快风云搅动。
即便是业内巨头，沃尔玛同样危机四伏。
作为首家进军中国的外资零售企业，沃尔玛的聪明之处在于瞄中早期中国市场的巨大潜力与政策红利。
沃尔玛钻了中国零售及连锁业态还未起步的空子，一开始便成了政府和开发商的“座上宾”，拿下诸如20年租赁合同免租5年等极尽优惠的土地政策，赚的盆满钵满。
只不过，20年间大浪淘沙，零售业态此一时彼一时，狼多肉少的环境下，沃尔玛客流与人气不断被稀释。
2021年，深圳洪湖店，这家对于沃尔玛具有历史意义的第一家店宣布关停。2023年，位于新世界百货大望路店地下一层的沃尔玛超市也因房租问题出现货架空置情况。
即便是明星零售山姆，同样问题叠出，价格问题、虚假销售、食安问题等时不时挑拨大众神经。
图源：网络
消费分级理论下，低端顾客和批发市场零售商贩的关系牢不可破，甚至拼多多也开始挤占这部分客流，终端客流被抖音、淘宝、京东等电商平台吃透。而唯一剩下能够持续深耕的，便是注重质量与价格对等的高端客流。
这一招短期迎来大量零售商的拥趸，以会员店为基本模式的业态受到追捧，零售行业开始出现各大门派齐聚光明顶的做派。
2023年4月，高鑫零售推出首家M会员店，并表示3年内不准备盈利，开始强势进军零售高端会员店业态，预计2024年将规模做到15家。盒马同样开始布局盒马X会员店，并最终将全面折扣化引入仓储会员店的下半场竞争中。Costco开市客已经在中国内地开出了7家门店。
多方选手加速入场，甚至不遗余力，赔本赚吆喝。高鑫零售林小海更是直接表示，没有利润目标，只有会员数量和续卡率的指标。
会员制店正处在高速开店期，市场加速扩张。
只是，盲目跟风的会员店绝不是传统商超转型的灵丹妙药，频频“暴雷”的会员店也被拉下神坛，被货架电商和兴趣电商抢夺的市场也多半回不到线下，最终扎堆的会员店带来的是消费者价格敏感度的只增不减以及服务品质的高要求。
在越来越理性的消费者面前，会员店的生态做下去，最终还是会迎来拼刺刀的存量竞争阶段，会员制是否会是盒马创始人侯毅预判的那样，朝着全面折扣化的方向土崩瓦解，我们拭目以待。
可以预见的是，尚且靠山姆会员店站稳脚跟的朱晓静，最终会榨干供应链的最后一点盈余价值，以提前面对围攻光明顶的入局选手。而摆在朱晓静面前的最大难题是，如何再攀新高。