品牌投资的另一面 | 42章经

注：本文来自热电场创始人罗西于普华资本首期独角兽进化营上的分享。

42章经之前关于品牌投资曾经发过 IDG 合伙人连盟的 从周黑鸭、喜茶投资逻辑，到未来两大投资主题预测。今天这篇则是从一个品牌孵化者的角度来看品牌实操和投资这件事，有很多不一样的视角。

其中我最喜欢的一个颠覆认知的观点是：新品牌所做的事情应该是 2C 的，但这里的 2C 不是 To Consumer，而是 To Channel。

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热电场成立于 2015 年，已经成功孵化了十多个项目，在这里我们遇到了一些通用的问题。

第一个问题是，新品类不被人认知。

一个全新的品类不被人认知，就会有几个问题反映在销售上面：

1. 在电商里面根本没有搜索量。如果没有搜索的话，流量从哪里来？

2. 广告投入根本不划算。90% 的广告预算都没有用，因为这个品类没有在消费者心中产生认知，用户基本盘就很少，转化的结果可想而知。你花的越多，亏得越多。

3. 转化率会非常低。我们最早做某新品类产品的时候，转化率只有 1‰ 到 2‰。但熬到今天，整个市场的转化率能够做到 1% 到 1.5%。

所以，当任何一家公司进入新品类的时候，我们从表面看到的是流量问题。而没有流量的原因是因为没有搜索，没有划算的广告投入，没有转化率，没有平台支持。

第二个问题，新品牌不被人认同。

因为你是一家全新的公司，全新的品牌。新品牌是不受平台、消费者认可的。资源方、渠道商也不认同。

第三个问题，没钱。

创业公司可能看起来估值还可以，但能拿出来的市场预算是极低的，而且很多钱还要拿来压货。很多创业者和我说，我们想做品牌的，但因为在起步阶段，研发、模具都很费钱，实在拿不出钱来做市场。

所以，很多公司在前期品牌投入上不敢花钱。第一是没钱，第二是拿了钱以后不知道结果会怎么样。但当一个品类处于高速爆发的过程当中，如果不能找出市场机会往前走，我们会错过品类的机会。

基于这些问题，很多创业公司在理解销售这件事上其实是麻木的。很多公司认为销售和品牌是 2C 的，围绕消费者来走的。

其实并不一定。在我们的逻辑里面，一家品牌公司的销售反而是 To B 的，To 渠道节点的，而它的产品开发是应该 To C 的，To 场景的。

有非常多的公司他的产品开发是围绕渠道走的，是围绕订单走的，因为他以前是做外贸的，因为他也是工厂，所以这些人在进行产品开发的时候，其实没有消费者，没有围绕消费者或场景来进行定义，但是这些公司奇怪的是什么？它在销售的时候永远都盯着消费者，在销售的时候认为消费者是最重要的。

其实热电场跟他的理念刚刚相反，我们认为产品开发是 2C 的，我们需要围绕消费者的需求，对产品进行重新的定义和重新的设计。而在销售的时候，我们第一眼要着眼的不是消费者，因为消费者是盲目的，消费者是盲从的，消费者是没有判断力的，消费者是易于引导的，而且消费者是爱占便宜的。

所以，今天在中国做一家品牌公司销售，这么几个点是很重要的：

第一，如果平台认为你卖不动，你就一定卖不动。（我只讲线上。当然你有能力做线下，那另说。）

所以很多人都花太多精力去研究怎么在天猫、京东上面做运营。其实这些人从来没有想过一个问题：怎么让天猫、京东认为你卖得动，让他们来帮你卖？

任何销售行为都不是商家单方面的行为，而是品牌商、平台方、服务商三方共同达到的一个结果。

第二，如果资源方认为你卖不动，你就一定卖不动。

任何一个品牌公司的业务从来都不是做起来的，而是大规模的资源垒起来的。我是聚划算的第一个员工。当年做聚划算的时候，我们只花了九个月的时间从零做到一百个亿。

很多人都认为这个团队很厉害，其实不是。你背靠着一家万亿规模的公司，挖出一百个亿其实并不难，因为也就 1%。我们出来挺多年了，没有一个人做到当年聚划算的高度，这说明什么？

这说明任何一个品牌的高速发展都离不开快速的资源整合。我们在聚划算里面最常说：聚划算的业务是一边做事，一边扎扎实实地做亮点、做事件，做最基础的事情，不断地通过营销、传播、宣传，把平台、资源的影响力往上吹。当我们吹起来过后，我们快速往里面装资源，保证这些品牌的快速增长。

举个例子。某家公司我们接手前做的一般，我们接手后只做了几件事情：

第一件事情重新开天猫店，做一次首发。第二件事情做了一次众筹。第三件事情是某渠道平台投资了。就这三件事情做对了，其他事情都无所谓。

很多品牌公司真的是靠做起来的吗？不是。每一家公司背后都离不开大规模的资源整合。高速增长的背后，其实都离不开资源。而人在这个事情里面价值是什么？成为资源的临界点和资源的承接点，具备资源的向心力。

第三，经销商认为卖不动，你一定卖不动。

在中国，全靠直营做起来的品牌并不多。一个品牌在中国能够高速发展，一定需要非常多既有实力、又有意愿投入的经销商跟我们共同发展。然而，大多数初创品牌公司都忽略了如何搭建经销商的影响力，如何搭建经销商网络体系。

第四，资本认为你卖不动，你一定卖不动。如果资本看好你的公司，整个公司的杠杆率会高很多。杠杆率上去后，资源就会围绕你跑。如果你的杠杆系数上不去，资源绝对不会跟你玩。

再比如，我们的某个项目给了某明星一些股份，换来她的代言，折算下来我们没有花一分钱。但是为什么她愿意免费来做？因为这背后有资本的杠杆。如果没有资本的杠杆，很多明星的代言费小公司根本支付不起。

所以说，我们会更关注于解决节点式的销售，而不是追求分散式的消费者。当然，分散式的消费者我们要做，但我们的最高目的肯定是让平台商说你好，让你上双 11 主会场、618 主会场。

然后，我再讲一下我们是怎么孵化每一个品牌项目的。

在这个流水线作业里面，第一个环节是项目判定中心。这个环节来判定我们选择什么样的行业，什么样的客户。

我们会选择这样四种行业。

第一个是高速增长的拐点行业。我们监控了所有电商平台的销售数据，发现很多行业都是缓慢增长一段时间后，经过几个拐点，然后一根直线拉上去。

第二个是品牌集中度不高的行业。比如卷发棒、拖把，没有人知道这个品类下有些什么品牌。

第三个是产品同质化严重的行业。

第四个是竞争对手电商、营销水平不高的行业。我们现在比较喜欢这种年龄比较大的、熬不动的行业。很多传统公司的二代不愿意接班，就有了更多机会。

比如，没有人关心垃圾桶、塑料手套。但是我们的塑料手套做了 14 个品项，有吃大闸蟹的手套，有吃小龙虾的手套，有洗碗的手套，有厕所的手套，有陪小孩子玩的手套，有逗狗的手套。

谈完选择什么样的行业，再看看选择什么样的客户。客户对了，我们就成功了一半，如果客户错了，你一定输。

我们会选择以下几种客户。

第一种是明星创业公司。你产品做得很好，有很好的团队背景和股东背景，比如说坚果、小怪兽、8H、小吉。他们都是优秀的创业者，有非常优秀的曾经的从业背景和从业经验。

第二种是顶尖的上市公司。我们现在做的合资品牌，几乎每一家公司都是这个领域里面最大的，或者至少是前三。每一家公司都是在这个领域里面，足以让平台去仰望的公司。

第三种是电商里面最大的卖家。阿里一年有 4 万亿交易规模，真正核心的可能就几千个卖家。

在第一个项目判定中心后，我们进入第二个环节：产品创新中心。

很多创业公司认为他东西卖不动的原因是销售能力不行。但我们看过的 90%公司都不是销售能力不行，而是产品不行。如果大家产品都长得一模一样，你又怎么卖得动呢？

卖不动怎么办？只能打价格战。比如说大家想到的手套，洗碗的手套大家都一模一样，就比价格，你卖九毛九，我卖五毛三，拼多多上面可以卖三毛，卖了300 万只。

如果大家只能打价格战的话，没有人打得过南方医疗——一年做 200 多亿只。所以，如果大家不能够在产品上面创新，最终就是拼制造能力，而创业公司是一定干不过制造业巨头的。

“普通设计公司以设计稿为交付单位，优秀设计公司以产品为交付单位，我们以渠道要不要为交付单位。”

我们的产品设计和销量是密切挂钩的，因为在产品设计阶段，渠道、经销商、资源方就已经全部参与了。所以我们基本上能预测产品的销售，我们的每一个产品都是得到了渠道的认同才上线。

产品创新中心做完就进入第三个中心，我们叫销售资源中心。

任何一个品牌想要快速打击，都必须要资源的支持。我们把整个资源做了一个分类。每一个项目进来以后，我们会开始问阿里、京东、天猫、唯品等平台、商超经销商要不要这个产品？这都是确保我们新品牌上线以后有足够的市场资源，包括有战略资源的罗列。

我们在正式做每一个项目之前，会把资源先搞定，资源先行。资源如果谈不定，宁可在整资源的时候累一点，也不要在卖的时候累一点。我们宁可累在前，因为在水上和水下的感觉是不一样的。

而这一切都是为了最终抢夺消费者。在前面的 20 年，所有的资源、人才、资金都在思考如何抢夺消费者。大家都在抢夺流量。

但所有人会忽略一个现实是什么呢？

零售的世界永远离不开最顶尖的货源。

所以我们在大家并不关注货源的时候，快速去布局货源。当我们能够捏住货源，总有一天我们就一定能捏住河流。就像为什么印度一直怕中国，因为印度的两条河流，恒河和印度河的源头在我们的喜马拉雅。所以我们坚信这件事情，只要我们捏住中国最优秀的货源，我们就能够捏住最终这个市场。

42章经，思考事物本质