张瑞敏：企业最大的战略是寻找“第二曲线”| 海尔“换道超车”
【深度影响智能制造进程，守望智能制造产业成长】
【题记】：2017年，海尔集团张瑞敏首席受邀赴美斯坦福大学访学，对海尔公司有长期深度观察的穆胜咨询事务所创始人穆胜博士随行。穆胜与张瑞敏进行了深度对话，4月17日发布在《看商界》上。
笔者曾在4月7号在[造奇智能]公号发布了《弯道超车还是换道超车：看看马云、张瑞敏如何说》，本文是“换道超车”话题的第二篇深入探讨。
文 | 刘成军，造奇智能产业新媒体创始人兼主编，智能制造深度观察，价值阅读倡导者
张瑞敏：企业最大的战略就是寻找“第二曲线”，即企业“新的生路”
张瑞敏先生是企业界有名的“读书人”，不仅自己拜读国际管理学界大师的大部头著作，而且在可能的机会亲自与作者本人交流。对于管理与组织变革，社会上著说立说的企业家中，张瑞敏算是“多产的”。
在对话中，穆胜以学界批评海尔的说法“重管理，轻战略”为引子，引入海尔在发展过程中的管理与战略话题。张首席回答之前，将话题“退后一步”，然后从概念初始——如何定义战略，循序展开。
穆胜与张瑞敏合影留念
“我认为，企业最大的战略就是寻找“第二曲线”，即企业‘新的生路’。这有点像是在打油井，找到一口油井，但你随时要寻找下一口，否则资源开采完毕的时候就是企业死亡的时候。”张瑞敏如是说。
如果我们把企业的经营与管理看作一个人的一生，对于TA来说，“生还是死”首先是第一战略要义的，这相当于企业的战略层面价值；而生活的好与不好，这个动态的调适过程，就是对应着企业管理的运营与优化过程，是属于第二位的。
那一家企业如何有效的去找寻“第二曲线”呢？
张瑞敏的答案是：海尔不应该执着于如何强化现有的市场地位，而应该思考如何跳出竞争。即跳出原有的产业竞争范式，实现换道超车。
笔者在2016年12月7日参加在南京举办的世界智能制造大会时，现场聆听到“换道超车”时眼前一亮，这是完全有别于“弯道超车”的竞争打法，试图寻找新的“蓝海”疆域，力图通过新产品、新技术、新模式引领新市场。
张瑞敏在世界智能制造大会上提出“换道超车”
更具体的来讲，张瑞敏眼中的“换道超车”从理念到实践的做法是，打造“智慧家庭”的开放式生态平台。从当前来看，家电产品竞争已经是饱和的价格战，需要在硬件之外找到新的存在价值——持续以用户价值为依归，获取用户的终身价值。
由此，海尔提出了要把电器变成网器，把网器变成网站，把网站变成社群。通过与用户的不断交互，形成在互联网时代的“信任”建立，在基础上构建持续上升的“第二曲线”。
颠覆式创新的S曲线，也就是新价值网络曲线
上图是李善友教授课堂里讲述过的“新价值网络”理论图，这是2016年对我个人有很大启发的分析框架。近几年，正值制造业处于“新工业革命”前夕，迎来了新一轮的全球竞争新局面，各主要国家悉数推出符合各自国情的制造业竞争新战略，美国的先进制造业伙伴计划（AMP2.0）、德国‘工业4.0’、法国‘未来工业’、日本‘机器人新战略’等，对中国来讲，机遇大于挑战，还是挑战大于机遇，取决于你的视角。
对于海尔来讲，实现“换道超车”的真正挑战是由打造产品转向打造平台，由制造家电硬件到走向软件硬件一体化，由产业链级的策略扩展到行业级甚至社会级的开放，这是一套完全不同的商业逻辑。
在平台的开放性问题上，海尔所选择的“生态观”还是有很大扩张性的。在“智慧家庭”的布局上，张瑞敏并不强调人为的强拉硬拽，将隶属于智慧家庭场景里的各种软硬件一体化设备强行互联在一张网上，而是让用户来决定——在用户的场景里，这款智能件是不是有必要使用。
穆胜在对话中也谈到类似的困惑——类似“放任自流”、完全基于客户认可的生态建构方法，是利用何种机制来形成战略合力。这确实是一个“天大”的问题，如果一家平台没有形成战略合力，那就不会形成预期中的生态竞争能力，终有一日系统会崩塌而散掉。
在张瑞敏的构想里，“寻找战略合力不能着急，现阶段还是要让网器去与用户充分的交互，这样才能了解用户场景，获得有效的数据。”
君子之治也，始于不足见，终于不可及也。
也就是说，没有用户、没有用户的彼此交互，没有真正有价值的数据，所谓的战略合力是无法单靠海尔一己之力完成的。而要真正推动并走向下一步的关键是，海尔必须拥有自己的“独门秘籍”，那就是独特的资源优势，不仅能为社会创客和协作商提供资金或品牌背书，而且包括海尔所拥有的庞大销售系统、物流系统、研发系统和供应链系统，这些都是在外面得不到的。
2016年下半年，海尔联合家电制造先锋企业成立的‘家电智能制造创新战略联盟’，搭建COSMO平台的生态圈，意图也在于此。
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