“让建筑赞美生命”的王石，为何说是中国商业史上难得的样本？| 独家
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【编者按】：6月30日下午，作为万科董事长的王石谢幕了！在接班人郁亮眼里，“如果没有王石主席就没有万科的话，没有王石主席就没有万科的郁亮”。
[造奇]，作为深耕产业的新媒体，我们的视线里不仅仅只有企业和产业，而更要将眼光瞄向那些引领企业和产业发展的企业家、创业家，我认为这是我们义不容辞的责任。
俗语说：盖棺才能定论。王石从万科离开，其作为人生历程中也将迈入一个新阶段，还远没有“定论”的时候。如果我们试图从一个企业家的影响力边界去观察的话，王石，是中国商业史上难得的样本。
文 | 刘成军，造奇智能产业新媒体创始人兼主编，智能产业深度观察，价值阅读倡导者
6月30日，又一次优雅转身
经历过“万宝之争”的刷屏快感，6月30日的2016万科股东大会显得有些寂寥冷清，在人们习惯性的追索中，更青睐刺激性、争斗性、娱乐性的话题。而这一幕，无论对于王石，还是对于未来的万科，抑或对于接手的郁亮团队，都注定是一个非凡之日。
在万科发布深地铁关于新一届董事会换届及候选人名单后，王石随即就在自己的朋友圈中表示：“今天，万科公告了新一届董事会成员候选名单。我在酝酿董事会换届时，已决定不再作为万科董事被提名。从当初我们放弃股权的那一刻起，万科就走上了混合所有制道路，成为一个集体的作品，成为我们共同的骄傲。”
“万科每年都有一个口号，每年的口号可能记得不是很清楚，但有一句我记得很清楚：让建筑赞美生命。我们不能停留在建筑本身，建筑是让人感到愉悦的，更多是一种生活方式。”王石在谢幕中如是说。
作为企业家的王石，给万科留下了什么？
1999年，王石决定辞去总经理职务，那是他才48岁。“这个年龄，对一个男人来说，辉煌时刻才刚刚开始。”2014年出版的自传体《大道当然》中第一章节就记载了“放权总经理、只做董事长”时的艰难心路历程，当第一次读到时，感觉特别真诚、不回避的描述当时的心理境况与行为反常之处。
在绝大多数民企，董事长和总经理这两个职位是集权于老板一人之身的，虽然同属于高管的代名词，但却代表着不同的内涵及职责。简单来说，董事长负责战略制定，总经理负责执行战略，各负其责，完美搭档。
用王石的话总结就是：董事长关心不确定的事情，总经理关心确定的事情。也就是不同的角色和定位决定了其不同的关心领域和职责要求。
对于企业经营与管理分工，两种权力的分离对普通人来讲可能无感，反正都是高管，但对企业治理、团队成长、制度建设、文化养成；对外社会影响、树立品牌都有不可估量的影响。可以看看历史上和正在发生的企业身上，有多少企业的衰败和灭忙是因为授权不当、接班错位，抑或董事长与总经理不合而导致的。
所以，折腾过这一切的王石总结“给万科带来了什么？”时，特别提到这些持久稳定，积极向上，能给万科带来核心竞争力的方面。
“我说我给万科选择了这个行业。我们建立了一个制度，这个制度简单来说就是我们的规范、透明、团队。我们来做的是建立规范的团队，我们一直树立行业的品牌，建立了一个制度。”
在创业行业品牌、规范透明制度、团队集体养成及授权管理方面，王石和万科都为民营企业家树立了标杆。
2017年摄于杭州
万科对于品牌的塑造和再升级，也值得关注，万科在2016年营收2400亿元之后，未来如何迈上新台阶。万科业务的延伸和定位的拓展，进一步腾飞的底座已经搭建。
弃股权，以创始人的心态做职业经理人
只从这点来看，王石确实未中国商业化进程中的难得样本。
如果按照时间轴来纵向观察中国民营企业发展史，可谓精彩波澜。
如万科，在被后来者记述为中国现代企业元年的1984年成立，历经多元化业务，股份制改组，进入新行业房地产，最终在多元化兜兜转转十年之后确定房地产主业，自此之后，随中国经济大潮和宏观调控激荡前行，2010年营收千亿，并在2013年为国际化战略铺路。
1984年，万科前身“现代科教仪器展销中心”成立，经营办公设备，视频器材的进口销售业务。
1988年，通过股份化改组，公司更名为“深圳万科企业股份有限公司”，并正式进入房地产产业。
到1991年底，万科的业务已经包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程等各大类。
1994年开始，万科放弃多元化业务，退出与住宅无关的产业。同时，减少房地产产品品种，从多品种经营向住宅集中。
在万科发展史上，有两件事直接影响了万科所历经的辉煌与坎坷。其一1988年进行股份制改革时，原计划王石可以获得4100万股本中的40%，但他在最后一刻放弃了；其二，就是在万科成立十年之后的1994年，从多元化走向专业化，终结了“除了黄赌毒、军火不做以外，基本万科都涉及到了”（王石语）。
作为从多元化走向专业化的典范，万科在一定程度上代表了众多民企的进化路径。虽然学界和商界在争论多元化与专业化之困，但王石及万科用业绩在不断地证明，专业化及相关拓展延伸依然为客户和股东带来价值与回报。
作为房地产商的一把手，在房地产成为中国经济支柱产业的激进洪流中，由于放弃股权以致在富豪榜上始终不见其名。王石此次举动，在当时之中国实为“罕见”，曾被多次问到，其在后来公开说到：
“之所以放弃资产，第一，我觉得这是我自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不用通过股权控制这个公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中国社会尤其在80 年代，突然很有钱，是很危险的，中国传统文化来讲，不患寡，患不均，大家都可以穷，但是不能突然你很有钱。
在这个社会的这样一个文化，大家认同上呢，就是不管你合法非法，你非常有钱就不认同了。在名和利上只能选一个。我的本事不大，我只能选一头，我就选择了名。”
对于一家公司的创始人来讲，看似是一个人的决定，却直接影响着公司的命运和发展的走向。创始人的心态和举动导致了万科股权的极度分散，所谓的大股东不仅不是控股股东，而且所占份额之少、投票权之少，这给万科带来两次非常大的危机。
一次是1994年，万科上市刚三年，低迷的资本市场上被君安证券盯上了。当时君安证券联合4家股东对万科发起“进攻”，力图进入万科董事会，王石联合内外挫败君安证券的过程，被记述在《大道当然》一书中，这就是中国商业史上著名的“君万之争”。
第二次的故事本身还是热的，“门口的野蛮人”（此概念中性，非贬义）宝能集团，以前海人寿作为“前锋部队”在2015日1月份悄然入场，之后双方较量和角逐的故事为自媒体人带来了诸多个10万+。
在中国商业史上，有关创始人与职业经理人权力和控股权之争不在少数，“门口的野蛮人”通过资本市场举牌优质上市公司也不乏案例，而创始人（创始团队）通过少量股权和合伙人（事业合伙人）股权架构来拥有控制权，也不在少数。
王石及万科的两次遭遇，如果不是王石本人及其团队的齐心协力，不能保证谁都能安然度过。守护上市公司的品牌及优质资产、拥有这家公司的管理权，成为必胜之由。
一个企业家影响力的边界
企业家是企业经营管理的当家人，主政着公司内部、供应商网络及用户关系，这是他们的工作角色。在这个价值网络中，通过产品、服务关系的连接，在文化和行动上影响着这个网络中的人。
而生活中，又是另外一番景象。如果王石生在当代，想必一定是个一线当红小鲜肉（虽然现在也是IP，但很少有这种提法），除了经营企业，还不断登山，赛艇，滑翔伞，简直就是正能量的象征。
他的这种精神气质，在企业里面映射为不断挑战、强化合作、勇于进化等，同时意味着放权管理、守住边界、战略定力。在其影响下，郁亮团队兴起了“跑步型”团队，以马拉松为代表的运动形象成为了万科在民众间的亮丽风景线。
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