专访 | 智能制造落地之问：做好哪些基础？推进组织如何搭建？

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造奇新媒体导读

企业智能工厂的规划和建设不是一蹴而就的，筹划智能工厂建设需要先做好哪些基础工作？关于智造变革的组织架构（包括领导层和执行层）如何搭建？需要重点考虑的因素有哪些？对于这种囊括了不同业务结构的联盟，如何建立有效的价值创造与价值分享的机制？

系列文章：

之一：独家专访陈萍生博士之一：推进智能制造，回归企业家经营视角

之二：独家 | 周济：推进智能制造的主基调——数字化、智能制造1.0、2.0

之三：专访 | 工业4.0的中国机会：如何利用中国最大应用市场的机会崛起？

文 | 刘成军，造奇智能产业新媒体创始人兼主编，智能产业深度观察

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本期访谈嘉宾

陈萍生博士

美籍华人，原美国系统公司董事长兼总经理

美国国家科学基金会(NSF)赞助创新科技实验室负责人

造奇智能：企业智能工厂的规划和建设不是一蹴而就的，您看来，筹划智能工厂建设需要先做好哪些基础工作？

陈萍生博士：针对工厂层面，需要首先做好以下基础工作：

• 精益生产，开展精益生产养成良好的工厂文化；

• 流程和系统，建立车间管理和执行的流程和系统，确实遵循流程和系统运作不要落于形式化和官僚化；

• 信息化，与配合程度好的信息化供应商开展信息化规划与建设。信息化可以分段进行，不需要一下子采用实时的用系统来直接管控数控PLC； 

• 使用仿真系统，协助车间和设施的规划和优化，也就是通过数字双胞胎，实现虚拟世界与物理世界的融合；

以上四件事情做好，工厂就可以有很大的改善，这也是迈向智能工厂的基础。

造奇智能：制造业服务化，从智能产品到智能服务，实现产品价值链的延伸，自然对企业与用户来讲都是好事情。这个模式在商业逻辑上是成立的，但需要用户数量的积累和服务标准化，在实际运营中还有哪些问题待解？

陈萍生博士：首先明确，企业的用户数量当然是重要的，但是用户对企业忠诚度是一样的重要。满意的用户会重复和企业交往，企业如果不能够让用户满意，客户就会流失，开发新客户的费用远比维护客户来的高，企业必须做好服务来满足客户，是把服务当成投资而不是费用。 

智能产品到智能服务的确是有实现产品价值链的延伸。这是一个理念但并不代表企业必须要把本轴从产品转换为服务，每家企业面对的市场和客户都是有特色的。  作为生产零部件的供应商可以强化对客户的服务，但是企业的营收主要还是靠产品，零部件没做好，服务再好也是不良的。服务好的企业有机会补救不良的产品。 

我主张，先要把企业本身的经营、产品做好，不要舍近求远，企业本身还有很多需要提升的地方。同时，以客户的角度不断思考，在已提供的市场产品和服务上，能不能再进一步做得更好，为客户提供有价值的增值服务。

在互联网+的热潮下，国内有很多企业就出现这种情况，从提供产品的商务模式一下子直接转到提供服务为主业，这种完全“换跑道”的做法是舍本求末。做企业要懂得拒绝诱惑，有太多的事情和想法去实现，困难和挑战不在探讨这些新概念新方向，而在于不断沉淀这些冷思考，回到企业经营的本质，提升经营能力，让客户创造更多价值。

造奇智能：在制造企业中，推进智能制造需要多部门联手和协同，关于智造变革的组织架构（包括领导层和执行层）如何搭建？需要重点考虑的因素有哪些？

陈萍生博士：中国企业的特色，就是领导的作用和影响力太大了，领导的拍板决策对企业发展至关重要。推进智能制造，需要跨部门的协作，实际上是企业的变革。一把手要拍板，向全体成员明确在公司内推行。如推进车间信息化MES，就应该由负责生产管理的负责人牵头负责，而不是行政级别高的，在推进组织架构上专家与行政级别要分开。

如果负责人既是专家又是行政级别高的，成为牵头人就理所当然了。企业变革失败，与领导和推进部门角色不清晰有很大的关系。如中国企业常常出现的，企业行政级别高的领导到处“指导”，这容易造成具体执行的人做事时无所适从，注意力就不在于项目的推进与执行上，项目效果难以保证。

另外，企业要做智能的事情，一定要非常清楚“为什么要做这件事情？目的是什么？”，不要为了做而做，要搞清目的和工具的差异，不能因为机器人能提高效率而去大投入采购。领导层除了明确智能制造推进目的，也要在组织内部进行明确授权，各司其责，打破可能存在的部门利益，推动项目向预期方向发展。

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造奇智能：智造变革是一场牵动公司经营管理全局的事情，对于企业家和管理者的洞察能力和变革领导力提出了新挑战。您曾为诸多500强企业高管专项训练领导力，您能为他们带来什么样的新观念？

陈萍生博士：企业家更加聚焦外部客户和市场。国家从计划经济过渡到市场经济，首先认识到客户需求和市场的巨大变化，由计划经济时代的“需求被计划”到现在“需求专家”。互联网时代，客户拥有很强的话语权，并充分利用社交网络进行扩散，任何企业都不可小觑。所以，企业家要“站在桥上向外看”，对客户和市场非常敏感，而不仅仅关注企业内部的事情。

企业文化和决策机制方面来讲，跳出原来由少数领导核心思想为决策的机制 42 31811 42 13553 0 0 5086 0 0:00:06 0:00:02 0:00:04 5085让不同专业领域的专家型人才加入进来，头脑风暴、群策群力，善用组织中专家力量。同时，最高领导尽量避免垄断决策，要给予内部不同层级管理人员一定的发挥空间。

系统化的规划和管理运作，而是依赖流程和管理制度的管理方法。管理系统中要实现人和责权利清晰透明，避免用人治的管理方法，人尽其才，高效运营。

要有国际观，国内的市场足够大，但也越来越开放。即使在国内竞争，也避免不了国际竞争味道。凡事不可用传统思维和文化、管理方式处理去应对企业国际化拓展，所以，企业家要建立国际化的思维，包括全球化运作、管理及建立多文化的团队。

善用科技。进入工业4.0时代“新常态”，科技的发展和应用对于企业竞争力打造显得更为重要，善用科技是一项非常重要的能力。一家企业基于自身条件不能专研科技，但要保持对科技进步和应用的敏感性。关注哪些科技可以应用到产品和生产线上去，可以提升产品品质和生产效率。但同时不能“本末倒置”，科技只是工具和手段，要以经营为出发点。

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造奇智能：王东岳先生“递弱代偿”理论，揭示了社会分工无限分化的趋势。这意味着跨领域的开发协作会更加普遍。国内趁势成立了不同细分主题的专业联盟，致力于打造制造业的“朋友圈”。对于这种囊括了不同业务结构的联盟，如何建立有效的价值创造与价值分享的机制？

陈萍生博士：制造企业跨界合作主要是以下两个最典型的方面：

第一：强化企业的产品和服务

公司有好的客户群，在市场和渠道已经有相当好的基础，公司已经在提供相关的产品和服务，为了提升企业的发展，产品的功能和服务必须大幅的提升，例如原来的传统产品想要加上智能化或是用互联网提升对客户的服务体验。企业本身对智能化所需要的电子科技或是信息技术并不专长，需要找科技公司一起合作。 

第二：强化企业本身的智能化运作的转型升级

从商务模式到产品开发一直到生产制造，企业需要对提供解决方案的伙伴形成联盟，共同发展生意、共享其成。

无论是什么样的跨界联盟，一切还是要从企业经营的本质上来思考，市场客户的需求才是决定跨界联盟，能不能成功的最基本因素。对客户的需求精准判断，清楚了解如何满足客户的，需求需要的产品或者服务功能远远比科技绝对水准和应用理想化来得重要。

所以，跨界的合作，还是回到企业的经营的主轴，依照以下的考虑进行：

市场客户端来切入è客户需求è满足应用需求è功能提供应用è产品服务开发è落地è服务

·        市场/客户

·        产品/服务

·        技术/落地

·        服务

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造奇智能：跨界的智能制造是个难啃的骨头。对于制造业企业家和从业人员，如何构建智能制造领域的知识框架和体系呢？在技能方面如何适应智能化组织的需要？

陈萍生：走出自我满足和自我限制的框框，要认识到，勤劳是基本的，但在智能时代还远远不够，更不可以倚老卖老。智能制造更强调的是系统性，未来对从业人员的需求从专才走向复合型（T字形）人才转变，同时复合型不能代表不深入，因为所有专业最终还是要回到它的本轴，既要深，又要广；不断的学习，虚心请教，形成多功能知识体系。

第二点，做事情一定要有个系统性，同样一件事情，做的越久越要专心的思考，相关的参数和关联要素之间的关系，养成一个“凡事要系统”的习惯，所做的事情要有逻辑性和连贯性。

第三点：因为智能制造牵涉领域非常宽广，从业人员要有团队运作的认知，不要只是从自己的出发点做事情，而应该把格局打开，融入团队融洽关系中，尊重和接纳别人的意见。智能制造深入推进离不开不同领域专长的人形成的团队，以及彼此间的合作；

第四点，智能制造的核心支撑还是科技，对科技的发展抱着好奇之心，不断深入了解科技最新进展。但这并不意味着要做一个科技名人。譬如说，从发动机到新能源再到到无人汽车牵扯多样科技，即使是跨国的百年企业如通用汽车都不可能是一家企业掌握全部的科技，中小企业即使没有资源或是能力专研科技但对科技的应用也要有好奇之心。学习不限制自己工作范围的知识，形成吸收新知识的习惯。这样就容易塑造一个多功能复合型适应未来的人才。

刘成军：谢谢陈博士，本次对话到此结束。希望您能为更多企业家指点迷津。

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