如何定义一家成熟的SaaS公司？

有别于最近市场上的一些声音，我始终认为：

不能服务大型客户的SaaS公司不是一家成熟的SaaS公司。

这句话包含两层意思：

• 首先，成熟不与公司的质量或规模挂钩，因为好或坏、大或小是一个相对评价。而“成熟”是公司正在或已经建立一定护城河，并朝着从“大”到“强”上升的一个标志；

• 其次，并没有否认SaaS对中小型客户的价值。选择场景垂直的利基市场切入已经是现在SaaS公司的标配，是个基本商业逻辑，但这决不代表公司的核心竞争力；

我将从两个维度论述这个观点。

第一、从商业角度，主要有两个原因：

• 大客户永远是营收的主要贡献者：Zoom、Slack在每个季度财报中特意强调收入贡献超过10万美金的客户数增长，更不用说Salesforce上市后随即制定大客户销售战略“Land and Expand（先下单再扩张）”，将按月收费改为按年以顺应大客户付费习惯，现金流也得到明显改善；

• 大客户始终认可服务的商业价值：SaaS的价值在第二个S（Service，服务）。以前客户需要雇佣不少IT运维人员或以支付服务费方式，请供应商派人到现场进行维护升级，现在大部分工作和产品迭代都可以在远程自动化实现，对客户而言，这仅是原本付费服务模式的升级而已；

第二、从需求角度，SaaS无论从产品形态还是收费模式上都能满足当今大客户的两个诉求：

• 随着更多业务由数据驱动，客户对软件要求既复杂又灵活：数据成为新的“石油”，我曾在旷视一文中提到“智能系统层”的概念，要打造这样实时且精准的系统，客户需要采购或自研一系列相关的分析型软件，同时支撑多个业务板块。SaaS的快速迭代和近年来基于云原生等产品特点，天然满足客户在开发和分析上的需求；

• IT投入随数字化转型逐渐提升，客户希望降低试错门槛和总成本可控：以前部署一套系统需要上百万前置投入外加每年一定比例的服务费，现在只需要签订一到两年的首期合同，每年投入随即降低一个数量级。随着业务扩张，客户只需要按需扩容，整体TCO（Total Cost of Ownership，总拥有成本）比以往更加可控，而不再依靠“拍脑袋”。

如果Salesforce当年横空出世只是让传统（Legacy）CRM厂商打了个喷嚏，那上市后的大客户战略则把所有传统软件和IT公司杀了个措手不及，以Oracle、SAP和微软为首的前浪纷纷宣布“云转型”，由此引发了一连串不可逆的转变：

• 营收结构调整，增长面临阵痛：这是最直接的影响，包含两点：由于改为按需付费，客户前期一次性投入和为后续支持（Support）所支付的费用都会减少，对传统软件厂商来说每季度能确认的收入随之下降；其次，在引导原有客户上云的过程可能会因为各方面原因包括销售、产品或迁移支持等方面导致老客户流失；

• 产品迭代不及，大举并购来补：SAP早已不是我们以为的那家传统ERP厂商了，根据2019年财报SaaS占整体营收接近30%，公司预计三年后将超过50%。而2018年末斥资80亿美金收购准上市SaaS公司Qualtrics更被业内视为“云转型”的关键，在去年底的财报会上CEO Morgan直接指出Qualtrics将带动现有核心SaaS业务成为是今后增长的“支点（Pivot point）”；

• 客户粘性提升，应用生态初显：SaaS业务的一个隐性价值是客户的粘性大幅度提升，因为不仅产品在云端，连业务数据即客户最核心的资产也部分或全部在云端。公司一旦通过一款产品占据某个场景入口，便有机会创造交叉销售和向上销售（Upsell），同时利用ISV、云厂商、PaaS平台等多种方式建立应用和渠道生态，以配合客户的个性化需求和商业交易习惯。

所以一条良性的传统软件公司的云转型路线浮出水面，只是不同公司正处于各自的转型阶段，SaaS业务占各家整体营收比例差异也十分明显。

在Synergy Research 2019年6月发布的企业级SaaS市场调研中还有几个有意思的发现：

• SaaS业务占整体企业级软件市场的比例仅超过20%，可见传统软件仍是大部分客户习惯的采购方式，进一步说明拥有客户基数尤其是大客户群的传统软件公司如SAP、微软等在云转型中掌握巨大优势；

• 传统软件和IT公司几乎独霸企业级SaaS市场，可见转型效果尚可。微软、Adobe、SAP、Oracle的SaaS业务均保持超过25%的年增速，超过唯一跻身前五的Salesforce，而老牌ERP厂商SAP更是达到了39%。

（来源：Synergy）

• 优势也可能是阻力，根据报告中Top 5公司近两年云业务营收和比例变化，传统产品越核心且原有客户体量越大的公司，云转型的速度相对越慢。Oracle在2018年年报中一反常态，不再单独披露云业务收入，引发外界对其云转型不及预期的猜想，股价当日也下跌8%。

（来源：公司财报）

如果承认大客户对SaaS公司的价值，那么就不能忽略Salesforce在2019年年报里出现的一个重要变化：

财务预测指标由“Deferred Revenue（递延收入，后称DR）”变成“Remaining Performance Obligation（剩余履约价值，后称RPO）”。

（来源：Salesforce财报）

本质上，这将一个准确性较高的会计科目换成了一个较模糊的运营指标。这是ASC 606新规下的强制性要求。

这个变化对于主要以年为合同周期的SaaS公司来说，在收入确认上不会造成太多影响，关键便在于对未来财务指引上，这可能直接影响我们对公司未来发展的判断。怎么理解？

首先，递延收入是SaaS公司财务预测中最重要的参考指标，它代表公司未来最可能确认的收入总额。

简单举例：某SaaS公司与客户签订了一个为期三年总共300万的合同，客户每年年初需要支付100万，且不可取消退费。那么当第一年第一季度过去后，公司的一季度财报上会更新两个数字：确认收入（Revenue）为25万，递延收入为75万。

后者代表已经收到但还未履约的价值。而从确认收入上，我们通常会推测公司的ARR为100万。但是递延收入是资产负债表中负债类别的典型科目，具备相当高的公信力。

其次，2018年年报里出现的“未开票递延收入（Unbilled Deferred Revenue，后称UDR）”只是未来业绩指引的运营指标，它代表公司未来如果继续完成原先合同中剩余的义务后，可能获得的收入。

还是上文那个例子，在第一年年初公司向客户开票金额为100万，那么未开票且未履约的部分就是200万，这就是UDR。但这个指标具有较多不稳定的地方：

• 在一个合同周期内总额逐渐降低：在上个例子中，到了第三年年初，UDR就变成100万；

• 受季节性影响较大：大客户采购预算一般在每年末确定，因此每个自然年最后一个季度的UDR通常较大；

• 其他因素影响，比如结算时汇率波动、合同终止、开票周期变动等。

而根据新规，剩余履约价值（RPO）= 递延收入（DR） + 未开票递延收入（UDR）。

Salesforce便在2019年财报中首次披露了RPO，并进一步将RPO拆成Current RPO（当下RPO，指12个月内将完成开票）和Noncurrent RPO（非当下RPO，指12个月后完成开票）分别统计：

（来源：Salesforce 2019财报）

财报中提到平均客户合同周期为12到36个月，并以年为单位向客户开票。然而周期越长意味着收入确认的风险越大，因此除了常规关注的ARR、流失率以外，对未来业绩，我认为还是应该回到最核心且保险的两个指标的同比变化：

Deferred Revenue（又称Unearned revenue）和Current RPO。

总而言之，无论新兴SaaS公司要成为一家成熟的软件服务商，还是传统软件公司要成功实现云转型，它将可能具备以下几个条件：

• 能通过SaaS产品、产品矩阵及应用生态等方式服务从小微到中大型客户，云业务是营收增长的主要动力；

• 通过内部创新和外部投资完善产品矩阵，并依靠向上销售提高ACV（Average Contract Value，单笔合同价格）；

• 递延收入和年度Current RPO保持良性增长，客户流失率维持低水平。

Salesfoce在2008年的危机中因为按年付费模式和较高ACV储备了充足的现金流，平安度过，一些尚未成熟的SaaS公司就没有那么幸运了。

不要浪费一次好危机，也可能体现在这里。

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