Aircall创始人分享8年1亿美金ARR之路｜100M ARR Club
Editor's Note
Aircall做的事情不是独一无二，但公司在产品Roadmap，业务和融资上的经历既独特又典型，公司经历了蒙眼狂奔，产品危机再回归健康稳健，收获的经验极具普世价值。Enjoy！
The following article is from 投资实习所 Author StartupBoy
Bessemer 在今年的 Cloud 报告里提出了一个新的概念 Centaur，用 ARR 达到 1 亿美金（100M ARR）来评估一个公司的里程碑，与 Unicorn 独角兽这个词从估值角度评估不同，Centaur 是从收入的角度来做评估。
全球目前有超过 1000 家的独角兽 Unicorn，但是达到 100M ARR Centaur 的只有 150 多家，数量显然要少很多。达到 Centaur 阶段的企业，其 PMF 产品市场契合度非常成熟、具有规模化的 GTM 市场策略和不断增长的客户群。
在这里，我将这类企业全部归类于 100M ARR Club（你也可以在这里订阅我的 Newsletter：https://100marr.club/club-newsletter ），打算对这些公司做一下简单的归类和研究。今天分享的是 Aircall 这个产品，其创始人最近刚宣布 ARR 突破 100M，正式进入 100M ARR Club，同时分享了 Aircall 的 8 年创业之路。
Aircall 是一个基于云端的呼叫中心和企业电话系统（The phone system for modern business），成立于 2014 年，目前总共融了超过 2.26 亿美元的资金。公司总部设在纽约、巴黎、悉尼、马德里、伦敦和柏林，目前拥有 600 多名员工。
它可以与目前非常流行的生产力和服务台工具无缝集成，比方说 Salesforce、HubSpot、Zendesk、Slack、Intercom 等，因此基本上是可以服务所有规模的企业的，目前 Aircall 的客户大约有 1 万家左右，收入指标 ARR 达到了 1 亿美金。
在融资、做 SaaS 产品、增长、打造团队以及每个阶段该做什么都做了很有价值的分享。整个给我最大的一个感受，是做 SaaS 产品是非常需要耐心的，用他们的话来说就是：SaaS does take time to build。
2013 年: Idea 萌生
通常，企业家的想法往往源于个人轶事，但我们不是这样的，Aircall 始于 dFounders，这是由 Thibaud Elziere 和 Quentin Nickmans 创建的创业工作室。他们的想法是为企业使用的所有关键工具创建 SaaS 软件，包括电子邮件、媒体监控、专业信用卡和电话。
随着产品模型的成熟，让我们兴奋的是看到了一个非常好的机会：
现有的电话系统产品陈旧，并且基于硬件产品，如果想要一个具有高效生产力和可协作的国际化系统，你必须使用需要花几个月做实施的复杂呼叫中心软件；
新的电信云基础设施正在出现，为构建软件提供了机会，而无需构建电信设施；
Google Meet 背后的技术 WebRTC 正在标准化并得到广泛部署，使任何浏览器都可以成为手机 App。
源于 Atlassian 和 Slack 的理念，企业对协作解决方案的要求也越来越高。
当时，我们还没有想到未来产品的广度，但我们相信这些外部环境的变化，一定会让一些很酷的事情发生。
2014 年：MVP阶段
2014 年，我们有了一个 MVP：一个易于使用的电话系统，支持世界各地的电话号码，并且通过协作功能可以在整个团队内进行分享。
一开始，我们的主要焦点是简单、漂亮的 UI/UX 和易于上手。Aircall 上的一切都必须是即时的、无障碍的，而且对一个 10 岁的小孩来说也可以使用。
有了这个产品，我们获得了少数几个客户，它们大多只有两三个用户，主要包括独立承包商、小机构、电子商务初创企业等。我们的目标是巨大的：重新发明商业电话。但我们当时仅仅是向手机提供呼叫转接服务。
在那个时候，使我们与众不同的是，我们能够不把我们宏伟的、长期的野心与我们通过倾听客户和我们的直觉而采取的每周小步骤混淆起来。
我们在 2014 年底做出的最好的决定之一，是让我们的早期测试客户为服务付费。因为在某些时候，当你有了 100 个客户，会收到太多的反馈，反而让你变得不清楚要开发什么。
我们决定成立公司，有趣的是，根据 Thibaud Elziere 的建议（"伙计们，这家公司很快就会在纽约进行 IPO。为什么你们要创建一个法国实体？"），我们决定将其创建为特拉华州的 C-corp。我们（还）没有上市，但未来证明他是对的。
于是，在 2014 年 6 月 1 日，我们让客户为服务付费--每月 19 美元，可以无限量使用所有功能。
转向付费让我们失去了 60% 的客户，但那些留下来的客户在使用产品的过程中发现了真正的价值，我们可以在他们的反馈上继续努力。这个时候，我们的 MRR 是 760 美元。
2015 年：业务开始起飞
2015 年初，尽管整体发展还可以，但我们正在努力筹集资金以加速发展。
在 2014 年未能加入 YC 后，我们组织了一个与投资者的晚会，希望造一造势，但结果是一个巨大的失败。
现在资金开始枯竭，所有的欧洲投资者都拒绝了我们，所以我们开始对自己有些怀疑了。
在绝望的时刻，我们乘飞机到旧金山，试图找到一些钱。在那里，我们设法说服了我们的第一个天使投资人 Davy Kestens（一张 5000 美元的支票），然后是我们的第二个投资人 Michel Meyer。
在投资的那一刻，Michel 告诉我们他投资的原因--这个故事我们仍然与所有 Aircall 的新人分享。
伙计们，你们不是最聪明的，我也不太清楚你们在做什么，但我知道你们永远不会放弃，你们会一直向前走。
而这就足以让球滚起来，更多的天使投资人开始加入，Michel 带来了 NewFund，一个 "真正的 "早期阶段基金。
NewFund 鼓励我们加入一个加速器项目，我们选择了旧金山的 500 Startups。在那里的四个月里，我们适应了硅谷的标准，将我们的客户群扩大了三倍，最重要的是，我们明白了将 Aircall 与 CRM 和服务台相结合是爆炸性增长的关键。
2015 年的最后一天仍然是神话般的日子，我们这一年的目标是 6 万美元的 MRR。在晚上 9 点，我们刚达到 59,994 美元--离目标还差 6 美元，我们不能让这种情况发生。我们的销售团队开始给我们的每一个客户打电话，让他们增加一个用户或一个号码。
这样做愚蠢吗？毫无意义？对我们来说，这是一个哲学问题，一个荣誉问题，一个做我们应该做的事情的问题。
我们在 2015 年年底前达到了 6 万美元的 MRR，这要归功于我们的员工 Chalom 的勇气，他是我们第一批离职员工 Aircallee 之一，现在是一名企业家，是 Aircall Mafia（已开始自己创业的前 Aircall 员工）的一员。
在这紧张的一年中，我们学到了很多经验教训。
到美国去对我们来说是一个改变，它现在是我们最大的市场，极大地提高了我们的标准；
巩固一个核心创始团队是最重要的，对任何形式的成功都至关重要；
一旦有了 MVP，成功就来自于不懈的增长黑客精神和不懈的执着，无论如何都要达到目标；
时至今日，这些经验仍在推动着 Aircall 的全球雄心，包括我们对 "实现目标 "的痴迷和我们对建立有凝聚力的团队的关注。
2016 年：加速发展的一年
在融完资不缺钱和快速的发展势头下来到了 2016 年，前六个月，我们的月度增长超过了 25%，MRR 不断突破 6 万美元、8 万美元、10 万美元、13 万美元、17 万美元和 21万美元，这简直有点疯狂。它发展得太快了，我们在招聘、客户支持和技术方面都跟不上。
我们累得要死，但我们刚刚经历了超增长的肾上腺素状态，从那一刻起，这种状态永远不会离开我们！这种在巨浪中冲浪还总跌落在边缘的感觉，给了我们无限的能量。
我们的天使投资人 Balderton 看到了这种势头，并提出快速做 A 轮融资以保持这种趋势，他给出的估值建议是：上一轮的 2 倍。
在即将接受这个 TS 的时候，我们仍然觉得值得向其他投资人聊聊。很快获得了一个给出比上一轮高4 倍估值的 TS，Balderton 很快对此也表示赞同，于是我们决定签约。
A 轮融资的交易使美国成为 Aircall 真正的总部，而不仅仅是一个远程销售办公室。Oli 在该轮融资后三个月搬到了纽约，并开始在那里建立团队。
在 2016 年，我们了解了超增长的感觉，并对如何尽可能长时间地保持这种感觉有了认识，我们了解到创始人和投资者的利益大多是一致的，但这里的关键词是大多🙂。
2017 年：危机四伏
2017 年的新年过后，Aircall 就开始危机四伏，产品出现了大问题，不能像之前那样正常工作，呼叫随时可能掉，而且我们不知道问题来自哪里，不得不停止向新客户推广，并且让整个公司停了下来，这就是我们一直所说的“质量战争”。
Oli 刚刚搬到纽约，便雇用了一个销售团队和一个销售负责人。"欢迎来到 Aircall。我们不指望你能销售任何东西，只要给我们现有的客户打电话，了解什么地方出了问题"。
这段疯狂的时期持续了大约三个月，至今仍是一个我们无法忘怀的伤疤，因为它影响了 Aircall 的声誉。但它帮助我们更深入地了解了 VoIP、通话质量、我们的软件能力，以及我们需要持续做什么来确保高质量的服务。
坏消息从来不会单独出现。在建立第一个美国团队的六个月后，Oli 意识到这一切都错了。我们没有达到目标，我们没有作为一个团队工作，我们甚至没有感到乐趣。我们必须重新开始，我们以一个更小的团队重新启动，但有一个正确的心态。
在这个时刻，有一个人发挥了作用。Jeff，我们的市场经理（现在是我们的 CMO），加入了这条船。对创始团队的补充是巨大的，Jeff 带来了我们所缺乏的一项伟大技能，能带来规模化增长的能力，有美国的思维方式和社交网络，他还进一步丰富了我们勇气、谦逊和团队合作的文化。简而言之，四个法国创始人组成的团队找到了第五个美国 "联合创始人"。
除了了解到欧洲公司在美国落地时总犯各种大错外，我们还了解到，通过纽约的团队来完善和丰富我们的巴黎团队，在人才、多样性、市场准入和机会方面使我们的力量倍增。
我们也意识到，沉迷于短期的增长在一开始可能是有效的，但我们需要健康的增长，而不是无限制的增长。此时此刻，我们将NPS作为继MRR增长之后的第二个 "重要核心指标"。
2018 年 : 成熟期
Aircall 的一个教训是，SaaS 业务确实是需要时间的！
我们的产品已经稳定下来，但技术方面的问题还没有解决。几乎在一夜之间，任何花了几周时间建立的新功能现在需要几个月，或者几个季度。由于依赖性，甚至发生了回滚。
2018 年年中，我们达到了 1000 万美元的 ARR 里程碑，我们相信一个新的“骑兵队”阶段来了。过去五年有时感觉像阿拉莫之战（或者说是卡马隆之战，因为我们是法国人🙃），但事实证明，SaaS 中没有“骑兵队”。
四年后，我们意识到 1000 万美元的 ARR 意味着一种形式的“骑兵”，尽管不是我们所期望的那样。在这个水平上，SaaS 的复合效应开始给你带来弹性，它是一种潜在的动力，有助于你度过道路上的颠簸。技术也更加稳定，即使有更多的复杂性和问题，我们开始能够雇用一个新水平的人才。
如果我们重新做一次 Aircall，我们可能会在早期更加关注我们的产品和技术架构，而不是不惜一切代价的增长。创始人必须知道，他们有三到四年的时间来建立正确的产品，而到这个时候，所有不属于这个产品的东西都会让你付出更多的代价来建立。这就是 2017 年教给我们的东西。
2019 年 : 规模化
说实话，2019 年就像是在公园散步的一段时间。我们只是在扩大规模，当然，我们有大量的问题，但我们可以一个接一个地解决它们。扩大我们的工程规模和解决技术问题仍然是我们鞋子里最恼人的石头，但我们终于找到了我们的 CTO，定于 2020 年 1 月加入，我们充满希望。
2019 年的教训？有时 SaaS 生活会给你一个喘息的机会。享受它，但不要忘记，你最好及早考虑接下来的事情，并预期下一个悬崖会到来。
2020 年：度过疫情
进入 2020 年，我们的资金还能支撑 6 个月，是时候进入融资阶段了!
我们有良好的发展趋势，良好的指标，而且我们很乐观（希望疫情不会传播得太快......）。事实上只过了几周，我们就拿到了几个 TS，并开始积极谈判其中最好的两个。
在融资过程中中，势头是关键，所以我们正在向其中一个投资者确认，协议将在 3 月 13 日星期五前签署，不再拖延。就在道琼斯指数崩溃的时候，我们正在与一个潜在的投资者进行现场讨论。很快感兴趣的投资人都暂停了，他们中的一些人撤回了之前的报价，而另一些人将他们的估值降低了30%。
作为创始人，我们面临着一个感性与理性的选择。考虑到我们为取得今天的成就所付出的努力，我们对他们撤回协议或降低估值感到羞辱。同时，我们的资金有限，也不知道疫情会持续多久。我们只确定一件事：如果我们有现金，我们将继续发展公司并占领市场份额；如果我们没有现金，我们就会偏离超速发展的轨道，可能再也回不来了。
我们决定尽我们所能，完成这一轮融资。
同时，我们的工程团队从早期过渡到中期是紧张的，许多人不适应我们的规模所要求的流程。这是一个 "小的重生"，就像蜥蜴失去它们的皮肤以获得全新的皮肤一样。这很艰难，但我们仍然乐观地认为 "必须这样做"，这将使我们的技术问题得到解决。
作为创始人，我们从 2020 年得到的主要教训是，我们的建设是长期的，我们必须在 ARR 超过 3000 万美元的阶段采取高标准的行动。这可能意味着要牺牲股权或人才，但我们看到了 Aircall 未来的潜力。
2021 年: 晚期阶段
我们在上一轮疫情期间的融资中受到很大的打击--现在是时候翻篇了。而且我们的 ARR 超过了 5000 万美元，增长速度不断加快，所以 IPO 可能不会太远了。
我们参与到 2021 年独角兽辉煌的热潮中，并在 2021 年夏天完成 10 亿美金估值的新一轮融资，并且将高盛带入了我们的股东，在我们接近 IPO 的时候为我们做了强有力的准备。
Aircall 现在很强大，有 300 多人。我们建立了更好的组织结构，明确了角色，我们变得有点慢，但更有组织。
我们带着满满的自豪感，看到许多早期员工离开 Aircall，去创建他们自己的公司。我们很难过，但也为他们感到高兴，从某种意义上说，这就是生命的循环。有记者谈到了Aircall Mafia，我们感到很自豪。
但是在 Aircall 内部，很多机会不断出现，最令人难忘的是我们大胆地进入了亚太区域。我们设法找到了一个（伟大的）负责人，他全力以赴（以纯粹的 Aircall 方式）在 12 个月内建立了一个超过 50人的团队。结果是巨大的，在短短的 18 个月内，我们已经创建了我们五年前梦想的第三个地区，以完成北美和欧洲的发展势头。
2021 年是我们意识到我们已经进入 "大赌注 "时代的一年。我们必须敢以想象，寻找那些具有 5000 万美元 ARR 的新赌注，对于那些被证明未来潜力较小的项目，要及时关掉。
2022 年：Centaur 阶段
在几个月内，世界已经发生了变化，初创企业的经济环境已经从无限制的资金泛滥转为干燥的冬天。
科技领域有 1000 个独角兽的幻想已经消失了。
说实话，我们对此无所谓。自 2014 年以来，我们的标志一直是一台拖拉机。我们喜欢拖拉机，它们很丑陋，他们很吵，他们走得很慢，但它们不断磨练，永不停歇。
Aircall 就是一台拖拉机，一个关于韧性、勇气、努力工作和永不放弃的意志的故事。
随着 2022 年的展开，我们更喜欢 Centaur Club--ARR 超过 1 亿美元的 SaaS 公司，我们觉得它更好地反映了一个快速增长的初创公司具有影响力和成为真正的 "独角兽"（意味着颠覆性地改变一个行业）的阶段，并反映了一个有弹性的企业的现实。
现在从 2022 年吸取教训可能还为时过早，因此，我们将从我们自 2014 年以来的整体旅程中总结出一条。有时，你碰巧成为了一场冒险的联合创始人，这场冒险可能比你想象的要大很多。它有可能震撼一个古老的行业，并超越你最初最疯狂的想象。然后你会意识到......这一切都是由了不起的人建立的，没有他们，一切都是不可能的。
是的，联合创始人在一开始承担了非常繁重的工作，但我们的成功属于所有 Aircallees；那些仍然在这里的人，那些去尝试新事物的人，以及将来的人。我们喜欢用以下方式欢迎我们的新成员：Aircall 是每个人的旅程，无论你来了一年、五年还是十年，我们都坚持这一原则。