《从零道一》是一档访谈类播客。我们寻找真诚、有感染力的新一代行业领袖，让他们的故事和见解被更多人听见。点击“阅读原文”可直接收听本期节目。
-节目简介 -
本期嘉宾桑文锋是神策数据创始人和CEO。神策数据是一家为企业提供大数据分析和营销科技服务的公司。创业前，桑文锋曾在百度任职8年，一手打造了百度用户日志大数据平台。他拥有浙江大学的本科和硕士学位。在本期节目中，我们聊了桑文锋从河南农村到浙大的成长经历，也聊了他创业最早期是如何组建团队，如何卖出神策的第一个产品，如何与投资人打交道等。他也分享了自己在组织建设和文化上的思考，包括如何让神策在扩张中保持自己的文化，如何定义组织内部的透明度，以及他从中共党史中学习到的组织建设经验。
- 收听节目 -
- 00:01:58 在河南农村长大，考上高中对人生影响最大
- 00:04:04 在浙大找到自己应对学业的方式，到百度搭建大数据平台
- 00:14:41 百度和我的使命不一样：我想要做成一件大事
- 00:15:32 人生最焦虑的时候是离开百度的前两年
- 00:22:42 第一个版本的产品有三个核心功能，第一次客单价 5000 元
- 00:29:22 一开始想做一个想 PayPal 黑帮一样的创业公司
- 00:37:43 神策价值观：给客户带来价值是我们的底线
- 00:41:15 志同道合大于多元: 做成一件事情，不需要全地球的人和你一起
- 00:54:44 在中国做企业管理和欧美的不同: 中国企业需要思想和行动双层管理
- 01:03:41 公司扩大后，如何划定信息透明的尺度
- 01:06:05 如何与投资人打交道: 宁愿把估值做低一点，也要和优秀的投资人在一起
- 01:11:32 如何学习和自我提高：问题出在不敢分享
- 部分文字整理 -
从零道一：你在哪里长大、求学？
桑文锋：我老家是河南省的北部一个小县城，基本上就是农村长大的，对我来说很重要的一个人生转折点就是考高中。我是 83 年的，那个时候，我们老家那边，要么去上学，考上一个中专，然后到学校去教书，这是一条路径。要么就是考高中，然后有机会上大学。我觉得以后上大学也好，创业也好，对我的人生影响都没有当时考上高中影响那么大。因为我们乡镇的初中，每年只有五六个能够考上高中的。如果你考不上高中，你就要务农或者说打工，你的选择是很不一样的。我们县一中当时其实竞争也是非常激烈的。当然你回过头来看，整个学校那种学习，我们讲三苦精神，学习刻苦，心理上能承受痛苦，生活艰苦。基本上就是靠这种方式生活过来了。但回过头来看，努力都是值得的。去年的时候，我见我们高中校长，还跟他说，我们一中就是我们县对外的一个梯子，可以说我们县的人才都是从我们高中出来的。从零道一：你在大学和毕业后去百度的这几年，经历是什么样的？自身的变化有哪些？
桑文锋：刚进大学对我来说挑战还是非常大的。进入浙大，第一个门槛是普通话都不会说，然后也没什么特长。因为高中除了学习，别的什么生活都没有。我记得在高中有一段时间，觉得打乒乓球挺爽，每到下课那 10 分钟，都跑去打乒乓球，后来就为班主任叫住不允许打了。许多这样的经历。所以来到大学后，感觉自己什么也不行，就想就把自己的学习搞好。结果到第一年寒假，考试成绩也是班里面中等，我就感觉很绝望。那时候终于知道什么叫郁闷。在大一下半学期就想，我就不挂科就行了，反正拿奖学金也没有希望，然后就玩了半年。玩了半年到了大二，首先接受了一点，我是一个平凡人。刚开始进大学的时候是不接受的。觉得自己在自己高中也是前几名，来到大学之后，忽然之间你变成一个平庸的人，心理落差还是比较大的。一方面我就得给自己心理暗示，我是平凡人；但另一方面，我想我的人生还是要抓住点东西，不能把时间都这么浪费掉了。我就想，我计算机专业课还是要好好学的，以后参加工作肯定要用。实际上我不知道我以后会做什么，但是一些基本的东西，我觉得是必须的，它一定是对的，我就想把它做好。其实在大学，之所以考试考不好，有一个很大的原因是，我非常鄙视一些考试的常规做法。比如说把往年的试卷好好看一下，最后一节课再听一下老师讲的重点。我觉得这些不能保证你真正学会。因为我读大学时，也很希望把这些课程都学会，所以一般我看一个公式，不知道这个公式怎么来的时候，就会往回倒，研究它到底怎么来的。这个速度比较慢，因为总是往前回滚，再研究。其实我花了很多功夫学习，但不代表最终成绩能好。后来到了大三之后，慢慢想通了，我觉得一方面要学好，但考试也要考好。我也开始把往年试卷好好做一下，最后一节课好好听。结果大三之后，成绩也上去了，自己最想要抓住的东西也抓住了。后来读本校研究生，考研我成绩也是属于前 20%了。研究生阶段，我研究的方向是网格计算。网格计算是当时提出的一种理念，就是未来计算资源会像电力一样，即插即用。我把相关的论文研究了，在我们实验室里面通过集群搭了一个校园网格，提供一个界面可以提交任务。我心想，这些东西理念很先进，但可能是 20 年之后的事情。那时是 2005 年，可能它到 2025 年才会普及下去。然而我想，读两年研究生就参加工作了，又不想读个博士，花这么多功夫研究这个东西干什么。后来因为实习，还做了一些项目，比如高炉故障监测系统、图书馆电子书扫描系统这样的东西。毕业后去了百度，在百度知道做研发。到了 08 年年底，我被安排去带一个实习生，去做一个数据统计的一个平台。我们当时也是基于大数据领域很有名的系统 Hadoop 搭建了一套做日志统计分析的平台。那个平台做了之后，就发现它其实和我在研究生实验室里面的东西差不多。都是一个界面，提交任务，分布式地跑，最后拿来结果。并且在 08 年的时候有一个概念火了，叫「云计算」。我心想，这不就是网格计算改了个名字吗？竟然这么快就到来了。所以许多技术的发展和你的预期差异非常大，我从那时候开始都是在做百度的数据统计这块，搭建平台。后来我希望我搭的平台能够成为整个百度做数据处理的一个壳，所有的这些相关的这种计算任务都能通过我的平台提交。但在这个过程中也发现，只是考虑如何把计算任务跑好，就浪费了大量的计算资源。我想我们应该去搭建一套「以数据为中心」的计算平台，但如何搭，其实不是很了解。但很幸运的是，百度从 Google 那边招来一名总监，就是我之后的上司，也是我的老大哥。他在雅虎干了 7 年，又在 Google 干了 5 年，对如何搭建数据存储平台有非常深的认知和实践经验。他来了之后，就把我的思路完全打开了。这个时候又有一个概念火起来了，叫「大数据」。我想着我们过去 08 年到 11、12 年做的事情不就是大数据嘛，只是我们一直没用这个名字。所以我觉得我在整个工作生涯里面还是比较幸运的。11、12 年，百度成立专门的数据团队，最后又成立大数据部，我等于一直都是在做这个事情，从零去搭建百度的用户行为大数据平台。直到 15 年离开创业，现在做的方向也可以说是我在百度做大数据系统的一种延续。从零道一：在百度或者更早，有没有什么遗憾的事情？
桑文锋：遗憾我觉得谈不上，这跟我的人生信念有关系。我的信念是，你一旦做出一个选择，就尽力去做。做不成也没有什么好遗憾的。我自己不是一个选了之后又后悔的人，更多的是，你的条件决定了你只能做出那些选择。比如我刚去百度时想应该去哪个部门，当时百度有网页搜索、有新成立的商务搜索部，还有新产品。我就觉得，这些网页搜索其实已经比较成熟了，我进去之后只是修修补补，能发挥的作用比较有限。我就想进新产品部，因为新产品部你可以去从零到一去做一些事情。商务搜索部做广告，我也不感兴趣。我从小有过两次这种买卖小东西的尝试，都以失败告终了。所以我一直不觉得自己跟广告、跟商业有啥关系。当然你回过头来看，如果我当时选择加入商业搜索部或网页搜索部，可能在百度的职位或发展上会更容易。在大的平台成长的时候，你要在他的主干道上，才会成长的更快，许多企业都是这样的。但是我不是这样的，我是一个比较有毅力的人。我觉得把整个数据平台搭好，本身是对百度是一个功在千秋的事情。它是很基础的一件事，也是有价值的一件事，需要持续去做。但你做到一定程度，是要学会向上管理的。但因为我是一个做事的人，这些方面我做的是很不好的。有时候上面有些思路我觉得不太对，可能有些事情就到我为止，下面的团队得听我觉着正确的思路去做。没有顺着一种自上而下的思路去做事情。在这一方面，我有我的局限性，当然也正是因为这些原因，我才出来创业。从零道一：当时你从百度要出来创业的时候，具体是怎么想的？
桑文锋：我去百度时，给自己做了一个职业规划：做三年技术然后转管理，接下来看我在百度的发展。如果我能做到高管，我就在百度待着了；如果做不到高管，我就出来创业。但是那个时候只是一个笼统的想法。我这一路其实都是做数据相关的，我对数据本身比较有激情，觉得数据是一个接近本质的一个东西，本身就是一条正确的路。但至于做什么，肯定还是想不清楚。我人生真正最焦虑的时候，恰恰是离开百度的前两年。因为那个时候会进入一个状态：你接下来去做什么？百度的使命是让人们更便捷的获取信息，但这不是我的使命。百度是一个大的平台，我能从中学到东西、发挥我的力量，但这一定不是我的使命。其实在 10 年的时候，我就想清楚了我自己人生的使命。归结起来就是三点：第一点，追求做成一件大事。第二点，追求内心的强大。第三点，追求用积极和乐观感染周围的人。我不希望自己做一个平庸的人，我希望做成一件大事。但如果我在百度，就是一步一步地去做，带团队，我不觉得我能有机会做成一件大事。但是具体做什么，其实我是想不清楚的。但我知道，以后可能会去做和数据相关的事。后来到了 14 年的国庆之后，我一个发小当时打我电话，问咱能不能做一个相亲活动平台。为什么提这个事情呢，是因为我发小之前一直没有找到女朋友，我建议他要多参加活动。说了三年，他终于去参加了。结果后来参加了一个许多人互相认识的一个活动，他没有看上那些女候选人，但看上了女主持人。后来跟女主持人处在一种比较暧昧的阶段。他跟女主持人接触后，了解到很多她们细分行业的痛点，搞个活动不容易。我说咱搭一个平台问题不大，用大数据解决相亲问题。但问题是，这个市场到底有多大，我们如何去把这个平台运营起来。这里面其实还有很多不确定性。第二天我醒的也比较早，就在 Evernote 上面写了一个简单的产品思路，发给了三个小伙伴。其中两个是我百度的前同事，一个已经离开百度，一个跑到了其他部门，还有一个我高中同学，在一家零售企业做品牌经理。我说我打算做个演示实验一下，你们有没有兴趣跟我一起搞？他们三个人都回复有兴趣。过了两天，我给大家开了个会，讲咱们抽业余时间可以试一下这个点子。每个人出 5000 块钱。每个人在 QQ 里面录了一段语音，做出一个郑重承诺：除非我宣布这个事儿解散，大家不然半年之内不准退出。就这样开始了。后来正好启迪之星搞了一个「清华校友创业大赛」，我一个小伙伴是清华本科研究生毕业，现在也是我合伙人兼 CTO。我们就整了个 BP（商业计划书）过去讲。结果后来第二页都没翻到，就被喷过来了。评委也是个喷子，他说你们做婚恋这个市场，知道婚恋市场有多大吗？第一名世纪佳缘 1.5 亿美元，你把他吃了又怎么样？现在你们做这个事情，投资人要么是你爹，要么智商低于 60。我们两个就灰溜溜的回来了。回来路上，还有小伙伴给我打气，说同样一个事情，不同的人做结果是不一样的。同样是电商，李国庆只能做到 10 亿美金，马云就能做 2000 亿美金。但说归说，那时我觉得评委确实还是有点道理。如果一个市场不够大，我们再怎么努力都是没用的。我又想着，咱是不是可以针对智能硬件做大数据服务。2014 年智能硬件火了一波，我就参加活动去看这些智能硬件的情况。结果一了解，他们的出货量非常低，连 3 万台都没有，并且那些大头还被京东、小米之类的占了。我感觉如果这市场没有起来，我们在它上面做服务，估计也起不来。后来我又想，咱应该针对传统企业提供大数据平台。我们就把在百度做大数据平台的经验，抽象成更好的平台，支持的一些传统企业。因为他们有数据但没能力。我们就跟这些潜在客户聊，一个是聊他们觉得这块能够有多大价值，这是有顾虑的。另外一点就是跟投资人聊。投资人听得不太懂，还是对技术不够了解。因为 14、15 年时，大数据概念还是偏忽悠。后来也有投资人给我建议，他说文锋，你还是应该做一些跟应用结合相关的事情。跟应用结合，价值能更体现出来。那时马云还没讲数据中台的概念，实际那时候想的就是帮这些企业做大数据中台。那我干脆就把我在百度做的数据平台加上百度统计—百度统计是一个对外的统计分析产品—做成它们的结合体。我在百度做数据平台时，曾经在和一些外部潜在客户沟通时发现，一旦你想让人家把数据放到百度云上，许多合作就很难往下谈下去了。我想我自己如果以后有机会去做数据平台相关的事情，应该给他们提供私有化部署的能力。在统计分析这个领域里面，谷歌分析是做的最牛、最大的。我就开始想，我们要做一个可以私有化部署的谷歌分析。后来整个点子就归结到这么一句话。归结到这里之后，我就发现，我见每一个投资人都愿意投。到后面就变成了拿谁的钱的问题。所以 2015 年 4 月 20 号，我从百度离开，4 月 25 号把团队搭起来开始创业。那一段时间有很多点子的碰撞、调整，但最终我觉得我们还是比较幸运的。当我们真正确定了做的事情后，跑通是比较顺利的。从零道一：当时做出来第一个产品原型长什么样？你已经讲到它是一个私有化的谷歌分析，但是第一个版本有哪些功能，收到了用户什么样的反馈？
桑文锋：当时我们整个项目的 1.0 版本规划了 10 个功能，预计花 4 个半月时间能把它推出来。这还是我们百度系的「精装部队」，最开始整个团队是 10 个工程师加上 1 个设计师组合起来的。但我想，憋大招有风险。我们一共融了 600 万人民币，一年时间就会花完。如果做不出一个有用的东西，风险还是挺大的。我想咱能不能先少做几个功能，我的小伙伴也是按照这个思路来的。后来我们就抽了三个功能：事件多维分析、漏斗分析、留存分析。等于把 10 个功能里面挑了 3 个比较关键的拿出来，打算花一个半月时间做出 0.1 版本。后来差不多花了一个半月时间，0.1 版本就出来了。出来之后，我就开始拿着 0.1 版找一些种子客户聊。种子客户怎么来的呢，一个是我们百度系兄弟团队，就是百度人出来创业，或者加入其他创业公司做技术负责人的。另外一个就是投资人兄弟团队，像我们拿的天使投资人里的线性、明势，还有薛蛮子投的这些兄弟团队，又找他们去聊。我们整个定位就是要做一个可以深度分析用户行为的工具。在实时、灵活的多维分析上，我们是非常强的。拿给他们用之后，他们觉得这个功能还是挺好的。但是客户说：“你们缺了一个功能。”我说：“缺什么功能？”他说：“不行，文锋。你不能让我们每次做一个分析都从零开始。应该去把一些分析的模式保存下来，下次用的时候，才比较方便。”后来我回去就跟团队说，咱接下来一个月，其他事情都不要做了，只做数据概览功能。包括手机的事情，咱们都一起做下来。又过了一个月，到了 7 月中下旬，我们的 0.2 版本就出来了。出来之后，我又找这些种子客户聊 。之后就开始有种子客户问我：“你们打算怎么收费？”我心想，我们到了一个时间点。后来有一个也是百度的兄弟出来创业，做了一个教育类的公司，线上线下结合的 O2O 项目。他正好跟我一起去参加一个活动，问我现在做的是什么，我就跟他讲了一下。他说：“我有需求。”因为他之前是贴吧的经理，之前用我在百度做的平台比较多，我们两个也非常熟。他说：“你打算怎么收费？”我说打算每个客户一年收 20 万。然后他说：“我一共才融了五六百万，你让我拿 20 万给你？这个不行。”
我说：“你愿意出多少？”
他说：“我愿意出 5000。”
我说：“成交。”就这样，我们谈成了靠产品卖出去的第一笔生意。到 9 月底的时候，他把钱打过来，我们团队非常高兴。我们花几个月时间做的东西真正卖出去了，整个团队看到了希望。中间还发生了一件事情。在 9 月 25 号，我们整个公司成立 5 个月的时候，我们通过 36 氪写了一篇报道文章，并且发动周围的小伙伴帮我们在朋友圈和群里转发产品发布的消息。本来我觉得接下来一周有 100 个人申请试用就可以了，结果当天晚上有 200 多个，当周就接近 500 了。这件事情对大家影响还是非常大的。从那之后，整个团队士气一直比较好。有许多人创业的节奏感没有我们把握得好。其实我在做这些事情的时候，很注意如何把节奏打出来。用咱们中共的话来说，就是从胜利走向胜利。这是开始的那一段经历。从零道一：一开始的2-3年，你是怎样招募到最早期的一批员工的？特别是你怎么说服他们加入一个还成立没有太久的公司？
桑文锋 ：其实这是幸运也是不幸。幸运就在于你之前有积累。我早期的时候跟团队说，咱们不是从 0 到 1 在创业，说起来咱已经创业 8 年了。我是从我加入百度开始算的。因为我创业的其他三个合伙人，之前在百度都是我的左膀右臂，其中有两个比我离开的早，因为这个事情大家才聚集到一起。另外一个其实跟我已经不是同一个部门了。我本身在带团队，在性格也好、品格也好，在凝聚人上还是有一套的。许多人还是愿意跟着我一起去做事情。在开始的时候是这几个我的左膀右臂，还有几个一线快枪手，有些是我老婆的前同事，一起凑了一个团队。之后很长一段时间，我们的人员是非常少的。当时我对「PayPal 黑帮」是比较认同的，像彼得·蒂尔、埃隆·马斯克，还有陈士骏这一拨人。我觉得我也应该要做一个像 PayPal 黑帮一样的创业公司，小而美，我根本不希望整个公司很大。有些人有意向加入我的创业团队，我都不让进来，我觉得不需要那么多人。所以在很长一段时间，我不是说如何去吸引人进来，是压根就没吸引人。开始的客户开拓主要是靠我跟另外一位合伙人耀洲去跑。到 15 年底的时候我就拍板，做了一个明年的计划：2016 年，做 300 个客户和 1500 万营收。这样肯定不可能只靠我们两个人跑，我们两个人打死也不可能拿 300 个客户。我们要组建销售团队。最早的时候我们还是一种精英思路。我们开始想，应该从 IBM、Oracle 去招那些有技术背景的销售，招 20 个，每个人每年开拓 20 个客户，这就 400 个客户，我们就成功了。但后来发现，你一个也招不过来。因为人家根本不知道你，也没啥兴趣，我们也联系不到这样的人。后来有朋友介绍了我们第一个销售总监，他提建议说放低对销售的要求，让我们的产品上手更容易。然后我们就开始按照这个思路来。我们最早一批销售，有卖鞋的、卖衣服的、修下水管道的、有在国企坐班的，就这么组建的一个销售团队。开始的时候，培训了一下就让他们去做演示。演示的时候发现，他们把一些数据分析的专业术语随机组合到一起，然后念出来。我的心是拔凉拔凉的，这怎么能行。结果过了两个半月的时间，竟然真的有人出单了。我当时还是挺惊讶的，我靠，这个东西还真能卖出去啊。那年 5 月份单月我们做了二三十万的销售额。我当时连回都没回答。我心想，咱们现在这二三十万都不知道怎么弄过来的。做 100 万，谈何容易。结果没想到，到了 7 月份我们真的突破了 100 万，比计划还要提早一个月。我那时候跟团队说，咱每次突破 100 万，就集体团建一次。七到九月我们过了快乐的三个月，因为每个月都做了超过 100 万，大家士气也比较高涨。所以回过头来看，我们早期团队一方面是百度的底子，另外的其他角色，像销售这些，真的就是临时拼凑起来的。我觉得节点非常重要。我们那个时候需要一支销售队伍，在 16 年初的时候开始队伍组建，全年做了差不多 1600 万的销售额。虽然客户数 200 多个，没有达到目标，但如果没有把销售团队组建起来，后面是不可能完成任务的。这是我们早期的一个团队情况。回过头来反思，我们在招聘上还是太慢了。很长一段时间，我们竞争对手的团队规模是我们的两倍，但是我们的产品迭代速度比它快。我们经常说，为什么他们人多，我们还比他们做得快，因为他们有产品经理，我们没有产品经理（笑）。其实这些都是错误的理解。开始的时候做产品，靠我和我们 CTO。但是后面业务复杂，光靠我们是不行的，只能把握大的思路。所以我们栽了很多跟头。比如说我们的 HR。我们之前只有一个行政，到了 17 年中，也就是公司成立两年的时候，我们才招了第一个 HR。前三四个月觉得表现不符合预期，后来还淘汰了。直到现在，我们在 HR 团队上其实都是拖后腿的。过去这两年已经好很多了，但是我觉得这个速度还不快。2021 年，我要把我的 HR 团队再扩大一倍，因为这是我们组织的保障。你这一块太弱的话，想去扩大队伍其实是比较难的。中间一段时间，我们觉得人事效率比较高，不需要招那么多的人。之后在 19 年遇到了非常严重的挑战。整个公司的战略在朝产品矩阵做的时候，发现研发人力根本跟不上去。以前是一匹马在拉一辆车，现在是两匹马在拉五辆车。可想而知，就是拆东墙补西墙。其实到现在为止，神策要解决的问题都是在如何扩大研发队伍。我最近刚给自己定了一个 OKR，就是要在 2021 年主动约见 50 名架构师，包括今天中午我都会见一名架构师。这个事情对我们很关键，你要花足够的精力在上面。在队伍扩大上也是有得有失。最开始你幸运的东西，到后面往往是你栽跟头的地方。从零道一：当你做了两三年，更多人要进来的时候，你怎样保证组织的文化是能够规模化的？
桑文锋 ：在团队还很小的时候，我都非常重视这一点。我是一个比较重视团队力量的一个人，我深信这个东西。我觉得一个人跟一帮人的威力是很不一样的。因为我从百度离开，其实对百度本身是非常了解的。那时候我去看百度到底中间存在什么样的问题，自己的感觉就是组织性、价值观。在组织性上，我觉得百度是一个更接近硅谷的公司，就是工程师的文化和做事方法。但实际上在中国，许多时候你需要通过组织的力量把大家凝聚到一起，而不是一个非常松散的状态。松散的状态就是说，它能打胜仗，但是不能打败仗。另外就是价值观。当然我不是说百度的价值观有多大的问题，百度讲「简单、可依赖」这种文化，但这样我们就没有把价值观明确地亮剑出来。谷歌讲「don't be evil」其实就是一种亮剑。当我们出现分歧和冲突，会有一个尚方宝剑拿出来。百度在这方面肯定可以做得更好。所以我在创建神策的时候，就希望一定要在这个方面吸取教训。所以从公司成立开始，我就定了一条价值观：给客户带来价值。这是我们的一个底线。我们早期的时候还没有几个客户。其中有一个客户给我们付了钱，也签了合同，但结果过了两个月，我发现他没有用起来。我就让销售人员联系他们，问问怎么回事，结果人家业务调整了，这块没有需求。然后我就让销售总监把钱退回去。我们不要这样的客户，无功不受禄。还有一个客户略微偏传统一点。前年他们的数据负责人把我们引入，结果过了两个月，他离职了。之后就导致我们整个项目交付遇到挑战。
后来我们觉得，这事交付不下去，我们销售就联系他们，要给他们退钱。开始他们的 VP 觉得我们是个骗子。后来我们把财务处的单据都给他。他说，我从来没有见过我们的乙方主动找我们退钱的，我们神策是第一个。后来又过了一年，他们有了新负责人，又跟我们重新建立合作。这就是说，价值观是做出来的，你不能只是一句空话。我们的销售在跟客户沟通的时候，客户可能会担心，后面如果用不起来要怎么办。我们的销售就可以拍着胸脯，你到时候用不起来，我给你退钱。建立这样的价值观，你做事的时候的目标就不一样。咱不是为了把合同拿下来，而是真的在考虑在客户场景上发挥我们的价值。如果发挥不了价值，对我们来说就不是一个好的合作。按照这种思路，我们神策其实主打的还是订阅制SaaS 模式。我们服务的这些互联网公司只允许签一年合同，不允许签多年。其实有些 to B 公司可能会考虑签个三年，这个客户等于就锁定了，更加保险。我们恰恰不是这么想的。我们想，应该把刀架在乙方的脖子上，架在我们自己脖子上。我们和客户合作，合作不好，客户就跑了。这就逼着你在这一年里面好好做，不然就没有下一年了。所以这样恰恰会形成一种共赢的状态。所以我觉得 SaaS 模式最伟大的就是它的订阅式制，并且是一个比较短的周期。但是我觉得在国内，按月比较难操作，因为这个流程还是要支付的。按年、按三年能更好地控制，跟客户的合作更加良性。对于组织本身来说，我们神策强调思想统一，强调一致性。就这一点来说，前一段时间我开战略沟通会，就会有员工问：“我们如何去建立包容的多元文化？”我们确实没这么想，我们想的是「志同道合」。所谓「志同」，是大家都要认同这件事情。「道合」是说，我们有你认同的文化价值观；如果不认同，你就离开。我觉得做成一件事情，不需要全地球的人都跟你在一起。我在非常早期的时候就跟团队讲一句话，我们要么一起掉坑里、一起爬出来，要么都在坑外面。我不允许有些人在坑里面，有些人在坑外面。我们其中的一条文化是，要么不接受任务，要么全力以赴。我们非常强调这种一致性，尤其是在团队非常小的时候，应该把力量更加集中。我们公司在员工数量达到 280 人之前，每一个人终面都是我面的。因为我想，我们神策会成为一家成千上万人的公司。早期我不希望有一块骨头是坏的，我们尽量要保证有一个好的底。所以我会看，他对大数据分析是不是很有兴趣，是不是一个积极主动的人，是不是具有快速学习能力。对这些东西的高要求是基础。他对事有没有兴趣、对组织认同不认同，是比较难改变的。这些尽量作为我们招聘的筛选条件。我们做 to B， 是一个产品加人的生意，人的比重其实比较大。尤其是在中国，许多时候你没办法单纯卖一个产品去解决客户的问题。你需要加上人的服务。我们神策其实是 80%的产品，加上 20%的服务。这些服务如何更好的提供？许多时候是人在跟客户打交道。随着存在的客户规模扩大，我们的组织一定会变成一个千军万马的组织。你怎么保证大家这种效率？这就是如何打造一个更强的组织。其实在国内真正组织搭建得好，比如一个阿里、一个华为，他们都是强文化的组织。然后我就看他们学了谁。他们都是学了中共。所以我就开始去研究中共。从 17 年到 20 年，我中间花了三年时间研究一个问题：中共为什么有这么强的组织性？我看了金一南的苦难辉煌、毛选、邓小平文选，这些我都认真看了。长征相关的故事我也研究了很多，长征许多地方，金沙江、大渡河、遵义，然后还有四渡赤水，就延安没去，井冈山这些地方我都去过。参加了一个社团，亚杰商会，我也带着这个社团小伙伴一起去学习。所以可以说，我对许多党史里面的发展细节都研究得比较多。后来我就总结中共组织为什么这么强，有四个方面。一是信仰对一个伟大的组织是非常重要的。对于一家企业来说，就是你的使命和愿景。说起来，中共早期其实不是一个被人看好的地方。我在嘉兴南湖中国人大纪念馆里面看，当时的社团挺多的，当时的主意也是挺多的，为什么中共组织到后面真正能够发展起来？其实许多时候真的是要靠很强的信仰在里面。比如淮海战役的时候，有一些农民推小推车帮着运送物资。有些农民两天两夜，就用个小三轮推一发炮弹。中间下雨了，怕淋到那炮弹，把自己衣服脱下来、盖上去，等到送到目的地还不走。还得等炮弹打出去了，自己再回去。你说这是一种什么样的心理？早期的时候，送一封信、挖一个坑，你都可能丢性命，但是许多人还是愿意这样做。他不觉得自己做的是琐碎的事情，他觉得是很有意义、有价值的。对于我们创业者来说，在一个公司里面，你看见有一个垃圾桶倒了，可能随手都会把它扶起来。你不会觉得这是一个琐碎的事。因为你觉得这些东西都是为你最终实现理想添砖加瓦的，它都是有它的价值。这就是信仰的力量。如果你对一个事情没有信仰，那你的行为就是背叛。你会想，如何自利、如何对自己是更好的？我开发的模块是不是最核心的？我的工资是不是最高的？我是不是晋升最快的？一切从自己的利益出发。这是我觉得有没有信仰最大的差异。所以在很长的时间里，我觉得中共的共同信仰起到了很大的作用。有一些早期党员，家里其实都是地主出身，家里面有良田。万亩谈不上，可能几千亩是有的。但是他就是要把自己的资源贡献出去，因为信仰的力量。所以我觉得一个前提就是共同信仰。有了信仰之后怎么做？那就是第二个点。有一种反省机制。信仰是什么？信仰是你坚信它会生效，共产主义会到来，但是你又没办法用科学去证明。到真正去做的时候，就会出现一些偏差。有时候左偏、有时候右偏，因为你没办法用一个很科学的方式去衡量。而这个时候，你就需要有一种机制，反省机制。你看中共的探讨、批评与自我批评，其实都是在让整个组织自我反省、自我否定。你说在中国历史上出现的这些组织，有哪个组织能够给自己开一个会，就换领导了？你说这是什么样的一个力量。开会其实在整个中共的发展里面很重要。学历史就能看到，许多时候他是一种「反省、自我总结、纠偏」的一个过程。这些我觉得非常的重要。第三点就是锤炼。如果你有一个信仰，又有一套机制，就会显示出一种前途。有这种前途之后，就会有投机分子进来。比如一个地主可能给他小孩说，儿啊，你加入他们组织，开会的时候，探讨一下对咱们有利的事情。类似这样的。但这个时候，你的队伍其实就不纯洁了。这个时候就需要锤炼。这种锤炼有可能是外部锤炼你，也有可能是你自己锤炼自己。比如说中共发展史上，一个是四一二反革命政变，这个是外部在锤炼你。四一二反革命之前，中共党员有 5 万人，反革命之后有 1 万人，直接干掉了 80%。这个时候，有些人就直接登报，宣布脱离中国共产党；有些直接背叛，说他们是共产党员，抓他们去。所以整个组织被大大削弱了。这里面许多意志不坚定的就被干掉了。后来到了 1934 年，中共长征。从瑞金出发的时候，长征有 8.6 万人，到陕北的时候，不到 8000 人，干掉了 90%。这次不是说意志不坚定，体力也不行。因为整个长征 25000 里，每天 35 公里，就是每天一个马拉松。有些可能直接留到当地了，有一些就走不下去了。所以我觉得，其实后面真正到陕北的时候，虽然人比较少，但是非常的精壮。就像阿里在 2001 年的时候，经历互联网寒冬，人员裁了三分之二、工资减半，就类似这样的处理。但他其实在后面造就了一个更强的队伍。就像金一楠那本书的书名，《苦难辉煌》。你经历了这种苦难，心中又有梦想，这个时候造就的辉煌其实是更加绚烂的。这就是说，一个伟大的组织，它是要经历锤炼的。像我们神策过去几年，我觉得不管是在竞争局面还是在客户开拓上，发展整体都是比较顺利的。如果没有外部的力量给你带来压迫怎么办呢？你必须要自己锤炼自己。你看华为其实就是一个这样的典型，任正非总是讲，冬天来了，总是在讲。他是讲这种巨大的生存危机。但是后来真正来的时候，士气反而变得更强大了。因为这个组织是经历过锤炼的。比如他让大家集体下岗、集体辞职，然后重新应聘。他要在喜马拉雅山上打一个缺口，保持人员的流动性。他许多时候是在整自己的，自己搞自己、自己跟自己过不去。就像 Keep 的那个标语，自律带来自由。他对自己有更高的要求。我们神策其实中间也有过类似的经历。我们在 17 年的时候，在六七八九 4 个月制定了一个「6789 计划」。这就是提出一个挑战性的目标，去进行比较大的组织和流程上的调整。当然这个过程里面，一定有些人适应不了。适应不了就让他离开。我们去做一些流程调整、主题调整，你都适应不了；以后我们神策转型做其他事情，你是不是更适应不了？我觉得这就是像阿里的文化里面讲，“借假修真，借事修人”。我们一方面是要完成业务目标，另一个很重要的方面是在打造一个组织，在这上面去花更多的功夫。第四个点我觉得是组织机制。你不能只是在组织上、思想上做事。九千万党员这么大一个数字，你怎么保证它有效的运作？我觉得在早期其实就建立了一些比较好的机制。一个是党委是多人决策，不是一个人说了算。其实是集体的力量，共创的力量，一起商量如何去做事。阿里之所以能发展到现在，包括我自己上湖畔这两年最大的一个收获，就是共创这种机制。面对未来不确定性的事情，我们到底怎么做？你一个人思考的时候，是有很多盲点；但是如果你能开动一群人的脑力，大家一起去积极想办法，围绕一个大的目标，这个威力就大了。这就是从单机计算变成了分布式计算，变成了云计算，威力就要大很多了。所以中共党委多人决策的机制，我觉得是非常牛的。这种机制能保证不去犯一些低级错误。其实许多时候他是有一种自我纠偏机制的。还有像在井冈山时期，支部建在连上。它通过党小组，连上有支部，班里有小组；通过党员，真的是深入到毛细血管，到每一个士兵。这样的话，在战斗的过程中，冲锋的时候有人领头，撤退的时候有人垫后。它能打胜仗，即使打败仗的时候，也是败而不溃的。它是有组织的策略，所以这一方面它就会更加强大。所以我觉得这四个方面，从大的来说是两点，一个是思想管理，一个是行动管理。思想管理是关于共同信仰、关于反省的。行动管理是关于锤炼、关于处理机制的。而这也是我思考整体上在中国去做企业管理，跟在欧美一个非常大的差异。在中国许多时候是要做两层管理的。就像奈飞文化里面讲，只招成年人。中国没有多少成年人怎么办？没有成年人你就不干了吗，你还得干是吧。你就要建立机制，让不是成年人也能好好地发挥它的威力，这就需要有思想管理。而西方管理不是这样的，他们因为有基督教，把大家都格式化了。工业化的基础比较好，职业化的人比较多，所以许多时候只要做行动管理就可以了，只要保证你的行动按什么标准去做。但是中国的企业，许多时候你要是不做思想文化上的管理，鬼知道你的员工会干出什么事来。我不是说阴谋论，但实际情况是，许多边界是很难把控的。所以我觉得要去做思想管理加行动管理，这也是我们神策借鉴了中共的管理思想。我们比较强调这种属性和价值观。我们内部有《神策军》的文化杂志，把我们的文化故事讲出来，对外也会讲。我们内部还有客户小报，讲我们客户怎么骂我们的，我们客户怎么打单的时候输给竞争对手的，怎么去把一个之前丢失的客户又挽回的，讲这样的故事。让在后台做研发的同学也能听到一线的炮火，我们就会达到这样的一种文化。我们每一两个月都会开全员的战略沟通会，我们的使命、愿景、价值观，每个月都会讲。我们在战略上做的调整、我们的思考，都会给大家同步。还有我们的销售数据，全员都是知道的。我每个月工作日的最后一天，晚上 7 点左右，都会把这个月的业绩给全员去说。我们在这一方面花的功夫比较多。另外，围绕我们管理者的考核，每年年终考核的时候，我们针对管理者会把我们的文化价值观拆成 23 个细的条目，围绕这些把事情做到极致。流程和组织架构都是为了提升效率，而不是相反。类似这样拆成细的条目考核，给每一个领域打分，也借鉴了阿里的体系。我们在这一块确实花的功夫是要远超于其他创业公司，我们相信我们去把这些东西去做好，我们在未来组织变大的时候，这种优势会越来越明显。从零道一：在过去的这几年，你的领导力和领导风格有没有发生过变化？
桑文锋：我们神策强调就事论事，强调坦诚沟通。这些东西其实需要你自己去以身作则。比如说在 2018 年的时候，我们做一个新产品的探索。当时我们寄予的希望也是比较高的，后来它的发展不符合预期，其实很大程度是对市场的一种误判。到年底全员沟通会的时候，我给全员承认这个问题。其实主要责任还是在我，是我对市场的误判带来的问题。我是对创新比较有追求的一个人，也是比较理想主义的。许多时候，我的做事方式会强调「单点突破」：我总是在找四两拨千斤的那个点，希望通过那个点去撬动整个组织，撬动一个事情。但在团队比较小的时候，这个方式是比较有效的。因为许多时候我都能直接跟我的合伙人探讨，他们就是具体的执行者。战略制定跟战略执行是一体化的，所以执行起来比较容易。但是我们现在整个团队有 700 多人，许多时候靠这种方式就很难做好。也有可能你想到一个好的思路，要调动整个公司，但实际整个公司没有跟着你转。只有 20%的人是跟着动的，剩下 80%其实还是按部就班的。因为他做的时候可能不理解，对一线可能很苦恼，就会带来很多问题。所以我们最近整个团队也在调整。其实我们神策是一个比较扁平化的机制，但我们现在也在建立层级沟通机制。以前我觉得直接开个全员沟通会，每个人都掌握副本，这不是更高效？但实际不行，他只是把副本拷过去了，但是他不理解，没有升级到他的系统里面。恰恰需要层层传递、沟通，才能实现这一点。所以我们神策现在就在重新打造我们的沟通机制。另外关于目标管理，其实神策很长一段时间都是「思想统一、战略共识」，这是高层。下面就是讲“关键问题驱动”，什么是关键问题、怎么行动、结果是怎么样的，就按照这种方式去做。开始的时候团队比较小，可以很好的运转。但其实 200 人之后，整个团队会发现，许多人没有办法把公司的战略跟自己具体的目标关联起来。而我们本身不去考核各个部门的目标这些东西，做得没有那么细，就带来很大问题。所以现在我们恰恰是在补目标管理这块。我们开始在目前的管理层、主管这些层面推行 OKR。之前我看不上这些东西。我觉得自己总结的「思想管理外加关键问题驱动」这套，不比你 OKR 差。但现在实际来看，就是有些问题解决不好、解决不了。可以说过去这两三年，我们发现之前许多坚持的东西、或者行之有效的管理手段都在失效。你得重新打造新的组织方式、沟通机制，才能让它有效地运转起来。我觉得不能把自己神化。其实许多时候，一个 CEO 到后面很容易出现你跟整个业务是脱节的，因为你掌握信息的途径也是有限的。如果你本身越来越脱离这些业务，又要直接去指导业务的时候，就有可能做出有偏差的东西。你需要认知到你的局限性，尽量去把双重的沟通机制、建立共识的机制更有效地发挥起来。确实许多时候，我是希望把一些事情给打穿的。但我不是一个说了就不能改的人。不能说在一个公司里面，你 CEO 讲了，就君子一言驷马难追，我觉得不是这样的。错了咱们就改，就事论事，实事求是。其实许多时候 CEO 会担心自己在整个公司的权威问题：你总是做出一些东西被证明是错的，或者大家对你不信任，你会有一种恐惧感。但我觉得恰恰不要这么想。因为我做错了，是指这个事做错了。不能说因为我做错了这个事情，整个人就被全部否定了是吧？我们恰恰是在营造这种氛围。所以这一点我觉得是我们神策一个比较好的地方，让我能够更好地放开自己。错了咱们就改，错了就承认错误。这一点只要保持，我相信对我们的发展绝对是很有益处的。嘉宾推荐书籍：《苦难辉煌》《跨越鸿沟》《精益创业》嘉宾联系方式：知乎「桑文锋」(http://www.zhihu.com/people/sang-wen-feng)- 往期精选 -
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