快销巨头宝洁：我们到底需要什么样的人？

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当我们谈起工作的好与坏，往往会用薪酬、福利等显性条件来衡量，但公司文化这种隐性条件往往为人所忽略，尤其是国内企业更是把企业价值观当作是一种可有可无的点缀，但在众多外企，价值观，用人准则会切实影响团队的氛围，塑造公司的工作环境，以下就我在宝洁的经历讲述一下典型的PGer和他们的工作环境。和所有的outsider一样，当你以外人的眼光看待这个快消巨头时，你看到的只是它的光环和名誉，而非塑造这一切的人。

以人为本

这个词你似乎可以在任何一个大公司的对外宣传中看到，但可以肯定的是，有很多公司只是把它当作口号一样的宣传语，而把它深入践行的公司也有不同的解读和做法。宝洁的以人为本，并非是国企式的大发福利，也不是老板大灌心灵鸡汤，而是切实关注你的职业发展。宝洁的实习生选拔和应届生的准则是一样的，甚至因为人数限制而标准更高，所以即便对于实习生，也有规范的培训系统，每名实习生都会指定一位公司的资深经理担任mentor，他会帮助你认识、理解公司生意运作的知识，并为你解答你在职场上的困惑，而实习期间带你完成项目的往往是另外一位经理，这种安排确保了一些不方便和业务经理分享的想法，仍然在公司的架构内得以解决。

一旦你成为宝洁的正式员工，对于职业的规划会成为你与老板每次review的重要内容。宝洁不轻易招聘外部人员，基本所有高级管理人员都是在公司内工作10年，甚至20年的老员工，这就是所谓的内部晋升原则。这也意味着，宝洁必须有一套行之有效的晋升系统来确保内部从下至上的流动体系。在PG内部，关于职业规划没有什么想法是没有什么禁忌的，不管是换客户，还是换岗位，甚至于换部门，都是可以拿到桌面和老板谈的，一旦你的职业发展方向得到确认，老板就会帮助你设计向那个方向的流动通道，也会尽其所能的为你提供展示的机会，塑造你个人的口碑，积累那个岗位所需要的能力，这就是宝洁版的以人为本。

Can be done

这个短语原本是宝洁CBD部门员工的演绎式解读，但这种对工作的执着是你在每个部门都能轻易察觉的。每年7月是宝洁新一财年的开始，所有的宝洁人都会在这个月初完成全年的目标拆解，如果你是市场部员工，你会细化到每个品牌今年的活动及其对应的市场占有率目标，如果你是销售部门的员工，会细化到每个门店，每个品类的增长目标，只有通过层层拆解，责任到人，才能确保公司充满野心的增长计划变为现实。这种精神落到现实，就是敢于承担，不找借口。一旦你承诺了某月，某季度或某财年的目标，你就一定要实现，无论这个过程种遭遇了多少困难和没有预计到的突发状况，这种气氛在公司一旦形成，就会形成巨大的合力，推动整个公司的发展

领导力

Leadership这个词在宝洁是最常提到的，即便是一个对宝洁稍有了解的人，也并不陌生，可outsider很难理解宝洁为何如此强调这项能力。宝洁这个体系是一个典型的金字塔结构，这种结构的弊端往往就在于公司顶层提出的指令，在落实过程中被层层减弱，最后消于无形，属于典型的大公司病中的一种。因此为确保公司的指令能被最大程度的落实，就需要精兵强将来层层加强。凡是进入宝洁的人，都会被冠以经理的头衔，哪怕你是一个初出茅庐的应届生，一样会接手数千万，甚至上亿元的生意，带领一个工作经验远胜于你的执行团队，这都意味着你需要有高于常人的领导力。但宝洁不会拘泥于你领导力的形式，只要在你的领导下，团队成员可以被激励，公司的目标得以实现，怎么发挥全凭你个人对领导力的领悟。对于领导力，每个人都有不同的解读，我记得公司一位高级经理曾对我说过：“领导力不是没有前提的，领导力也需要建立在客观的基础之上。”因此宝洁对领导力的强调不是空泛的“管人”、“当领导”，而是需要你根据实际的工作情况，确立自己的领导风格，带领团队有效的完成公司部署的战略目标。

宝洁是一个庞然大物，从一个人的眼中看过去难免有管中窥豹之嫌，就我所知，宝洁每个部门根据自己工作内容的不同，对不同能力均有侧重，但以上种种是我认为具有共性的。另外，不同于以麦肯锡为代表的专业服务类行业，宝洁并非一个区域之间有着紧密配合的公司，每一个区域都有着自己的策略和目标，这些都是由美国的总部直接下达指令的，这就意味着在每个区域内部，执行是头等大事，即便有所发挥，这也是在公司大目标下的内部调节，而非改旗易帜。宝洁被称作业内的“黄埔军校”，那作为军人，服从就是天职。因此不论是从选人用人的标准，还是公司的培养晋升体系，都是围绕着这套体系打造的，所以宝洁需要的正是一位能听令，善打仗的将军。

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